Monday, September 25, 2017

绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营


 


企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班



 
  课  程  地 点 费用 课程费用  
 


207年
【10月13-15北京】
【10月20-22深圳】
【11月10-12上海】
【11月17-19广州】

 

6000元/人

 
 

 

概述/Overview
现代企业管理,更注重"以人为本"的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办"企业绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由著名人力资源专家蔡巍讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加!

课程目标:
  了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,
  解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;
  认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,
  学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,
  重点学习KPI、并介绍平衡计分卡,
  了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

活动纲要/Outline

推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;
   以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
   短期考核还是长期考核?
   短期利益还是长期利益?
   关键业绩还是非关键业绩?
   绩效管理如何与战略接口?
   KPI成绩与奖金挂钩的问题?
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
   传统文化对绩效管理的影响
   为什么不愿意实现大大超额目标
   为什么推行绩效管理这么困难?
3、管理基础对推行KPI的影响

第一部分 绩效制度设计

一、绩效制度设计的总体思路
1、目的是起点
2、其次考核结果应该如何运用,激励效果如何
3、然后选择考核的方式与方法
4、没有公平制度推行不下去
二、绩效制度设计——考核所采用的方法
1、行为还是业绩
2、模糊感觉判断法;
3、关键事件法
4、360°评估;
5、强制分布法;
   要不要排名?
   绩效排名设几档才合理;
   绩效排名每个档次设计什么比例才合理;
   谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计;
   部门人数很少怎么排名?
   主管是否要和员工一起排名?
   按照编制排名还是按照实际人数排名?
   经理给员工轮流坐庄怎么办?
   排名是要激励大多数,还是激励一小部分人?
   排名的程序
6、kpi与okr;
7、几种方法之间的关系
三、绩效管理的周期
1、短期考核与长期考核
2、短期与长期如何结合
3、长期考核成绩就是短期考核的平均吗?
四、绩效制度每个章节需要什么内容
1、绩效管理的总则
2、绩效计划
3、绩效辅导
4、考核评价
5、绩效改进

第二部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同
一、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
   为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;   
   他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题   
   为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
   选择kpi的维度
   有效性
   操作成本
   区分度
二、平衡计分卡——公司整体指标的设计
1、什么是平衡计分卡;
2、企业操作平衡计分卡的误区;
3、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;
4、如何编制战略地图
5、战略地图编制需要注意的10个问题  
6、平衡计算分卡落实的三种方式;

三.如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?  
如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
1、指标分解所需要解决的问题
   团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2、分解指标的2种基本思想
   按照驱动因素分解指标;
   按照责任人分解指标;
3、按照驱动因素分解KPI指标,上级指标与下级指标之间的关系
4、按照驱动因素分解的四种方法
   按照指标的结构分解法;
   OAM分解法;
   贡献路径图法;
   流程关键控制点法;
   四种方法的优缺点;
   企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法;
5、分解KPI指标的注意问题:
   权利对指标分解的影响、
   组织结构的影响、
   职责划分对指标分解的影响
   硬件条件与软件条件对指标分解的影响
四.指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时,需要注意的问题;
   收入类指标需要注意的问题
   成本指标考核需要注意的问题
   费用类指标需要注意的问题
3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?
五、任务指标如何定义
职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?
1、职能部门工作的特点;
2、什么是任务指标;
3、难度不同的任务考核
4、工作量不均衡如何处理?
5、谁来制定任务?
6、临时任务多如何处理?
7、任务指标的定义模式;
8、不同领导对员工考核,把我制度不一样要如何处理?
六.目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
1、设定目标的痛苦;
2、没有历史数据怎么办?
   先定目标在修改,还是先不考核,先积累数据再考核?
3、原点法定目标?还是突破发定目标?
4、原点法需要注意的问题:一刀切?回归分析?
5、突破法定目标需要注意的问题:预测的不准确,是否要修改目标?
6、能不能不定目标,让员工你追我赶——赛马法
7、资源配置对目标设定的影响;
8、淡季旺季,对目标设定的影响;
9、制定目标的程序
10、目标冲突的处理
七、KPI的计分方式
1、计分规则有哪些类别
   比率法;
   层差法;
   说明法;
2、计分规则设计要素
   要不要封顶?
   难度不同怎么区分?
   要不要倒扣分
   不同计分规则设计的要素;
八.权重的设计
1、什么是指标的组合方式;
2、组合方式的种类;
3、设置权重的步骤与注意问题;

第三部分 推行绩效管理的问题与对策
推行绩效管理所遇到的问题与对策;
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?
一、在公司推行绩效需要解决的问题
1、推行者需要能够逻辑自恰——自圆其说
2、经理人的观念问题
3、经理人的技巧问题
   目标指标设定的技巧
   绩效沟通的技巧
   绩效辅导的技巧
二、推行需要注意的问题
1、最高领导的支持
2、同事们的支持
3、快乐考核与痛苦考核
4、推行的时机选择
   内部压力与外部压力
三、推行绩效管理的策略
1、分层次推行与全员推行
2、局部试点与全员推行
3、与激励挂钩的比例问题

活动纲要/Outline

引子

什么是薪酬;
人力资源价值链;
职位、人、市场、绩效对薪酬的影响;
薪酬设计的框架
薪酬设计中的矛盾:
岗位与技能的矛盾
能力与业绩的矛盾
内部公平与外部公平的矛盾
团队与个体的矛盾

一、岗位分析部分:
1、什么是岗位分析
   什么是岗位分析;
   岗位分析需要分析什么内容;
   职责
   任职资格
   编制
2、职责编制的方法
   职责编制的方法;
   分工需要考虑的问题;
   纵向分工
   横向分工——专业化还是工作扩大化
   如何编制岗位职责;
3、任职资格与晋升通道的设计
   职位族划分与晋升通道的设计;
   岗位任职资格编制的方法;
4、如何确定编制的工具方法
   业务数据分析法;
   劳动效率定编法;
   比例法;
   预算控制法;

二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
1、为什么要职位评估;
2、职位评估所使用的方法;
3、常见的职位评估的工具介绍;
4、如何设计或者选择职位评估模型;
5、职位评估的程序与注意问题;
6、职位评估案

三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
1、什么是外部公平性;
2、如何进行薪酬调查;
   如何自己做调查;
   如何选择薪酬调查公司;
3、如何处理薪酬调查的数据;
4、如何确定薪酬水平;
5、中位值级差的计算;

四、薪酬结构的划分;
1、什么是薪酬结构;
2、薪酬的幅度与重叠度的计算;
3、宽带还是窄带;
4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
   薪酬水平
   行业特点
   管理层次
   历史传统;
   职位序列;

五、薪酬与能力的关系
1、薪酬为什么需要和能力挂钩;
2、什么情况下需要与能力挂钩;
3、技能薪酬帮助企业解决的三个问题;
4、如何评估员工能力;
5、加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心; 

六、绩效工资发放需要考虑的问题
1、按照分数发还是按照绩效排名;
2、绩效排名需要考虑的问题
   排名的比例;
   谁和谁排名?
   按照编制排名还是按照实际人数排名;
   轮流坐庄怎么办?
   排名的程序
3、如何将目标与奖金挂钩的方式
   联合基数确定法;
   赛马法

七、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;
2、几种模式优缺点的对比;
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?

八、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发?
2、采购经理的奖金究竟该不该发?
3、如果过滤外部因素的影响

九、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制,还是奖金制?
2、项目类型工作奖金的设计;
3、生产部门奖金的设计;

十、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期;
2、年终奖还是年中奖;
3、时机选择要考虑的要点;
4、奖金的滞后性;

十一、薪酬管理
1、薪酬分析;
   企业宏观的薪酬分析——投入产出;
   微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率;
2、如何给员工设计加薪
   按照业绩考核成绩加薪;
   分数与排名对加薪的影响;
   按照能力加薪;
   按照能力与业绩综合考虑加薪;
   按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪;
3、薪酬预算与控制



讲 师 介 绍

 
蔡巍
国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员
蔡先生近几年出版的书籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,"关键绩效"指引成功》、《BSC,"平衡计分"保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的评介。
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有:东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。


报 名/咨 询

 

 

公司名称:______________________________ 

参加课程:《企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班》

参加场次:______________________________

主要联系人:_____________ 职 位:_____________ 手 机:_____________ 座 机:_____________邮 箱:_____________

参 会 人1:_____________ 职 位:_____________ 手 机:_____________ 邮 箱:_____________
参 会 人2:_____________ 职 位:_____________ 手 机:_____________邮 箱:_____________


联系人:马小姐 13310101103

邮箱:1219413611@qq.com(请将以下报名信息或咨询回复至此邮箱)
参加地区:
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注:我们会在1-2个工作日内与您联系,如未回复您,可能我们没有收到您的邮件,请您来电咨询。

 
  如果你不希望收到此邮 件,请发送邮 件至zhangweneng@163.com给我们谢谢  

新任经理、部门经理全面管理技能提升训练



 

新任经理、部门经理全面管理技能提升训练

                              

   2017年10月  14-15日深圳 
  2017年10月  28-29日上海 
   2017年11月  04-05日北京   
 2017年11月  25-26日深圳

费 用:3200元/人
(包括培 训、培 训教 材、两天午餐、以及上下午茶点等)


 概述/Overview

企业的发展壮大,需要管理干部的快速成长;面对越来越激烈的市场竞争,需要管理干部的管理水平快上台阶。许多企业的中层管理干部,尤其是新任的主管经理,从专业岗位转换为主管经理后,对管理工作及管理角色的认识不到位,管理工作片面而被动,没有真正把管理的责任担当起来。有些中层管理干部虽然具有管理意识,但缺思路,缺方法,缺动作,管事带人效果不佳,事情没做好,人员没留住,团队不成型,积极性不高,凝聚力不够,归属感不强,干部自身忙而累,累而烦,久而久之麻木倦怠!  
 新任经理、部门经理全面管理技能提升训练培训帮助新任经理、主管等企业管理干部,系统理解管理的逻辑性,站在整体角度,把握管理角色,理解人事管理的相辅相成,分析问题,梳理思路,探讨方法,演练工具,帮助缩短中层干部的成长周期,减少管理失误,提高管理效率,以适应市场竞争形势和企业的快速发展!

课程目标
1.建立中西结合的系统管理思维和框架
2.理解中层管理者的角色,责任
3.建立和理解人事分离的管理思维,管人管事观
4.掌握管人管事的10个方法工具
5.掌握带团队的思路和方法
6.促进自我提升 – 时间管理,关系管理,突破心理限制 

课 程 大 纲



第一部分 自我管理
一、管理与角色认知
1.如何理解管理?
2.中层管理者的角色和责任
3.人事分离的管理框架
4.管人管事的指导原则
一、人际关系管理
1.如何把握人性的特点?
2.如何把握中国人的人情世故?
3.如何把握个体的差异?
4.个性识别方法
5.如何和上司相处?
二、管理者心智修炼
1.成为心智成熟的人
2.传递正能量,成为下属的思想导师
3.提升个人领导魅力

第二部分 工作管理
一、工作管理 – 工作计划与工作组织
1.如何策划组织好一个活动和项目?
明确目标 -- SMART法则
制定方案 -- 民主集中法
工作分解 -- WBS分解法
任务分析 -- 5W3H法
工作安排 -- 工作授权法
【工具演练】:用WBS工具做工作策划与分解 
2.如何建立工作模式
管理模式与工作模式区分
工作模式从哪里来?
?如何建立流程标准?
二、工作管理 – 工作控制
1.执行不力的表现
2.管理的无明现象
3.管理如何破无明?
4.如何应用简单实用的工作控制方法工具进行工作控制?
?管理闭环法
分段控制法
三要素控制法
稽核控制法
数据考核控制法
5.【工具演练】:控制卡设计练习
6.【参考工具】:各类控制卡
三、工作管理 – 推行改革
1.如何理解改革的必要性和困难性?
2.如何有效地推行改革?


 

第三部分 人员与团队管理
一、团队管理 – 抓思想
1.带团队为什么要抓思想?
2.企业如何抓思想?
宣传动员教育
案例分析会
民主生活会
谈心和主题讨论
二、团队管理 – 带能力
1.如何激励下属为自己学习?
2.如何帮助下属明确目标?
3.如何把模式方法教给下属?
4.如何搭建学习交流平台?
5.如何管理学习训练活动?
三、团队管理 -- 抓环境
1.团队环境如何影响个体?
2.如何改造人的 "生长"土壤?
3.如何训练良好的工作习惯?
四、团队管理 – 抓激励
1.员工的需求和愿望在哪里?
2.激励员工的四大方面
3.为什么要抓住人的十大感受?
4.企业如何营造关爱的氛围?
5.上司如何建立与下属的和谐关系?
6.如何让员工不断体会成长和成就?
五、团队管理 – 员工管理
1.员工管理策略
以人为本
以事管人
先帮后管
帮管结合
2.如何应用德法术势法处理员工问题?
新任主管的挑战?
个性专家员工?
老油条员工?
老资格员工?

讲 师 简 介

曹礼明(Michael Cao),强调落地的动作化训练导师! 
中山大学MBA,中国首批PMP认证资格人员,心理咨询师(II),中山大学经理教授研究会成员。


主要经历:
 10年专注研究中小企业管理。
 系统研究300多家企业管理变革经验,对中小企业管理深刻理解!
 超过20年企业管理岗位和企业管理变革辅导实践经验!
 7年训练企业管理干部经验。
 7年中层管理干部培训经历,提供培训课程数百场,受训企业过千家,受训人数过万人!
个人特点:
 融合中西方管理,注重团队打造和人的训练。
 建立"管工作,带团队"系统模型,指导企业管理实践和技能训练!
 讲求实战,实用,实效,强调管理动作化!
 倡导组合拳系统化解决企业管理问题!
课程风格:
 以问题为导向的案例分析+经验分享+方法训练学习方式!
 实际问题+系统思路+工作方法+落地工具的知识结构!
 课堂学习+课后行动+跟踪辅导相结合的实施方式!
 欢迎学员现场提问,带着问题来,带着答案走!
企业辅导部分案例:
1. 广州某皮具有限公司——出货准交率由46.7%提高到96%,产品合格率由64%提高到98%,产能提升1.5倍。
2. 广东某贸易公司 —— 员工归属感增强,人员流失率从31%下降到6%。
3. 广州某鞋业公司——产能提升1.7倍,出货准时率提升到100%,品质不良率下降50%,企业管理井然有序,企业生机勃勃。
主讲课程:
 《新任经理、部门经理全面管理技能提升训练》
 《MTP中层管理技能训练》
 《生产经理、主管实战管理技能提升训练》
 《管人五部曲》
附加值服务:
 公开课:同一企业参加课程8人及以上赠送半天老师到企业面对面座谈辅导。
 内训课:采用1+2+1模式,提前一天到企业调研访谈,2天课程,课后另定时间对参训学员提供1天到企业面对面问题咨询辅导座谈。


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【联系我们】 
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Email: 1219413611@qq.com

(报名或咨询请发送至该邮箱,我们将在一个工作日内回复谢谢。)


如果您不想收到此类邮件,请发送邮件至zhangweneng@163.com 告知我们,谢谢。


 

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