移动互联网时代微课设计与制作

移动互联网时代微课设计与制作   4280元/人 课程收益 ✔学员参加完培训之后，能够： ✔ 进行微课教学设计，编写微课脚本 ✔拍摄微课真人情境视频素材？ ✔使用视频、音频软件制作微课； ✔萃取岗位经验、技能，成为企业内部移动式、碎片化学习内容设计师   　 深 圳 2017年6月23-24日 上 海 2017年7月7--8日

授 课 讲 师 国内微课实战派第一导师 张海 老师            张海老师是国内最早开发微课的人之一，微课开发的先行者，是首屈一指的实战派微课开发专家，是少数既精通教学设计、课程开发，又熟练掌握影视拍摄、视频剪辑技术，并能将二者跨界运用于微课设计与制作的创新型微课设计师。 张老师从事人力资源与培训相关工作十五年，曾在两家大型外资企业任职，多次参与ERP-SAP系统、e-Learning学习平台、企业网络学院等建设与实施。最近的工作经历是服务于上海一家智能科技企业，负责移动互联网学习战略的规划与执行。 张老师对加涅、布卢姆、W.迪克、梅里尔等人的教学设计理论进行过系统深入的研究，并在课程开发实践过程中总结出一套更加简化、实用的课程开发八步流程，基于此流程开发课程更适合当前国内培训行业的需要。 2008年张老师开始探索设计和开发e-Learning课程，两年内开发e-Learning课程38门，实现新员工入职培训50%的课程通过线上培训进行。 2011年张老师开始进行微课开发研究，并于2011年11月~2013年5月年带领团队开发出200多门10分钟左右的微课，涵盖酒店前厅接待、客房服务、销售技巧、工程维保、财务管理、质检监督等各个方面，用于1,400家连锁酒店各岗位员工的全方位培训。 2013年张老师与机构合作成功实施了销售微课的开发项目，开发精品微课50门，掌握了影视拍摄与后期制作的全套技术。 2014年张老师为一家高科技企业开发销售、技术、生产、新员工培训等微课250门，同时引入手机微信学习平台，建立线上学习与线下考核的培训管理机制，成功实现关键部门移动式、碎片化学习，员工参与率高达98%。 2015~2016年，张老师为中国移动、中国电信、招商银行、浦发银行、中国银行、平安保险、国信证券、国药集团、雪花啤酒、光明乳业、上海汽车、TCL、科宝·博洛尼、摩恩、红星美凯龙、苏南硕放机场、西藏航空等国内知名企业提供内训、咨询服务，辅导4000多名学员成功制作各类微课数量达800多门，学员平均满意度高达96%。 大量的微课开发实践促使张老师逐步形成了独特的"以问题为导向展开，以解决问题为目的"的微课开发核心理念，也总结出最佳的微课课程结构。 授课风格： 张老师是为数不多能将微课开发这门技术型的课程讲授得既专业、实战，又生动、有趣的老师，也是为数不多能让学员在课堂上产出微课成果，收获成功喜悦和成就感的老师。 张老师擅长运用讲故事、举例子、打比方的方式解释微课设计原理，循序渐进、由浅入深的教学方式使学员易于理解和掌握。张老师非常注重课程的实用性，摒弃华而不实的内容，在教会学员如何正确使用技巧和工具的同时，还帮助学员建立自己的学习资源库，使学员训后依然能够不断进步    课 程 大 纲 第 一 天 上午   破冰  和开场  使学员快速和全身心投入到课程中来  讲师介绍  课程介绍  分组  【明确重点】关于微课最想了解的4个问题   走进微课  【聚焦问题】微课反面案例观摩  【激活旧知】讨论：  这个微课有什么问题？  如何改进？  【论证新知】教育理论、教学设计与五星教学模式  【聚焦问题】微课作品观摩，并思考微课是什么？  《遇到顾客讨价还价怎么办》  《如何运用数字化沟通技巧》  《如何正确摆放桌面物品》  《如何正确递送名片》  【激活旧知】讨论并给出微课的关键特征  【论证新知】  微课的定义  微课的特点  微课的类型  微课制作工具 微课制作过程 微课教学设  计 【聚焦问题】一个知识点或技能点应该按照什么顺序展开？  【激活旧知】讨论，每组给出4种顺序  【论证新知】微课"五定"教学设计流程  定主题（两个要求）  定目标（两项原则）  定结构（最佳模式）  定大纲（两大作用）  定脚本（案例模板）  【应用练习】看微课写脚本(《陌生拜访的技巧》)  【融会贯通】  课堂作业：每组选定主题并完成微课脚本 老师点评与反馈 下午 影视后期    技术  【聚焦问题】如何给微课配音？  【激活旧知】思考，每组一位代表回答  【论证新知】Audition音频剪辑  录制旁白  剪辑旁白  【聚焦问题】拍了一段视频怎么去掉错误的部分？  【激活旧知】询问学员有没有使用过影视剪辑软件，并请分享经验。  【论证新知】Vegas影视剪辑  导入素材  片头制作  剪辑技巧  添加文字  音量调节 渲染课件 第 二 天 上午 微课素材准备   l  录像素材准备 ²  工具：手机或摄像机、录音笔、Vegas ²  老师：①使用手机或摄像机拍摄视频素材，②使用手机或录音笔录制对白 ²  课堂作业：分组拍摄视频素材并剪辑 l  旁白素材准备 ²  工具：录音笔或手机、Audition ²  课堂作业：分组录制旁白素材并剪辑 l  其它素材准备 图片/文字/音乐 下午 微课制作  学员制作微课 老师现场辅导 微课点评 分组展示微课作品 老师点评，给出修改建议 总结 总结和回顾培训知识点和技能点 参 会 回 执 公 司 名 称 Company：  会议名称 Meeting： 参 加 城 市 City： 参会人员信息-1 姓 名 Name： 手 机 Mobile： 联 系 咨 询 : 马小姐 手机-微信-13310101103 Email: maling@shjiusu.cn （报 名或咨询请发送至该邮 箱，我们将在一个工作日内回复谢谢。） 如果不希望再收到此类邮件请回复到：zhangweneng@163.com 退 订，谢谢。

rock052.lose：为什么现在的合伙人制度这么红火？6:46:22

合伙人制度

【时间地点】2017年6月30-7月1日 苏州            
【参加对象】股东、董事及高管及对本课程感兴趣的人士
【授课方式】现场演练＋案例教学＋工具包应用＋自己动手＋老师指导点评＝可落地执行方案
【学习费用】5980/2天/1人（含学习费、教材、午餐、茶点等 ）
【垂询热线】13381601000  许先生
【QQ/微信】320588808

【课程背景】

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为什么现在的合伙人制度这么红火，因为资本的光环正在褪去，现在是人本为王的新时代！
在过去，是创始人单干制；在现在，提倡合伙人兵团作战。
在过去，利益是上下级分配制；在现在，提倡合伙人之间利益分享。
在过去，职业经理人用脚投票；在现在，提倡合伙人之间背靠背共进退。

【课程收益】

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1、掌握合伙人的甄选、估值、分钱、退出机制。
2、掌握5种控制权丧失的有效处理方法。
3、学会规避合伙人风险的4种方法。
4、掌握合伙人与股权设计的区别。
5、情景式教学：剖析合伙人改革案例，借鉴经验、方法和教训。
6、咨询式培训：得到大量表单、工具包，拿回即用；解决培训效果的转化问题。

【工具包】

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工具1：股权九轮融资模型
工具2：合伙人的选择模型
工具3：合伙人的估值模型

表单1：股东合伙协议书
表单2：有限合伙企业章程
表单3：员工虚拟股激励方案
表单4：股权代持协议书

【课程大纲】

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第一部分 合伙人现状的分析----雇佣时代结束，合伙人时代到来
案例：海尔迎来合伙人时代
一、合伙人制度与股权设计的区别
二、合伙人适用的企业

第二部分 合伙人类型的选择—合在一起，成为一伙一、股东合伙人
案例：苹果公司合伙人股权之路
工具1：股权九轮融资模型：某公司第一大股东股份如何被稀释，及合伙人如何通过股权致富的？
表单1：股东合伙协议书
二、事业合伙人
案例：任正非如何玩转华为事业合伙人？
三、生态链合伙人
案例：美道家的生态链合伙人模式（2015年）

第三部分 合伙人平台的打造—平台为王，资源整合
案例：讲师合伙人是采取公司制还是合伙企业？
一、合伙企业
案例：马云如何通过合伙企业控制蚂蚁金服？
表单2：有限合伙企业章程
二、公司制
案例：乔致庸的银股和身股激励
表单3：员工虚拟股激励方案

第四部分 合伙人制度的设计—恋爱模式，操作灵活
一、合伙人如何选择
工具2：合伙人的选择模型
二、合伙人如何出资？
案例：现金出资--某企业的合伙人现金出资方案
思考：员工没钱出资，怎么办？
三、合伙人如何估值？
1、估值的方法---工具3（估值模型）：PB/PS/PE
2、估值的调整—对赌协议
案例：冯小刚与华谊兄弟公司的对赌协议
四、合伙人如何分钱？
1、兜底分钱
2、增量分钱
五、合伙人如何退出？
1、荣誉合伙人
2、合伙金（股权）回购
3、IPO上市退出
案例：九鼎投资LP合伙人的退出

第五部分 实操作业（带笔记本电脑）
1、提供本企业的资料、背景等；
2、设计本企业的合伙人制度（包括合伙人甄选标准、分股权、分钱、退出机制等）
学员展示本企业的合伙人制度，老师点评总结

第六部分  合伙人股权的设计—婚姻模式，融资融智
一、股权架构的设计
案例：王宝强离婚前的股权架构布局
二、股权控制权的设计
案例1：投票权委托-----腾讯是京东第一大股东，为何影响不了刘强东的控制权？
案例2：一致行动协议-----腾讯是国外控股的公司吗？
案例3：AB股架构----- Google公司的AB股架构，确保创始人不出局

第七部分 实操作业
1、提供本企业的资料、背景等；
2、设计本企业的股权架构与控制权（学员现场演练，老师点评总结，带笔记本电脑）

第八部分 合伙人的风险—盛名之下，必有隐患
思考：合伙人制度是万能的吗？
一、道德的风险
案例：土豆网创始人王微离婚引发的"血案"
表单4：股权代持协议书
二、章程的风险
案例：万科公司的章程如何抵御门口"野蛮人"
三、涉税的风险
1、股权结构设计不合理的涉税风险
案例：VIE股权架构的涉税风险
2、股权激励中的涉税事项
四、知情权的风险  
案例：真功夫公司股东知情权纠纷案

【讲师简介】
郑指梁   老师
实战人力资源＆财务管理专家
管理学硕士、注册会计师、注册税务师
浙江大学、中山大学总裁班特邀讲师                 
浙江省企业培训师协会副会长
国家人力资源管理师一级辅导师
曾任美国Bel Fuse Inc.中国区人力资源经理、财务总监
曾任世界500强人力资源总监、财务总监
国内人力资源与财务管理结合专家

个人经历：
具有近20年的HR、财务、税务、投行、资本运作等从业经验，曾服务于世界500强企业及中国民营500强企业；熟悉跨国公司与民营企业管理的规律与特点。是业内不多的能同时把人力资源与财务、投行有效结合起来的专家。
熟悉私募基金运营、资本运作、投融资、股权融资、收购兼并。参与并主导多家企业的IPO（主板与新三板）上市工作，并积累丰富的投行经验。
原创性提出私募基金在合伙人制度当中的运用，HR效能方式方程式等思路与模式。他在多年HR和财务工作实践经验中总结提炼而成的《合伙人制度》、《人力资源效能方程式》、《非财务经理的财务管理》课程多次面向社会开设公开课，获得学员高度认可和广泛运用。

主讲课程：
《合伙人制度》《人力资源效能方程式》《HR如何有效支持业务伙伴》《非财务经理的财务管理》《绩效管理实操及落地提升》《人力资源经理的财务管理》《绩效平衡与落地》《基于smart原理的薪酬体系设计》

 服务客户：
蒙牛集团、青岛啤酒、玖龙纸业、比亚迪、中国招商银行、中国银行、中国农业银行、中国电信、中国移动、中国联通、中国邮政、统一食品、天狮集团、蒙牛集团、稻花香集团、洋河酒业、古越龙山酒业、银基集团、双汇集团、贝因美奶粉、雅士利涂料、青岛啤酒、蓝带啤酒、隆力奇、伊利乳业、河南宝丰酒业、今麦郎饮品、大用食品、广东嘉士利食品、步森集团、上海紫燕食品有限公司等

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家电、电器：宁波奥克斯集团、现代联合集团、东芝集团、美的集团、华润集团、联想集团、TCL集团、美菱电器、老板电器、先锋电器、华科家电、广东小太阳电器、明泰手机、中航油、佳通轮胎（新加坡）、杭州齿轮箱集团、江苏正大天晴药业、厦门中药厂、北京正安医疗设备、马应龙药业、博莱药业、九福集团、嘉欧化妆品、吉亨药业、南阳汇博、上海大众、吉利集团、东风汽车集团、中通汽车工业集团、长林机械厂、千里马工程机械等 。

rock052.lose产品研发及如何搞定市场需求

产品研发系列三部曲——产品、研发与市场 —— Lesson1： 成功的产品经理——产品经理的野蛮成长    【3200元/人】 6月22-23日北京   6月19-20日上海   6月26-27日深圳 7月20-21日北京   7月24-25日上海   7月27-28日深圳 8月21-22日北京   8月28-29日上海   8月24-25日深圳 Lesson2： 研发经理的领导力与执行力   【3200元/人】 6月26-27日深圳    7月24-25日北京   7月27-28日上海   7月20-21日深圳    8月28-29日北京    8月24-25日上海    8月21-22日深圳 Lesson3： 产品需求分析与需求管理－－如何搞定市场需求   【3200元/人】 7月24-25日北京   7月27-28日上海   7月20-21日深圳  报名及咨询： 【Which Course 课 程名称】: 【Which City 课 程城市】: 【Company Name 公司名称】:  【How Many 报名人数】:  【Attendee Name 参会人姓名】:  【Tittle 职位】:  【Email Address 邮箱（必填）】:  【Phone 电话】:  【Mobile 手机号（必填）,方便之后主办方电话通知参会事宜】: 程志 Tel: 133-8181-6262     021-51099395  Email:  1838283848@qq.com  （报 名或咨询请发送至该邮箱，我们将在一个工作日内回复谢谢。）

成功的产品经理——产品经理的野蛮成长

时间地点： 6月22-23日北京 6月19-20日上海 6月26-27日深圳 活动价格： 3200元/人 课程讲师： Jay： 研发管理咨询资深顾问 PDMA会员  《PDMA新产品开发手册》中文版主译 　清华大学研发管理特聘教授 ■专业背景： 十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。 一、案例分析：成长的烦恼 1.成长过程中存在的问题 2.产品经理成长的三个阶段 3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4.成功的产品经理给公司带来的收益 二、产品经理的定位、职责与能力要求 1.产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关） 2.产品经理的能力要求 3.产品全生命周期管理业务框架 三、产品经理的核心业务之一：产品规划 1.市场细分 2.目标市场的确定 3.市场需求 4.产品路标规划 1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划） 2)产品路标规划过程 技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 产品平台的形成过程产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制） 产品路标规划的形成（实际案例同步演练） 制定产品开发任务书 模板分享：产品路标规划流程 模板分享：产品路标规划报告模板 模板分享：产品开发任务书模板 3)产品路标规划决策与立项评审 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制） 决策标准（评审关键要素） 分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系 四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理 1.产品开发团队的构成 1)贯穿全流程的产品开发团队的构成 2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2.产品开发的结构化流程 1)结构化的产品开发流程的特点 2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 4)实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3.产品开发的决策评审机制 1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2)产品经理如何参与决策 3)实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 4.产品开发的过程的项目管理 5.演练与问题讨论 五、产品经理的核心业务之三：产品上市 1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 2.产品上市的策略：先"营"后"销" 3.新产品上市流程 4.新产品上市的支撑体系 六、产品经理的培养 1.常用的产品经理培养方法 2.产品经理培养方法――资源池 3.资源池的概念 4.建立资源池的目的与原则 5.资源池的运作流程 6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制 七、总结

研发经理的领导力与执行力 时间地点： 6月26-27日深圳     7月24-25日北京 活动价格： 3200元/人 参加对象： 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等 课程讲师： Giles：  PDMA会员  《PDMA新产品开发手册》中文版主译 清华大学研发管理特聘教授　 专业背景： 十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个小型、大型项目开发，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。 研发管理咨询经验 曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下： 1)最大专业打印机供应商北洋电气 2)信利国际有限公司 3)国内系统集成行业第二名（华胜天成） 4)中电集团第七研究所 5)TCL家庭网络事业部 6)苏州科达 7)国内最大的网络安全厂商天融信…… 一、案例分析 1.讨论：技术走向管理的烦恼 二、从技术走向管理的角色定位和角色转换 1.为什么要从技术走向管理（背景、原因） 2.管理人员的角色定位和素质模型 3.有哪些技术管理职位 4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能） 5.技术人员与管理人员的特质 6.研发人员的特点 7.研发人员与销售人员、工人的不同 8.角色转换过程中常见的问题分析 10.演练与问题讨论 三、从技术走向管理必备的好习惯 1.习惯的价值与培养 2.习惯与原则 3.习惯之一：成果导向 4.习惯之二：综观全局 5.习惯之三：聚焦重点 6.习惯之四：发挥优势 7.习惯之五：集思广益 四、研发管理者如何与领导沟通 1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？ 2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？ 3.与领导沟通的重要性 4.无数"革命先烈"的教训分享 5.领导的沟通类型 6.领导的沟通类型对沟通的影响 7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导） 8.与领导沟通的要点 9.高层领导喜欢的沟通方式 10.与领导沟通的方式、方法与技巧 11.与领导沟通谨慎换位思考 12.向领导汇报方式和工具 13.汇报会上领导常问的问题分类 14.为什么领导在会上总是不断追着问？ 15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示 16.分辨领导的真正需求 17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属 18.如何做个成功的下属 19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点 五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划 1.目标对我们的影响 2.个人目标和团队目标的关系 3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 4.研发部门和项目的目标如何分解到个人 5.如何帮助下属制定工作目标 6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC）） 7.研发项目的目标为什么不容易SMART 8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART 9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难 10.研发工作计划的PDCA循环 11.研发流程与计划的关系 12.研发项目计划制定的流程 13.PERT、关键路径和GANNT 14.为什么研发项目计划不用PERT图 15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点） 16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！ 六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作 1.活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等） 2.研发执行力缺失的原因分析 3.常见研发组织形式及优缺点 4.如何对研发工作进行分解 5.给研发人员分派工作的原则 6.给研发人员分派工作的步骤 7.给研发人员分派工作中容易出现的问题 8.研发沟通管理的内容 9.沟通的目的与功能 10.沟通的种类与方式 11.有效沟通的障碍/约哈里窗 12.面对面沟通避免的小动作 13.如何给其它部门分派研发工作 14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途 16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？ 17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？ 18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？ 19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办 20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？ 七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏 1.研发工作为什么难以控制 2.研发工作的问题管理与风险管理 3.研发工作追踪的步骤 4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板） 5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板） 6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板） 7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板） 8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板） 9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板） 10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板） 11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板） 12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB） 13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾） 14.关于研发执行力 八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励 1.研发领导权威力的来源 2.研发领导如何发展个人魅力 3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导 4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气 5.研发领导如何授权 6.研发领导如何辅导下属和培养接班人 7.研发部门中的"因人而异"的管理方法 8.研发人员的考核与激励（专题讲解） 9.研发技术型人才的培育与任职资格管理 10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法 11.演练与讨论 九、成功实现从技术走向管理转变的关键 1.成功的实现角色换位 2.管理技能的培养 3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力） 4.组织的融合和团队的打造 5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

产品需求分析与需求管理－－如何搞定市场需求 时间地点： 7月24-25日北京    7月27-28日上海    7月20-21日深圳 活动价格： 3200元/人 参加对象： 企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、产品规划专家等 课程讲师： 董奎（Don） INCOSE（国际系统工程师联合会）会员 专业背景： 十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。  一、案例分享 二、六个基本概念 1.什么是客户？ 1)客户、用户、目标客户、潜在客户、可以送给竞争友商的毒药客户 2.什么是需求？ 1)WANTS/NEEDS/DEMANDS、真假需求、客户需求、用户需求、产品需求、设计需求、需求规格、技术需求、非技术需求 2)案例：某运营上广告折射对需求五层次的理解 3.需求工作的2个基本点： 1)差异化 2)成本优势 4.需求工程全过程： 1)需求收集?需求整理?需求分析?概念确定?需求分解?需求实现与验证 5.官方体系对需求的定义： 1)RM（目的、关键实践、典型输出） 2)RD（目的、关键实践、典型输出） 6.产品经理3个核心素质特征： 1)敏锐的市场嗅觉 2)不屈不挠的战斗精神 3)团队协作和领导能力 7.演练与问题讨论 三、市场需求分析 1.产品不同阶段的创新思路不同 2.产品扩展方法论 3.识别客户？ 4.客户分析 5.需求收集需要注意的问题 6.需求收集基本技能 7.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板） 8.如何构造例行化的需求收集机制？ 四、产品需求分析 1.需求群的划分 1)需求群划分的基本原则 2)需求分类方法（KJ亲和图法） 基本类型分类法、生命周期阶段分类法 优先级分类法、来源分类法 稳定性分类法、风险级别分类法 案例分享：某软件产品千条单项需求到产品特性转换的案例分享（实现需求工程的产品特性和业务需求） 3)如何保证需求的一致性 需求冲突矩阵分析法 案例分享：具体网络产品需求冲突矩阵分析讲解（实现CMMI所要求的需求一致性） 实战演练与问题讨论 2.如何区分需求优先等级（权重确定） 1)KANO需求类型 最好满足的需求、强制性需求、兴奋需求 如何通过二维矩阵正确区分以上3类需求？（正反求证法） 2)业界最佳产品需求等级划分法（BSA法） 3)需求（群）权重设置方法（AHP） 权重确定4步法 案例分享：具体需求权重设置样例介绍 3.实现成本优势：关注内部需求 1)DFX（DFT、DFM、DFA等） 2)RAS（可靠性、可用性、可维护性） 4.案例分享：具体系统产品需求包（特性需求清单）案例分享（完成需求工程要求的特性需求、业务需求的分析） 5.产品包需求输出（产品包需求模板（关键要素介绍）） 1)优秀产品包需求的标准 五、产品概念确定 1.业界最佳客户需求的八个要素介绍（$APPEALS） 2.差异化创新，不走寻常路 3.创新4象限法 4.产品概念确定 六、设计需求分析 1.需求分解与分配的基本理念 1)物理分解与功能分解 2)哲理案例：从人类飞行的梦想思考需求分解与分配 2.特性需求到设计需求的转化工具：FBS、PBS 3.设计需求（功能需求）定义的工具：UseCase、情节串联板 4.需求分解与分配操作 5.需求双向跟踪机制（RTM） 七、总结

《人力资源效能方程式》--从财务与运营角度让你更懂HR

《人力资源效能方程式》--从财务与运营角度让你更懂HR                                            授课老师:原创版权所有者、权威专家-- 郑指梁
【开课时间】	2017年 7月07-08深圳    7月21-22杭州   08月19-20北京
【参加对象】	HR经理、总监；中高层领导、基础管理人员及对本课程感兴趣的人士
【课程费用】	2天课程 4980   RMB/位。(包括培训、教材、午餐以及上下午茶点等)
【课程特色】
1、全国第一个HR与财务相结合的课程； 2、原创提出人力资源效能方程式的概念； 3、系统地提出HR资产负债表、HR价值转化表及HR现金流向表； 4、原创性提出HR数据预警指标的概念； 5、结合个税筹划，提出HR开源和人工成本降低的方法。
【课程收益】
1、HR与财务同频：去六大模块思维，把财务数据转化为工具，形成产品化思维； 2、HR与业务实现：了解财务与经营，更好地支持业务部门工作的开展； 3、HR与数据分析：理解财务报表背后的数据信息，减少与业务部门沟通的成本； 4、HR与绩效改进：掌握绩效数据间的勾稽关系，从财务角度理解KPI指标设定； 5、HR与价值创造：学会个税筹划的技巧，及降本提效的方法。
【工具包】
工具1：HR效能方程式  工具2：业务的量本利分析法  工具3：杜邦分析法在HR中的运用  工具4：HR业务数据分析图  工具5：年终奖计税  工具6： HR价值表
【场景应用】
应用1：盈亏平衡点用在HR的编制管理上 应用2：毛利率如何用在HR的绩效考核上 应用3：利润表上的净利润在HR考核中的误区 应用4：如何从财务角度来做HR成本表 应用5：杜邦分析法用在HR的绩效改进上 应用6：业务仪表盘—预警业务进展
【课程大纲】
第一部分  新时代赋予HR的新使命（第一天上午，上午0.5小时） 一、互联网对HR的新挑战 二、新时代对HR的新定义 工具1：HR效能方程式 第二部分 HR经营化 （第一天上午， 2.5小时+第一天下午2小时） 一、看业务 （一）HR如何理解销售收入？-案例1：卖多少包子店才盈亏平衡？ 工具2：业务的量本利分析法 场景应用1：盈亏平衡点用在HR的编制管理上 （二）HR如何理解毛利率？ 场景应用2：毛利率如何用在HR的绩效考核上 案例2：某公司的基于业务毛利率考核方案 二、看财务 （一）跨界打劫－财务是HR门口的"野蛮人"吗？ （二）同频对话－HR如何看懂财务的三张报表？  1、HR的地盘能自己做主吗？ 场景应用3：利润表上的净利润在HR考核中的误区  2、大部分HR不知道财务数据之间的勾稽关系 场景应用4：如何从财务角度来做HR成本表 （三）杜邦分析法－HR与财务的结合点（实操演练，带笔记本电脑） 案例3：某企业ROE由28.6%下降至9.82%，经分析是人工成本过高造成的，HR是如何做绩改改进的 应用5：杜邦分析法用在HR的绩效改进上 第三部分  HR数据化（第一天下午，2小时+第二天上午2小时） 一、看关联 （一）HR数据间关联－HR的静态存量数据 某IT企业骨干员工离职率由39%下降到8%，销售收入增长55%？ 案例4：某企业如何通过三定数据分析减少3人？ （二）HR与业务关联－HR的动态增量数据 1、HR拿到的数据和呈现给领导的数据是两回事，如何处理？ 案例5：去年人工成本率是8.3%，今年是9.2%，人工成本增加在哪些科目上，对业务是什么影响？2、人工成本结构数据。 工具4： HR业务数据分析图 二、看预警 （一）HR指标预警  1、业务仪表盘—预警业务进展（应用5）---实操演练，带笔记本电脑  2、KPI仪表盘－预警项目进展的指标  3、人工成本率－预警人效提升的指标 （二）HR人才预警 第四部分 HR价值化（第二天下午，1.5小时，实操演练，带笔记本电脑） 一、看开源 （一）HR贡献 案例6：HR部门的贡献如何测算？ （二）个税筹划 工具5：年终奖计税  二、看节流 案例7：华为公司如何让一个企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收入增长20%？ 第五部分  HR"才"报化（第二天下午，1.5小时） 现场演练：HR价值表 工具6： HR价值表
【讲师简介】
郑指梁老师 《人力资源效能方程式》原创版权作者 实战人力资源＆财务管理专家 管理学硕士、注册会计师、注册税务师 浙江大学、中山大学总裁班特邀讲师                   浙江省企业培训师协会副会长 国家人力资源管理师一级辅导师 曾任世界500强美国纳斯达克上市公司Bel Fuse Inc.中国区人力资源经理、财务总监 曾任中国民营500强人力资源总监、财务总监及董事会秘书 国内人力资源与财务管理结合专家 背景介绍： 具有近20年的HR、财务、税务、投行、资本运作等从业经验，曾服务于世界500强企业及中国民营500强企业；熟悉跨国公司与民营企业管理的规律与特点。是业内不多的能同时把人力资源与财务、投行有效结合起来的专家。 熟悉私募基金运营、资本运作、投融资、股权融资、收购兼并。参与并主导多家企业的IPO（主板与新三板）上市工作，并积累丰富的投行经验。 他在多年人力资源、财务和董事会工作实践中总结提炼而成的《人力资源效能方程式》课程多次面向社会开设公开课，获得学员高度认可和广泛运用。     主讲课程： 《人力资源效能方程式》《HR如何有效支持业务伙伴》《非财务经理的财务管理》《绩效管理实操及落地提升》《人力资源经理的财务管理》《绩效平衡与落地》《基于smart原理的薪酬体系设计》《合伙人制度》  【人力资源效能方程式】【合伙人制度】 出版中
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