Thursday, March 9, 2017

---如何规划不同岗位人才素质模型


《 金牌面试官--高效招聘与面试技巧 》

 

丁坚博士(资深人力资源管理专家,集团管控专家,企业变革管理专家)
2017年03月29--30日-----上海
     2017年03月31--04月01日---深圳

【参加对象】 企业董事长、(副)总经理、企业高管、人力资源招聘经理、主管/各部门高级主管/经理及涉及到招聘与面试相关人员等
【费 用】 3200元/人(包括培 训、培 训教 材、两天午餐、以及上下午茶点等)


【背 景】
在当今世界,一个不争的事实是:哪家企业拥有一流的人才,它就会有一流的产品,也就能在竞争激励的市场中立于不败之地。是"没有人"还是"没有合适的人",我们该如何具有"慧眼"?招聘与面试作为企业人力资源竞争的第一步,对企业的长远发展有着举足轻重的作用。系统掌握招聘与面试技巧,为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR必备的基本素质。
怎样招聘与企业发展要求一致的人永远是人力资源管理的重要工作之一。但如何能招到一流的且又符合企业文化的人才,又涉及到是否有正确的招聘方法及面试技巧。本课程的设计旨在帮助招聘工作者提高招聘与面试的知识和技巧,提高招聘的成功率,确保招到符合企业文化和职位要求的人才。


【课 程收 益】
1.建立对招聘工作的正确理念,学习针对岗位说明书设计各类职位的甄选工具、面试要点、标准问题库;
2.学习面试问题设计的基本理论和方法,具备初步的结构化试题开发能力
3.掌握面试前的各项准备内容和清单,能够设计具有针对性的面试问题和面试评估表;
4.掌握如何进行有效的面试开场;
5.掌握如何挖掘核心经历,并进行有效提问和深度交流;
6.通过现场模拟演练,帮助学员纠正不良面试习惯,鼓励创造性,增强应变能力和解决问题的能力,使学员掌握可落实的硬性工具;


【授 课方式】
启发式教学 — 充分调动学员的积极性,强化学员的创新性和主动性;
案例式教学 — 讲解式案例和讨论式案例相结合,强调分享研究;
互动式参与 — 融知识于学员体验中,行为再复制以强化实践应用;
强化文化式 — 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识;
情境教学式 — 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。


【授 课风格】
激情四射的演讲,幽默风趣的表现、见解犀利的言辞;数千家大型企业集团管理咨询与培训经历,数万学员见证,确保您能够立即学以致用!


●【授_课_专_家_介_绍】
资深人力资源管理专家,集团管控专家,企业变革管理专家---丁坚博士 (Kevin Ding)
北京师范大学工商管理博士,南京大学工商管理硕士MBA。
清华大学研究院、上海交通大学海外教育学院、浙江大学企业管理中心特聘客座教授;
上海国家会计学院、上海工商管理学院、国际金融保险学院MBA研修班特聘高级讲师;
国家注册高级培训师、高级人力资源管理师、精益生产管理师、中企联注册管理咨询师;
曾任埃森哲咨询Accenture、美世咨询MercerConsulting高级顾问;
美国管理咨询协会(IMC)会员,国际职业资格系列认证主训导师;
《世界经理人文摘》、《上海经理人》、《中国经营报》、《人力资本》、《培训师》、AMT研究院及中国管理传播网、华夏管理网特约评论专家;
   丁坚老师至今已有十五年以上的人力资源管理工作与咨询经验;七年以上职业讲师实战经验,辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要有代表客户主要有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医药集团、北京住总集团、中国广厦集团、中国南车集团、中国农业银行、中国农村信用社、中国银行、中国建行、中国工行、3C科技(中国)集团、戴尔DELL(中国)、林德叉车(中国)、VAG(中国)、三一重工、北汽福田、江淮客车集团、正泰集团、天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集团、上港集箱、上海苏尔寿、上海信息产业集团、上海百胜软件、上海九隆房地产......
   丁坚老师善于解答学员疑问,上课形式多样,风趣幽默,深入浅出,具很强的互动性,深受客户好评。他利用在系统思维、企业学习与知识管理方法、整合企业变革能力方面的丰富实操经验,向各界优秀企业源源不断地输出管理新理念、新技术和操作方案。


【课 程 大 纲】
第一单元 态度决定一切---建立对招聘工作的正确理念

自测:贵公司招聘体系是否科学有效?
为什么要做好招聘工作?
招聘失败的成本:直接成本+隐性成本
视频讨论:看企业如何招人?
人员招聘的十大核心理念
最好的不一定是最合适的
坚持用人所长
[学历]不代表[能力],[经历]不同于[经验]
强调企业文化的认同感
企业与应聘者之间的"互动营销"
招聘既有"科学性",又有"艺术性"
小心遭遇"面霸",不要提无效问题;
宁缺勿滥,"请神容易送神难"
招聘是所有部门的事情,HR部门与用人部门的职责定位
招聘工作只有开始,没有结束
成功招聘,理念先行---优秀面试官的职业心态
给应聘者一个好印象:面试官的面试礼仪
"211工程"打造雇主品牌:维护求职者的自尊
小结:如果招聘准备工作失败了,你就是可能准备着失败


第二单元 企业要什么样的人---如何规划不同岗位人才素质模型
如何进行招聘岗位需求分析---实战技巧:"钻石模型"
岗位基本刚性要求
应知应会专业知识
工作必备综合技能
职业态度
特别加分项
七步成诗----如何构建招聘岗位之"钻石模型"
1、工作分析,编制岗位说明书;
2、针对职责推理需要的工作技能与专业知识;
3、访谈岗位的直接上级、下级与平级,了解需要的工作技能与专业知识;
4、访谈业绩优秀的员工样本、业绩较差的员工样本,对比分析,提取共性特质;
5、规划岗位胜任的隐性职业态度与人格品质要求;
6、根据历史经验,列为人员素质要求的加分项。
7、综合所有需求分析结果清单,去掉重复项,归纳必要项,并排序处理
如何对招聘需求分析结果筛选与排序,形成关键面试要素
"过犹不及"的辨证思考
招聘岗位需求分析实战案例:
某企业招聘区域销售经理---"钻石模型"构建


第三单元 候选者是否真的胜任---结构化面试理论与实践
非结构化面试与结构化面试
结构化面试的特点
面试问题多样化
面试要素结构化
评分标准结构化
考官结构化
面试程序及时间安排结构化
如何操作结构化面试:"七步法"
第一步,确定面试要及权重
第二步,编写各要素的详细定义说明
第三步,编制具体的评分表格
第四步,设计结构化面试题库
第五步,对相关主考官培训,知识转移
第六步,现场实施结构化面试,及时评分
第七步,招聘后评估工作---"321"法则
衡量招聘工作的绩效评估指标
结构化面试七大经典问题类别及实施技巧
1、背景性问题,附经典面试提问分析;
2、意愿性问题,附经典面试提问分析;
3、情境性问题,附经典面试提问分析;
4、压力性问题,附经典面试提问分析;
5、智能性问题,附经典面试提问分析;
6、专业性问题,附经典面试提问分析;
7、行为性题目,附经典面试提问分析;
STAR行为面试技巧
行为面试---STAR样本
STAR实战分析:考察"培养人才"方面
行为面试的要点总结
视频讨论:企业主考官的面试技巧有何评价?


第四单元 升级版的面试提问技巧---如何提高面试的精准度
『人才测评技术』三大工具实现精准面试
一、心理测验(附参考测验量表)
二、评价中心技术
三、知识测试
现场升级版面试的四大实战技巧
打乱次序,声东击西
引蛇出洞,步步为营
未雨绸缪,穷追猛打
逆向推理,心理投射
专题实战:无领导小组讨论
无领导小组讨论的面试特点分析
视频案例:企业组织的"无领导小组讨论"出现哪些问题?
无领导小组讨论的座位设置
无领导小组讨论的实施步骤
无领导小组讨论的面试官看什么
注意无领导小组讨论的"陷阱"
学员情景演练及点评:如何面试人才

第五单元 企业招聘面试常见的困惑与解决对策探讨
困惑1:运用了招聘面试技术,还要相信我的直觉么?
困惑2:如何从简历获取主要信息?
困惑3:HR部门如何提高面试邀约的成功率?
困惑4:如何成功举办校园招聘会?
困惑5:对于外地求职者,企业电话面试时要注意哪些细节?
困惑6:如何在视频面试中做出相对精准判断?
困惑7:招聘基层一线岗位(如普工),需求数量较多,如何解决?
困惑8:针对招聘难度大的职位(如中高级岗位、技术类人员),如何向猎头公司学习招聘?
困惑9:如何针对核心人才如何做好背景调查?
困惑10:如果HR和用人部门面试官对应聘者评价不一致该怎么办?
困惑11:如何在面试中讨论薪酬问题?
困惑12:如何提升面试中的沟通技巧?
困惑13:遇到不同求职者,控制面试时间的技巧?
困惑14:如何在面试完成后,做出客观、清晰的评价记录?
困惑15:如何建设企业人才库?
困惑16:新员工在试用期内的培训风险?
困惑17:新员工入职后,如果让其迅速融入团队?

课程总结与知识回顾


【报 名 回 执】 
【公司名称】:
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程先生
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不失控制权是如何实现---合伙人制度

 

合伙人制度—有效激励而不失控制权是如何实现

课程特色:现场演练+案例教学+工具包应用+自己动手+老师指导点评=可落地执行方案。

3月31-4月01日上海     5月19-20日杭州
 5980 元 / 人 
课 程 对 象:企股东、董事及高管及对本课程感兴趣的人士
 
  讲师简介:郑指梁  

《合伙人制度》原创版权作者

实战合伙人制度设计&财务管理专家
管理学硕士、注册会计师、注册税务师
浙江大学、中山大学、武汉大学特邀讲师
杭商研究会高级顾问
曾任世界500强美国纳斯达克上市公司Bel Fuse Inc中国区高管
中国民营500强人力资源总监&财务总监&董事会秘书
【个人经历】
    具有近20年的HR、财务、税务、投行、资本运作等从业经验,曾服务于世界500强企业及中国民营500强企业,熟悉跨国公司与民营企业管理的规律与特点。是业内不多的能同时把人力资源与财务、投行有效结合起来的专家。
    熟悉私募基金运营、资本运作、投融资、股权融资、收购兼并。参与并主导多家企业的IPO(主板与新三板)上市工作,并积累丰富的投行经验。
   他在多年财务和董事会工作实践中总结提炼而成的《合伙人制度》课程多次面向社会开设公开课,获得学员高度认可和广泛运用。

   课程背景  


为什么现在的合伙人制度这么红火,因为资本的光环正在褪去,现在是人本为王的新时代!
在过去,是创始人单干制;在现在,提倡合伙人兵团作战。
在过去,利益是上下级分配制;在现在,提倡合伙人之间利益分享。 
在过去,职业经理人用脚投票;在现在,提倡合伙人之间背靠背共进退

  课程收益  

1、掌握合伙人的甄选、估值、分钱、退出机制。
2、掌握5种控制权丧失的有效处理方法。
3、学会规避合伙人风险的4种方法。
4、掌握合伙人与股权设计的区别。
5、情景式教学:剖析合伙人改革案例,借鉴经验、方法和教训。
6、咨询式培训:得到大量表单、工具包,拿回即用;解决培训效果的转化问题。
工具包

 
工具1:股权九轮融资模型
工具2:合伙人的选择模型
工具3:合伙人的估值模型
表单1:股东合伙协议书
表单2:有限合伙企业章程
表单3:员工虚拟股激励方案
表单4:股权代持协议书

  课程大纲  

第一部分 合伙人现状的分析----雇佣时代结束,合伙人时代到来(第一天上午,0.5小时)
案例1:海尔迎来合伙人时代
一、合伙人制度与股权设计的区别
二、合伙人适用的企业


第二部分 合伙人类型的选择—合在一起,成为一伙(第一天上午,1.5小时)
一、股东合伙人
案例2:苹果公司合伙人股权之路
工具1:股权九轮融资模型:某公司第一大股东股份如何被稀释,及合伙人如何通过股权致富的?
表单1:股东合伙协议书
二、事业合伙人 
案例3:任正非如何玩转华为事业合伙人?
三、生态链合伙人
案例4:美道家的生态链合伙人模式(2015年)

第三部分 合伙人平台的打造—平台为王,资源整合(第一天上午,1小时)
案例5:讲师合伙人是采取公司制还是合伙企业?
一、合伙企业
案例6:马云如何通过合伙企业控制蚂蚁金服?
表单2:有限合伙企业章程
二、公司制
    案例7:乔致庸的银股和身股激励
    表单3:员工虚拟股激励方案


第四部分 合伙人制度的设计—恋爱模式,操作灵活(第一天下午,2小时)
一、合伙人如何选择
工具2:合伙人的选择模型
二、合伙人如何出资?
案例8:现金出资--某企业的合伙人现金出资方案
思考1:员工没钱出资,怎么办?
三、合伙人如何估值?
1、估值的方法---工具3(估值模型):PB/PS/PE
2、估值的调整—对赌协议
案例9:冯小刚与华谊兄弟公司的对赌协议
三、合伙人如何分钱?
1、兜底分钱
2、增量分钱 
四、合伙人如何退出?
   1、荣誉合伙人
 2、合伙金(股权)回购
3、IPO上市退出
案例10:九鼎投资LP合伙人的退出


第五部分 实操作业(第一天下午,2小时,带笔记本电脑)
1、提供本企业的资料、背景等;
2、设计本企业的合伙人制度(包括合伙人甄选标准、分股权、分钱、退出机制等)
学员展示本企业的合伙人制度,老师点评总结
 
第六部分  合伙人股权的设计—婚姻模式,融资融智(第二天上午,1.5小时)
一、股权架构的设计
案例11:王宝强离婚前的股权架构布局
二、股权控制权的设计
案例12:投票权委托-----腾讯是京东第一大股东,为何影响不了刘强东的控制权?
案例13:一致行动协议-----腾讯是国外控股的公司吗?
案例14:AB股架构----- Google公司的AB股架构,确保创始人不出局
第五部分 实操作业(第二天上午,1.5小时,第二天下午1小时)
1、提供本企业的资料、背景等;
2、设计本企业的股权架构与控制权(学员现场演练,老师点评总结,带笔记本电脑)
 
第七部分 合伙人的风险—盛名之下,必有隐患(第二天下午,2小时) 
思考2:合伙人制度是万能的吗?
一、道德的风险
案例15:土豆网创始人王微离婚引发的"血案"
表单4:股权代持协议书
二、章程的风险
案例16:万科公司的章程如何抵御门口"野蛮人"
三、涉税的风险
1、股权结构设计不合理的涉税风险
案例17:VIE股权架构的涉税风险
2、股权激励中的涉税事项
四、知情权的风险   
案例18:真功夫公司股东知情权纠纷案

  报 名 咨 询  
  请将以下报名表填写完整,并发至指定邮箱,本邮件为系统发送,故请勿直接回复本邮件,谢谢。

参 会 人 数:_________ (位)     参加城市:____________        参 加 课 程:《 合伙人制度 》 

公 司 名 称:_______________________  费        用:_______________________
① 姓名:_______________________ 职位:_______________________ 电邮:_____________________ 联系方式 _______________________ 
② 姓名:_______________________ 职位: _______________________电邮:_____________________ 联系方式 _______________________ 
贵企培 训负责人:姓名:__________部门:_________ 职位:____________电邮:_____________ 电 话__________________________

我方收到 报 名 表 后,1个工作日内回复 。 如未收到回复请电话联系,谢谢。

报名联系:程先生

电话:133-8181-6262
固话:021 /51099395   0755/61282420    010/51293467
 
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与领导沟通的方法技巧

朋友是快乐日子里的一把吉它,尽情地为你弹奏生活的愉悦;朋友是忧伤日子里的一股春风,轻轻地为你拂去心中的愁云。朋友是成功道路上的一位良师,热情的将你引向阳光的地带;朋友是失败苦闷中的一盏明灯,默默地为你驱赶心灵的阴霾。

 

《从技术走向管理—研发经理的领导力与执行力》

主讲:  Giles

 
【开课时间】

2017年3月20-21日北京    3月23-24日上海  
3月27-28日深圳   4月20-21日北京    4月24-25日上海    4月27-28日深圳
5月25-26日北京    5月22-23日上海    5月18-19日深圳   6月22-23日北京

【课程费用】

2天课程  单独一人3200,4980买一赠一 RMB/位。(包括培训、教材、午餐以及上下午茶点等)  

 
【课程背景】

 


根据我司多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题:
1.角色不能转换,过度关注技术细节;
2.认真帮助下属可是他们并不买账;
3.凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;
4.希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;
5.上司让制定工作计划,可却无从下手;
6.不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错;
7.……
这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

培训收益

 


1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯(成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益)
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励)
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师20多个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
讲师资历:
Giles:研发咨询资深顾问 PDMA(美国产品开发管理协会)会员 
《PDMA新产品开发手册》中文版主译  清华大学研发管理特聘教授 
专业背景:
十多年高科技企业研发管理实践,典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间,作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师(系统总体设计总工)参与过多个小型、大型项目开发,有五年具体产品开发经验,承担过多个项目的管理工作,担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任,经历并参与主持了此公司研发管理(包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块)混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目,同时兼任该公司高级讲师,负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。
?研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力

【课程大纲】

 

一、案例分析

1.讨论:技术走向管理的烦恼
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理(背景、原因)
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能)
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变;
4)从发现问题到推动解决问题的转变;
5)从好人到坏人的转变;
9.角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)
10.演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一:成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?
6)点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比)
4.习惯之二:综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里?
2)综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献)
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨:管理者在何种情况下可以破例?
8)案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么?
9)案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么?
10)研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性)
11)研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、bm性等)
5.习惯之三:聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理
3)问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?
4)讨论:对研发管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象限?
5)案例:张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四:发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五:集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异(四个层次)所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录象中的冲突进行讨论(项目经理、QA、下属的关系)
10)集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、德尔菲)

四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?
3.与领导沟通的重要性
4.无数"革命先烈"的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问?
15.高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细介绍和模板演示
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板,模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)
16.演练:每个小组制定一个半年计划,发表!

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟:扑克游戏——上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?
17.案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?
18.案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?
19.案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?

七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)
5.研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)
6.研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)
7.研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)
8.研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)
9.研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)
10.研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)
11.研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)
12.研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)
13.关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)
14.关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的"因人而异"的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?
8.研发人员的考核与激励(专题讲解)
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法;
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;
4)关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例
6)个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法:业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才)
3)任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展)
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机制——资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?
3)案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响?
4)案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?
5)管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等)
6)案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?
7)案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸?
8)案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?
9)案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?
10)研发技术型人员的物质型激励:薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、
11)资力能力及报酬的关系、业界案例
12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

【讲师简介】

 

Giles老师

高级企业管理顾问,
研发咨询资深顾问 PDMA(美国产品开发管理协会)会员

《PDMA新产品开发手册》中文版主译  清华大学研发管理特聘教授

背景介绍:
十多年高科技企业研发管理实践,典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间,作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师(系统总体设计总工)参与过多个小型、大型项目开发,有五年具体产品开发经验,承担过多个项目的管理工作,担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任,经历并参与主持了此公司研发管理(包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块)混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目,同时兼任该公司高级讲师,负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。
 研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力,典型客户如下:
1) 最大专业打印机供应商北洋电气
2) 信利国际有限公司
3) 国内系统集成行业第二名(华胜天成)
4) 中电集团第七研究所
5) TCL家庭网络事业部
6) 苏州科达
7) 国内最大的网络安全厂商天融信……   

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