***绩效考核暨KPI+BSC实战训练营

 

You can contact shqiyexuexi@163.com   to unsubscribe or to report any misuse of your details. 课程一：绩 效 考 核 暨 KPI+BSC 实 战 训 练 营 课 程 二：岗 位 分 析 与 薪 酬 设 计 管 理 培 训  【 讲 师： 蔡 巍 】
课程一：绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营	4000元/人	【03月17-18日/上海】	【03月03-04日/深圳】	【04月14-15日北京】
课程二：岗位分析与薪酬设计管理培训	2000元/人	【03月19日/上海】	【03月05日/深圳】	【04月16日北京】
课程一 + 课程二	6000元/人	【03月17-19日上海 】	【03月03-05日深圳】	04月14-16日北京
备注：考虑到学员可以更加灵活的选择，"课程一"和"课程二"的实质是将"企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班"拆分为两个课程。
课 程 一：绩 效 考 核 暨 KPI+BSC 实 战 训 练 营 培训费用：4000元/人（含培训费、资料费、午餐、税费等）
介绍
现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办"企业绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！ 课程目标： 　　了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标， 　　解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评； 　　认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理， 　　学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法， 　　重点学习KPI、并介绍平衡计分卡， 　　了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
课程大纲
推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；    以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？    短期考核还是长期考核？    短期利益还是长期利益？    关键业绩还是非关键业绩？    绩效管理如何与战略接口？    KPI成绩与奖金挂钩的问题？ 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；    传统文化对绩效管理的影响    为什么不愿意实现大大超额目标    为什么推行绩效管理这么困难？ 3、管理基础对推行KPI的影响 第一部分 绩效制度设计 一、绩效制度设计的总体思路 1、目的是起点 2、其次考核结果应该如何运用，激励效果如何 3、然后选择考核的方式与方法 4、没有公平制度推行不下去 二、绩效制度设计——考核所采用的方法 1、行为还是业绩 2、模糊感觉判断法； 3、关键事件法 4、360°评估； 5、强制分布法；    要不要排名？    绩效排名设几档才合理；    绩效排名每个档次设计什么比例才合理；    谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；    部门人数很少怎么排名？    主管是否要和员工一起排名？    按照编制排名还是按照实际人数排名？    经理给员工轮流坐庄怎么办？    排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？    排名的程序 6、kpi与okr； 7、几种方法之间的关系 三、绩效管理的周期 1、短期考核与长期考核 2、短期与长期如何结合 3、长期考核成绩就是短期考核的平均吗？ 四、绩效制度每个章节需要什么内容 1、绩效管理的总则 2、绩效计划 3、绩效辅导 4、考核评价 5、绩效改进 第二部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同 一、KPI操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点    为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；　　     他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题　　     为什么考核这些指标后适得其反——行为问题    选择kpi的维度    有效性    操作成本    区分度 二、平衡计分卡——公司整体指标的设计 1、什么是平衡计分卡； 2、企业操作平衡计分卡的误区； 3、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图； 4、如何编制战略地图 5、战略地图编制需要注意的10个问题   6、平衡计算分卡落实的三种方式； 三．如何分解KPI KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？　　 如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？ 1、指标分解所需要解决的问题    团队业绩与个体业绩之间的矛盾 2、分解指标的2种基本思想    按照驱动因素分解指标；    按照责任人分解指标； 3、按照驱动因素分解KPI指标，上级指标与下级指标之间的关系 4、按照驱动因素分解的四种方法    按照指标的结构分解法；    OAM分解法；    贡献路径图法；    流程关键控制点法；    四种方法的优缺点；    企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法； 5、分解KPI指标的注意问题：    权利对指标分解的影响、    组织结构的影响、    职责划分对指标分解的影响    硬件条件与软件条件对指标分解的影响 四．指标词典的编制 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI? 1、为什么需要定义KPI 2、财务指标定义时，需要注意的问题；    收入类指标需要注意的问题    成本指标考核需要注意的问题    费用类指标需要注意的问题 3、非财务指标，定义时需要注意的问题； 4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？ 五、任务指标如何定义 职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？ 1、职能部门工作的特点； 2、什么是任务指标； 3、难度不同的任务考核 4、工作量不均衡如何处理？ 5、谁来制定任务？ 6、临时任务多如何处理？ 7、任务指标的定义模式； 8、不同领导对员工考核，把我制度不一样要如何处理？ 六．目标值的确定 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？ 1、设定目标的痛苦； 2、没有历史数据怎么办？    先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？ 3、原点法定目标？还是突破发定目标？ 4、原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？ 5、突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？ 6、能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法 7、资源配置对目标设定的影响； 8、淡季旺季，对目标设定的影响； 9、制定目标的程序 10、目标冲突的处理 七、KPI的计分方式 1、计分规则有哪些类别    比率法；    层差法；    说明法； 2、计分规则设计要素    要不要封顶？    难度不同怎么区分？    要不要倒扣分    不同计分规则设计的要素； 八．权重的设计 1、什么是指标的组合方式； 2、组合方式的种类； 3、设置权重的步骤与注意问题； 第三部分 推行绩效管理的问题与对策 推行绩效管理所遇到的问题与对策； 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？ 一、在公司推行绩效需要解决的问题 1、推行者需要能够逻辑自恰——自圆其说 2、经理人的观念问题 3、经理人的技巧问题    目标指标设定的技巧    绩效沟通的技巧    绩效辅导的技巧 二、推行需要注意的问题 1、最高领导的支持 2、同事们的支持 3、快乐考核与痛苦考核 4、推行的时机选择    内部压力与外部压力 三、推行绩效管理的策略 1、分层次推行与全员推行 2、局部试点与全员推行 3、与激励挂钩的比例问题
课 程 二：岗 位 分 析 与 薪 酬 设 计 管 理 培 训 培训费用：2000元/人（含培训费、资料费、午餐、税费等）
课程大纲
引子 什么是薪酬； 人力资源价值链； 职位、人、市场、绩效对薪酬的影响； 薪酬设计的框架 薪酬设计中的矛盾： 岗位与技能的矛盾 能力与业绩的矛盾 内部公平与外部公平的矛盾 团队与个体的矛盾 一、岗位分析部分： 1、什么是岗位分析    什么是岗位分析；    岗位分析需要分析什么内容；    职责    任职资格    编制 2、职责编制的方法    职责编制的方法；    分工需要考虑的问题；    纵向分工    横向分工——专业化还是工作扩大化    如何编制岗位职责； 3、任职资格与晋升通道的设计    职位族划分与晋升通道的设计；    岗位任职资格编制的方法； 4、如何确定编制的工具方法    业务数据分析法；    劳动效率定编法；    比例法；    预算控制法； 二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性 1、为什么要职位评估； 2、职位评估所使用的方法； 3、常见的职位评估的工具介绍； 4、如何设计或者选择职位评估模型； 5、职位评估的程序与注意问题； 6、职位评估案 三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性 1、什么是外部公平性； 2、如何进行薪酬调查；    如何自己做调查；    如何选择薪酬调查公司； 3、如何处理薪酬调查的数据； 4、如何确定薪酬水平； 5、中位值级差的计算； 四、薪酬结构的划分； 1、什么是薪酬结构； 2、薪酬的幅度与重叠度的计算； 3、宽带还是窄带； 4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题    薪酬水平    行业特点    管理层次    历史传统；    职位序列； 五、薪酬与能力的关系 1、薪酬为什么需要和能力挂钩； 2、什么情况下需要与能力挂钩； 3、技能薪酬帮助企业解决的三个问题； 4、如何评估员工能力； 5、加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；  六、绩效工资发放需要考虑的问题 1、按照分数发还是按照绩效排名； 2、绩效排名需要考虑的问题    排名的比例；    谁和谁排名？    按照编制排名还是按照实际人数排名；    轮流坐庄怎么办？    排名的程序 3、如何将目标与奖金挂钩的方式    联合基数确定法；    赛马法 七、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩； 1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考； 2、几种模式优缺点的对比； 3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？ 八、奖金设计与外部因素的影响 1、老总的奖金究竟该不该发？ 2、采购经理的奖金究竟该不该发？ 3、如果过滤外部因素的影响 九、企业内各部门奖金设计的要点 1、销售部门提成制，还是奖金制？ 2、项目类型工作奖金的设计； 3、生产部门奖金的设计； 十、发奖金的周期 1、奖金周期与考核周期； 2、年终奖还是年中奖； 3、时机选择要考虑的要点； 4、奖金的滞后性； 十一、薪酬管理 1、薪酬分析；    企业宏观的薪酬分析——投入产出；    微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率； 2、如何给员工设计加薪    按照业绩考核成绩加薪；    分数与排名对加薪的影响；    按照能力加薪；    按照能力与业绩综合考虑加薪；    按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪； 3、薪酬预算与控制
讲师介绍
蔡巍 国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员 蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。 曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
Registration/预订席位 参加课程： 参加地区： 公司： 学员： 邮箱： 手机： 职位： 报名联系：程先生 电话：133-8181-6262 固话：021 /51099395   0755/61282420    010/51293467  报 名 邮 箱：1838283848@qq.com （报 名 请填写以上信息并发送至该邮箱。我们将在一个工作日内回复，未及时回复请您电话联系，谢谢。） You can contact  shqiyexuexi@163.com  to unsubscribe or to report any misuse of your details.

*高效招聘与面试技巧

《 金牌面试官--高效招聘与面试技巧 》

丁坚博士（资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专家） 2017年03月29--30日-----上海      2017年03月31--04月01日---深圳

【参加对象】 企业董事长、（副）总经理、企业高管、人力资源招聘经理、主管/各部门高级主管/经理及涉及到招聘与面试相关人员等 【费 用】 3200元/人(包括培 训、培 训教 材、两天午餐、以及上下午茶点等) 【背 景】 在当今世界，一个不争的事实是：哪家企业拥有一流的人才，它就会有一流的产品，也就能在竞争激励的市场中立于不败之地。是"没有人"还是"没有合适的人"，我们该如何具有"慧眼"？招聘与面试作为企业人力资源竞争的第一步，对企业的长远发展有着举足轻重的作用。系统掌握招聘与面试技巧，为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR必备的基本素质。 怎样招聘与企业发展要求一致的人永远是人力资源管理的重要工作之一。但如何能招到一流的且又符合企业文化的人才，又涉及到是否有正确的招聘方法及面试技巧。本课程的设计旨在帮助招聘工作者提高招聘与面试的知识和技巧，提高招聘的成功率，确保招到符合企业文化和职位要求的人才。 【课 程收 益】 1.建立对招聘工作的正确理念，学习针对岗位说明书设计各类职位的甄选工具、面试要点、标准问题库； 2.学习面试问题设计的基本理论和方法，具备初步的结构化试题开发能力 3.掌握面试前的各项准备内容和清单，能够设计具有针对性的面试问题和面试评估表； 4.掌握如何进行有效的面试开场； 5.掌握如何挖掘核心经历，并进行有效提问和深度交流； 6.通过现场模拟演练，帮助学员纠正不良面试习惯，鼓励创造性，增强应变能力和解决问题的能力，使学员掌握可落实的硬性工具； 【授 课方式】 启发式教学 — 充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性； 案例式教学 — 讲解式案例和讨论式案例相结合，强调分享研究； 互动式参与 — 融知识于学员体验中，行为再复制以强化实践应用； 强化文化式 — 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识； 情境教学式 — 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。 【授 课风格】 激情四射的演讲，幽默风趣的表现、见解犀利的言辞；数千家大型企业集团管理咨询与培训经历，数万学员见证，确保您能够立即学以致用！ ●【授_课_专_家_介_绍】 资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专家---丁坚博士 (Kevin Ding) 北京师范大学工商管理博士，南京大学工商管理硕士MBA。 清华大学研究院、上海交通大学海外教育学院、浙江大学企业管理中心特聘客座教授； 上海国家会计学院、上海工商管理学院、国际金融保险学院MBA研修班特聘高级讲师； 国家注册高级培训师、高级人力资源管理师、精益生产管理师、中企联注册管理咨询师； 曾任埃森哲咨询Accenture、美世咨询MercerConsulting高级顾问； 美国管理咨询协会(IMC)会员，国际职业资格系列认证主训导师； 《世界经理人文摘》、《上海经理人》、《中国经营报》、《人力资本》、《培训师》、AMT研究院及中国管理传播网、华夏管理网特约评论专家； 　　 丁坚老师至今已有十五年以上的人力资源管理工作与咨询经验；七年以上职业讲师实战经验，辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要有代表客户主要有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医药集团、北京住总集团、中国广厦集团、中国南车集团、中国农业银行、中国农村信用社、中国银行、中国建行、中国工行、3C科技（中国）集团、戴尔DELL(中国)、林德叉车(中国)、VAG（中国）、三一重工、北汽福田、江淮客车集团、正泰集团、天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集团、上港集箱、上海苏尔寿、上海信息产业集团、上海百胜软件、上海九隆房地产...... 　　 丁坚老师善于解答学员疑问，上课形式多样，风趣幽默，深入浅出，具很强的互动性，深受客户好评。他利用在系统思维、企业学习与知识管理方法、整合企业变革能力方面的丰富实操经验，向各界优秀企业源源不断地输出管理新理念、新技术和操作方案。 【课 程 大 纲】 第一单元 态度决定一切---建立对招聘工作的正确理念 自测：贵公司招聘体系是否科学有效？ 为什么要做好招聘工作？ 招聘失败的成本：直接成本+隐性成本 视频讨论：看企业如何招人? 人员招聘的十大核心理念 最好的不一定是最合适的 坚持用人所长 [学历]不代表[能力],[经历]不同于[经验] 强调企业文化的认同感 企业与应聘者之间的"互动营销" 招聘既有"科学性"，又有"艺术性" 小心遭遇"面霸"，不要提无效问题； 宁缺勿滥，"请神容易送神难" 招聘是所有部门的事情,HR部门与用人部门的职责定位 招聘工作只有开始，没有结束 成功招聘,理念先行---优秀面试官的职业心态 给应聘者一个好印象：面试官的面试礼仪 "211工程"打造雇主品牌：维护求职者的自尊 小结：如果招聘准备工作失败了，你就是可能准备着失败 第二单元 企业要什么样的人---如何规划不同岗位人才素质模型 如何进行招聘岗位需求分析---实战技巧："钻石模型" 岗位基本刚性要求 应知应会专业知识 工作必备综合技能 职业态度 特别加分项 七步成诗----如何构建招聘岗位之"钻石模型" 1、工作分析，编制岗位说明书； 2、针对职责推理需要的工作技能与专业知识； 3、访谈岗位的直接上级、下级与平级，了解需要的工作技能与专业知识； 4、访谈业绩优秀的员工样本、业绩较差的员工样本，对比分析，提取共性特质； 5、规划岗位胜任的隐性职业态度与人格品质要求； 6、根据历史经验，列为人员素质要求的加分项。 7、综合所有需求分析结果清单，去掉重复项，归纳必要项，并排序处理 如何对招聘需求分析结果筛选与排序，形成关键面试要素 "过犹不及"的辨证思考 招聘岗位需求分析实战案例： 某企业招聘区域销售经理---"钻石模型"构建 第三单元 候选者是否真的胜任---结构化面试理论与实践 非结构化面试与结构化面试 结构化面试的特点 面试问题多样化 面试要素结构化 评分标准结构化 考官结构化 面试程序及时间安排结构化 如何操作结构化面试："七步法" 第一步，确定面试要及权重 第二步，编写各要素的详细定义说明 第三步，编制具体的评分表格 第四步，设计结构化面试题库 第五步，对相关主考官培训，知识转移 第六步，现场实施结构化面试，及时评分 第七步，招聘后评估工作---"321"法则 衡量招聘工作的绩效评估指标 结构化面试七大经典问题类别及实施技巧 1、背景性问题，附经典面试提问分析； 2、意愿性问题，附经典面试提问分析； 3、情境性问题，附经典面试提问分析； 4、压力性问题，附经典面试提问分析； 5、智能性问题，附经典面试提问分析； 6、专业性问题，附经典面试提问分析； 7、行为性题目，附经典面试提问分析； STAR行为面试技巧 行为面试---STAR样本 STAR实战分析：考察"培养人才"方面 行为面试的要点总结 视频讨论：企业主考官的面试技巧有何评价？ 第四单元 升级版的面试提问技巧---如何提高面试的精准度 『人才测评技术』三大工具实现精准面试 一、心理测验（附参考测验量表） 二、评价中心技术 三、知识测试 现场升级版面试的四大实战技巧 打乱次序，声东击西 引蛇出洞，步步为营 未雨绸缪，穷追猛打 逆向推理，心理投射 专题实战：无领导小组讨论 无领导小组讨论的面试特点分析 视频案例:企业组织的"无领导小组讨论"出现哪些问题？ 无领导小组讨论的座位设置 无领导小组讨论的实施步骤 无领导小组讨论的面试官看什么 注意无领导小组讨论的"陷阱" 学员情景演练及点评：如何面试人才 第五单元 企业招聘面试常见的困惑与解决对策探讨 困惑1：运用了招聘面试技术，还要相信我的直觉么？ 困惑2：如何从简历获取主要信息？ 困惑3：HR部门如何提高面试邀约的成功率？ 困惑4：如何成功举办校园招聘会? 困惑5：对于外地求职者，企业电话面试时要注意哪些细节？ 困惑6：如何在视频面试中做出相对精准判断？ 困惑7：招聘基层一线岗位（如普工），需求数量较多，如何解决？ 困惑8：针对招聘难度大的职位（如中高级岗位、技术类人员），如何向猎头公司学习招聘？ 困惑9：如何针对核心人才如何做好背景调查？ 困惑10：如果HR和用人部门面试官对应聘者评价不一致该怎么办？ 困惑11：如何在面试中讨论薪酬问题？ 困惑12：如何提升面试中的沟通技巧？ 困惑13：遇到不同求职者，控制面试时间的技巧？ 困惑14：如何在面试完成后，做出客观、清晰的评价记录？ 困惑15：如何建设企业人才库？ 困惑16：新员工在试用期内的培训风险？ 困惑17：新员工入职后，如果让其迅速融入团队？ 课程总结与知识回顾

【报 名 回 执】  【公司名称】: 【参 会人姓名】: 【职位】: 【邮 箱（必填）】: 【电话】: 【手机号（必填）,方便之后主办方电话通知参会事宜】: 【联系我们】  程先生 电话：13381816262 固话：021 /51099395   0755/61282420    010/51293467  报 名 邮 箱：1838283848@qq.com 如果您不 希 望 收 到 此 邮 件，请发送邮 件至：shqiyexuexi@163.com 进 行退 订，谢谢！

人 力 资 源 效 能 方 程 式  主讲：郑指梁  参会费：4980元    时 间 地 点 上 海 2017年03月10-11日 （五-六） 9：00-17：00 _________________________________ 杭 州 2017年04月14-15日（五-六）  9：00-17：00 __________________________________ 杭 州 2017年06月09-10日（五-六）  9：00-17：00 __________________________________  参 会 回 执 参会费：4980元/人 公 司 名 称 Company：  会议名称 Meeting： 参 加 城 市 City： 参会人员信息-1 姓 名 Name： 性 别 Sex： 职 位 Position： 邮 箱 Email： 手 机 Mobile： 参会人员信息-2 姓 名 Name： 性 别 Sex： 职 位 Position： 邮 箱 Email： 手 机 Mobile： 参会人员信息-3 姓 名 Name： 性 别 Sex： 职 位 Position： 邮 箱 Email： 手 机 Mobile： 联 系 咨 询 ： 程志 Tel: 133  8181  6262 固话：021-5109 9395 Email: 1838283848@qq.com （报 名或咨 询请发送至该邮箱，我们将在一个工作日内回复谢谢。） 此邮件为系统邮件，需办理退 订请发送至：shqiyexuexi@163.com，请勿直接回复此邮箱。    活 动 背 景 【精彩亮点】 1、全国第一个HR与财务相结合的课程； 2、原创提出人力资源效能方程式的概念； 3、系统地提出HR资产负债表、HR价值转化表及HR现金流向表； 4、原创性提出HR数据预警指标的概念； 5、结合个税筹划，提出HR开源和人工成本降低的方法。   【获得价值】 1、HR与财务同频：去六大模块思维，把财务数据转化为工具，形成产品化思维； 2、HR与业务实现：了解财务与经营，更好地支持业务部门工作的开展； 3、HR与数据分析：理解财务报表背后的数据信息，减少与业务部门沟通的成本； 4、HR与绩效改进：掌握绩效数据间的勾稽关系，从财务角度理解KPI指标设定； 5、HR与价值创造：学会个税筹划的技巧及降本提效的方法。   【辅导落地工具包】  工具1：HR效能方程式  工具2：业务的量本利分析法  工具3： 杜邦分析法在HR中的运用  工具4： HR业务数据分析图  工具5：年终奖计税  工具6： HR价值表   【场景应用】 应用1：盈亏平衡点用在HR的编制管理上 应用2：毛利率如何用在HR的绩效考核上 应用3：利润表上的净利润在HR考核中的误区 应用4：如何从财务角度来做HR成本表 应用5：杜邦分析法用在HR的绩效改进上 应用6：业务仪表盘—预警业务进展    活 动 大 纲 第一部分：新时代赋予HR的新使命位 一、互联网对HR的新挑战 二、新时代对HR的新定义 ■ 工具1：HR效能方程式 第二部分：HR经营化 一、看业务 （一）HR如何理解销售收入？-案例1：卖多少包子店才盈亏平衡？ ■ 工具2：业务的量本利分析法 场景应用1：盈亏平衡点用在HR的编制管理上 （二）HR如何理解毛利率？ 场景应用2：毛利率如何用在HR的绩效考核上 案例2：某公司的基于业务毛利率考核方案 二、看财务 （一）跨界打劫－财务是HR门口的"野蛮人"吗？ （二）同频对话－HR如何看懂财务的三张报表？  1、HR的地盘能自己做主吗？ 场景应用3：利润表上的净利润在HR考核中的误区  2、大部分HR不知道财务数据之间的勾稽关系 场景应用4：如何从财务角度来做HR成本表 （三）杜邦分析法－HR与财务的结合点（实操演练，带笔记本电脑） ■ 工具3：杜邦分析法 案例3：某企业ROE由28.6%下降至9.82%，经分析是人工成本过高造成的，HR是如何做绩改改进的 应用5：杜邦分析法用在HR的绩效改进上 第三部分：HR数据化 一、看关联 （一）HR数据间关联－HR的静态存量数据 某IT企业骨干员工离职率由39%下降到8%，销售收入增长55%？ 案例4：某企业如何通过三定数据分析减少3人？ （二）HR与业务关联－HR的动态增量数据 1、HR拿到的数据和呈现给领导的数据是两回事，如何处理？ 案例5：去年人工成本率是8.3%，今年是9.2%，人工成本增加在哪些科目上，对业务是什么影响？ 2、人工成本结构数据。 ■ 工具4： HR业务数据分析图 二、看预警 （一）HR指标预警  1、业务仪表盘—预警业务进展（应用5）---实操演练，带笔记本电脑  2、KPI仪表盘－预警项目进展的指标  3、人工成本率－预警人效提升的指标 （二）HR人才预警 第四部分：HR价值化 一、看开源 （一）HR贡献 案例6：HR部门的贡献如何测算？ （二）个税筹划 ■ 工具5：年终奖计税   二、看节流 案例7：华为公司如何让一个企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收入增长20%？ 第五部分  HR"才"报化（第二天下午，1.5小时） 现场演练：HR价值表 ■ 工具6： HR价值表  活 动 讲 师 郑指梁  实战人力资源＆财务管理专家 《人力资源效能方程式》原创版权作者 管理学硕士、注册会计师、注册税务师 浙江大学、中山大学总裁班特邀讲师  杭商研究会高级顾问                  曾任世界500强美国纳斯达克上市公司Bel Fuse Inc中国区人力资源经理 中国民营500强人力资源总监&财务总监&董事会秘书 【个人经历】 具有近20年的HR、财务、税务、投行、资本运作等从业经验，曾服务于世界500强企业及中国民营500强企业； 熟悉跨国公司与民营企业管理的规律与特点。是业内不多的能同时把人力资源与财务、投行有效结合起来的专家。 熟悉私募基金运营、资本运作、投融资、股权融资、收购兼并。参与并主导多家企业的IPO（主板与新三板）上市工作，并积累丰富的投行经验。 他在多年人力资源、财务和董事会工作实践中总结提炼而成的《人力资源效能方程式》课程多次面向社会开设公开课，获得学员高度认可和广泛运用。。