Friday, November 20, 2015

河北阳光科技实业

Loneliness is pushing you to go the road of no return口腔不要有异味。随身携带口香糖。不要真的以为大大咧咧是一种美。香口胶吃过后要用纸包起来丢弃垃圾桶。明白随地吐痰是不文明行为,厉行禁止。

企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

课程背景:
  现代企业管理,更注重"以人为本"的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办"企业绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由著名人力资源专家蔡巍讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加!
当你能飞的时候就不要放弃飞。

培训收益:
K.了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标;           K.了解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;
K.认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理;                                    K.学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,
K.重点学习KPI、并介绍平衡计分卡;                                                        K.了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

 
【时间地点】 2015年11月20-22日广州、12月04-06日北京、12月17-19日上海 12月25-27日深圳     
【参加对象】 事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等
【学习费用】 5400元/人(含课程讲义、午餐、税费、茶点等)
【垂询热线】 021-51099395 0755-61282420 010-51293467
【在线Q Q】 1838-283848mrvw8j
【业务手机】 133-8181-6262kejtk (程 志)

讲师介绍:【蔡巍】 人生其实更像一座钟,总是在受到打击之时,才释放出自己美丽的新生,那悠扬的声音,一声比一声悦耳,一声比一声从容。
  国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员Loneliness is pushing you to go the road of no return
   蔡先生近几年出版的书籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,"关键绩效"指引成功》、《BSC,"平衡计分"保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的评介。

课程大纲:
绩效考核课程大纲: 
谈判的成功往往并不是取决于谈判桌上,而是在谈判桌以外;
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;
   以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?短期考核还是长期考核?短期利益还是长期利益?关键业绩还是非关键业绩?绩效管理如何与战略接口?KPI成绩与奖金挂钩的问题?
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
  传统文化对绩效管理的影响;为什么没有人愿意做A?为什么推行绩效管理这么困难?
3、管理基础对推行KPI的影响
二、绩效管理的方式方法
1、模糊感觉判断法;
2、360°评估;
当你能飞的时候就不要放弃飞。
3、强制分布法;
   要不要排名?谁和谁排名?怎么排名?
4、关键业绩指标考核;
三、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
  为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题;为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、在公司建立KPI体系的思路;
四、平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡;2、战略与平衡计分卡有什么关系?3、平衡计算分卡落实的三种方式;
五、如何分解KPI
   KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
  按照指标的结构分解法;OAM分解法;贡献路径图法;流程关键控制点法;
5、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六、指标词典的编制一个人的青春时期一过,就会出现像秋天一样的优美的成熟时期,这时,生命的果实像熟稻子似的在美丽的平静的气氛中等待收获。
指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI;2、财务指标定义时,需要注意的问题;3、非财务指标,定义时需要注意的问题;4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?
七、任务指标如何定义
职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?
1、职能部门工作的特点;2、什么是任务指标;3、难度不同的任务考核;4、工作量不均衡如何处理?5、谁来制定任务?6、临时任务多如何处理?7、任务指标的定义模式;
八、目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
1、设定目标的痛苦;2、目标订不准怎么办? 3、没有历史数据怎么办? 4、竞争,资源,能力对目标的影响; 5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法;   6、长周期的目标如何分解到短周期;
九、KPI的计分方式
1、比率法;2、层差法;3、说明法;
十、权重的设计口腔不要有异味。随身携带口香糖。不要真的以为大大咧咧是一种美。香口胶吃过后要用纸包起来丢弃垃圾桶。明白随地吐痰是不文明行为,厉行禁止。
1、什么是指标的组合方式;2、组合方式的种类;3、设置权重的步骤与注意问题;
十一 、主基二元考核法
   关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?
   如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?
1、KPI所无法解决的问题;  2、主要绩效与基础绩效的关系;  3、如何在实践中运用主基二元考核法;
十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策;
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责; 2、推行绩效管理需要解决观念问题; 3、推行需要解决制度与技巧问题;   4、推行需要解决心态问题;
十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通;  2、辅导阶段;  3、考核阶段的绩效沟通;   4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;

岗位分析:
一、什么是岗位分析
谈判的成功往往并不是取决于谈判桌上,而是在谈判桌以外;
1、什么是岗位分析; 2、岗位分析的作用;
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系;   2、常用的岗位分析的方法——资料分析法,问卷法,观察;
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计;2、部门职责设计;3、岗位职责设计;4、岗位任职资格设计;5、常见的岗位设计的误区与错误;
四、如何确定编制的工具方法
1、业务数据分析法;2、劳动效率定编法;3、比例法;4、预算控制法;

薪酬设计:
引子:
什么是薪酬;人力资源价值链;职位、人、市场、绩效对薪酬的影响;薪酬设计的框架

一、岗位分析部分:
1、什么是岗位分析
人生其实更像一座钟,总是在受到打击之时,才释放出自己美丽的新生,那悠扬的声音,一声比一声悦耳,一声比一声从容。
什么是岗位分析;岗位分析需要分析什么内容;岗位分析的原则
2、岗位分析的步骤与流程
岗位分析的方法;如何编制岗位职责;
3、任职资格
教师并不把现成的结论、对某一定理的正确性的证明告诉学生。
职位族划分;岗位任职资格编制的方法;
4、如何确定编制的工具方法
业务数据分析法;劳动效率定编法;比例法;预算控制法;
二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
1.为什么要职位评估;2.职位评估所使用的方法;3.常见的职位评估的工具介绍;4.如何设计或者选择职位评估模型;5.职位评估的程序与注意问题;6.职位评估案例。
우리 생애 중, 순경 또는 역경 좋아, 모든 사람이 다 순조로울 수 없다, 관건은 꼭 좋은 마음으로 있고, 자신이 제일 으로 최강의 기백은 스퍼트 가장 완벽한 인생.
三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
1.什么是外部公平性;2.如何进行薪酬调查;3.如何处理薪酬调查的数据;4.如何确定薪酬水平;5.中位值级差的计算;
四、薪酬结构的划分;
1、什么是薪酬结构;2、薪酬的幅度与
重叠度的计算;3、宽带还是窄带;4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
五、薪酬与能力的关系守时是对别人的一种尊重。
1.薪酬为什么需要和能力挂钩;2.什么情况下需要与能力挂钩;3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题;4.如何评估员工能力;5.加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心; 
六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;2、几种模式优缺点的对比;3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?
七、奖金设计与外部因素的影响What are the factors that influence customer communication and whether we sign the bill?
1、老总的奖金究竟该不该发?2、采购经理的奖金究竟该不该发?3、如果过滤外部因素的影响;
八、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制,还是奖金制?2、项目类型工作奖金的设计;3、生产部门奖金的设计;4、年薪制奖金的设计;

九、发奖金的周期为什么销售人员报销的费用越来越高,但业绩却越来越不理想?
1、奖金周期与考核周期;2、年终奖还是年中奖;3、时机选择要考虑的要点;4、奖金的滞后性;

十、薪酬管理
1、薪酬分析;
企业宏观的薪酬分析——投入产出;微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率;
2、如何给员工设计加薪
按照业绩考核成绩加薪;分数与排名对加薪的影响;按照能力加薪;按照能力与业绩综合考虑加薪;按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪;
3、薪酬预算与控制
Loneliness is pushing you to go the road of no return

 

What are the factors that influence customer communication and whether we sign the bill?人生其实更像一座钟,总是在受到打击之时,才释放出自己美丽的新生,那悠扬的声音,一声比一声悦耳,一声比一声从容。

 
Custom Search