Monday, March 14, 2016

绩效管理与战略5680

凌烟
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                 企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

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【时间地点】 2016年03月18-20日上海  04月08-10日广州  04月15-17日北京
【参加对象】 事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等
【学习费用】 5400元/人(含课程讲义、午餐、税费、茶点等)
【报名热线】 021-51099395  0755-61282420  010-51293467
【QQ咨询】 1838283848  
【微  信】 13370013553
【报名手机】 13381816262 (程先生)  姟罘姟

课程背景:
  现代企业管理,更注重"以人为本"的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略
上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励
制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终
实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处
于改革与创新时期,特举办"企业绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由著名人力资源专家蔡巍讲授,旨在
帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢
迎参加!

培训收益:
1.了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,
2.解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;
3.认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,
4.学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,
5.重点学习KPI、并介绍平衡计分卡,
6.了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

讲师介绍:【蔡巍】  狼狈收场
  国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体
系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科
技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒
体专栏的特约撰稿人和专家评论员
  蔡先生近几年出版的书籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人
才》、《KPI,"关键绩效"指引成功》、《BSC,"平衡计分"保证发展》,受到企业的高度重视,和给予
极高的评介。

课程大纲:
绩效考核课程大纲:  狼狈收场
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;
   以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
   短期考核还是长期考核?
   短期利益还是长期利益?
   关键业绩还是非关键业绩?
   绩效管理如何与战略接口?
   KPI成绩与奖金挂钩的问题?
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
   传统文化对绩效管理的影响
   为什么没有人愿意做A?
   为什么推行绩效管理这么困难?
3、管理基础对推行KPI的影响

二、绩效管理的方式方法   狼狈收场
1、模糊感觉判断法;
2、360°评估;
3、强制分布法;
   要不要排名?
   谁和谁排名?
   怎么排名?
4、关键业绩指标考核;

三、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
   为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;
   他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
   为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、在公司建立KPI体系的思路;

四、平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡;
2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;
3、平衡计算分卡落实的三种方式;

五、如何分解KPI
   KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:
   一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?
   如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
   按照指标的结构分解法;
   OAM分解法;
   贡献路径图法;
   流程关键控制点法;
5、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

六、指标词典的编制
   指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时,需要注意的问题;
3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?

七、任务指标如何定义
   职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?
1、职能部门工作的特点;
2、什么是任务指标;
3、难度不同的任务考核;
4、工作量不均衡如何处理?
5、谁来制定任务?
6、临时任务多如何处理?
7、任务指标的定义模式;

八、目标值的确定
   找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
1、设定目标的痛苦;
2、目标订不准怎么办?
3、没有历史数据怎么办?
4、竞争,资源,能力对目标的影响;
5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期;

九、KPI的计分方式
1、比率法;
2、层差法;
3、说明法;

十、权重的设计
1、什么是指标的组合方式;
2、组合方式的种类;
3、设置权重的步骤与注意问题;

十一 、主基二元考核法
   关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?
   如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?
1、KPI所无法解决的问题;
2、主要绩效与基础绩效的关系;
3、如何在实践中运用主基二元考核法;

十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策;
   推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
2、推行绩效管理需要解决观念问题;
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题;

十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;

岗位分析:
一、什么是岗位分析
1、什么是岗位分析;
2、岗位分析的作用;

二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法——资料分析法,问卷法,观察;

三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计;
2、部门职责设计;
3、岗位职责设计;
4、岗位任职资格设计;
5、常见的岗位设计的误区与错误;

四、如何确定编制的工具方法
1、业务数据分析法;
2、劳动效率定编法;
3、比例法;
4、预算控制法;

薪酬设计:
引子:
什么是薪酬;
人力资源价值链;
职位、人、市场、绩效对薪酬的影响;
薪酬设计的框架

一、岗位分析部分:
1、什么是岗位分析
什么是岗位分析;
岗位分析需要分析什么内容;
岗位分析的原则
2、岗位分析的步骤与流程
岗位分析的方法;
如何编制岗位职责;
3、任职资格
职位族划分;
岗位任职资格编制的方法;
4、如何确定编制的工具方法
业务数据分析法;
劳动效率定编法;
比例法;
预算控制法;

二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
1.为什么要职位评估;
2.职位评估所使用的方法;
3.常见的职位评估的工具介绍;
4.如何设计或者选择职位评估模型;
5.职位评估的程序与注意问题;
6.职位评估案例

三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
1.什么是外部公平性;
2.如何进行薪酬调查;
3.如何处理薪酬调查的数据;
4.如何确定薪酬水平;
5.中位值级差的计算;

四、薪酬结构的划分;
1、什么是薪酬结构;
2、薪酬的幅度与重叠度的计算;
3、宽带还是窄带;
4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
薪酬水平
行业特点
管理层次
职位序列;

五、薪酬与能力的关系
1.薪酬为什么需要和能力挂钩;
2.什么情况下需要与能力挂钩;
3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题;
4.如何评估员工能力;
5.加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心;

六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;
2、几种模式优缺点的对比;
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?

七、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发?
2、采购经理的奖金究竟该不该发?
3、如果过滤外部因素的影响;

八、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制,还是奖金制?
2、项目类型工作奖金的设计;
3、生产部门奖金的设计;
4、年薪制奖金的设计;

九、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期;
2、年终奖还是年中奖;
3、时机选择要考虑的要点;
4、奖金的滞后性;

十、薪酬管理
1、薪酬分析;
企业宏观的薪酬分析——投入产出;
微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率;
2、如何给员工设计加薪
按照业绩考核成绩加薪;
分数与排名对加薪的影响;
按照能力加薪;
按照能力与业绩综合考虑加薪;
按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪;
3、薪酬预算与控制
溪山绿树红花

每一次相望

只要你信我

如何达成策略目标41595029

巨能够打破疆局,取悦客户的方法,就是善用人类疑虑,好奇,骄傲,趋利的个性。風鈴と風も一个成功的男人背后有一个成功的女人。


             PMC生产计划及物料控制

【时间地点】 2016年03月17-18上海  03月19-20深圳  04月14-15上海  04月16-17深圳
【参加对象】 高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 3800元/2天/1人(含课程讲义、午餐、税费、茶点等)
【报名热线】 021-51099395  0755-61282420  010-51293467
【QQ咨询】 1838283848  
【微  信】 13381816262 
【报名手机】 13381816262 (程先生)

课程背景:
  生产计划和物料控制(PMC)部门是一个企业"心脏",掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉,
统筹营运资金、物流、信息等动脉,直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计
部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等,其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管
理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产
进度控制,并谙熟运用这门管理技术来解决问题,学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短
制造周期.提高物流过程循环效率(库存、资金的周转率)及客户满意率;为降低或消除物流过程中的非增
值活动。
 
培训收益:      入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况,如何保留证据?巨
建立制定完善的生产与物控运作体系    →提升准时交货和降低库存成本30%
预测及制定合理的短、中、长期销售计划  →达成公司策略管理目标
对自身的生产能力和负荷预先进行详细分析  
并建立完善产品数据机制         →协助公司建立产品工程数据
生产前期做好完整的生产排程和周生产计划 →提高备料准确率, 锁定生产计划不变。
配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料 →完善降低物料损耗机制和停工待料工时
对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调 →缩短生产周期,提高企业竞争力
入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况,如何保留证据?能够打破疆局,取悦客户的方法,就是善用人类疑虑,好奇,骄傲,趋利的个性。도피 꼭 피하지 지나면 마주 반드시 가장 괴롭다, 외롭고 꼭 안 받을 수 있는 즐거움 을 반드시 오래 잃게 반드시 더 있고, 몸을 돌려 반드시 가장 약하다.巨

入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况,如何保留证据?昨晚的一夜雨水,吵醒了沉睡的夏天;今晨的一丝艳阳,吹开了浅夏的容颜。夏天,风度翩翩,款款迩来!It is the end of the world end of holy temple

讲师介绍:【雷卫旭】不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人
  香港理工大学MBA,香港生产力促进局和香港工业署特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、
清华大学/北京大学/浙江大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师2006/2007/2008/2009/2010/
2011/2012/2013/2014/2015年被培训论坛推誉为"十大实战派培训师"、专业课程讲授专家、资深顾问.             
一个成功的男人背后有一个成功的女人。虫
 生产计划/物料控制PMC课程全国第一人。

工作经历:       사람 마음이 만약 죽은 굳게 자신의 생각을 안 내려놔. 그럼 그의 지혜를 도달할 수 밖에 할 뿐이다.
  曽任某大型日港合资企业副总经理, 至今华颂集团股东之一。拥有二十七年的生产/物料采购管理经验。
讲授经验非常丰富,讲授/辅导过8445家中外企业(至2014底)、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华
。并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列叢書和時代光華出版光碟,特别是2008/2009
、2010年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种
多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有八万七仟以上人次接受专业课程训练,务实作风深受厂家好评如潮。
  
主讲课程:    
  说到底,爱情就是一个人的自我价值在别人身上的反映。
《生产计划与物料控制(PMC)实务》
《生产计划与物料控制高级培训》      
《生产计划与物料控制提升训练营》   
《高效仓储管理与库存控制》
《销售计划预测》

授课风格:          徐福军
  "60/40"时间原则(學員40%,講師60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、
自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验,
要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题(可在课堂打断讲师思路),不是纯粹填鸭灌输,也不
是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例。
  面对面向老师提出公司问题,老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问
题来,带方案走。   It is the end of the world end of holy temple

课程大纲:     도피 꼭 피하지 지나면 마주 반드시 가장 괴롭다, 외롭고 꼭 안 받을 수 있는 즐거움 을 반드시 오래 잃게 반드시 더 있고, 몸을 돌려 반드시 가장 약하다.
      第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理
  生産計划角色和定位———订单总导演/总指挥
  生产计划制度和流程决定公司盈利成败
  銷售計划/生産計划/物料計划架构/职能分工
  三星电子滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
  美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
  施耐德銷售計划/生産計划/物料計划组织架构
  生産計划/物料控制五大职能———欠料分析跟进/备料功能/呆料预防处理
  怎样建立/完善计划体系———一级主生产计划/二级生产计划
  年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行
  滚动月度计划产供销平衡会议制度
  华为年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程
  华为滚动月度计划产供销平衡会议制度實例分析
  做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
  一级主生产计划制订和执行流程———APS系统
  二级主生产计划制订和执行流程———
  主生产计划链接体系———指挥与协调保障功能       
一个成功的男人背后有一个成功的女人。
  销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
  准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
  一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析
  有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)———中山某有限公司
  销售预测与主生产计划(MPS)与月/周生产计划/物料計划(MRP)链接流程———
  ordermanagemen/APS系统
  銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
  敏华家具订单计划微调流程制度与平衡生产计划
  一级主生产计划产供销平衡制度———上海某医疗公司———
  銷售計划流程———销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程
  制造业生产计划控制三种模式———预期滚动计划系统/推进式(push)生产控制系统/拉动
  式(pull)生产控制系统     
사람 마음이 만약 죽은 굳게 자신의 생각을 안 내려놔. 그럼 그의 지혜를 도달할 수 밖에 할 뿐이다.
  不同产品销售策略决定不同五大計划(銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划)
  深圳华为精美计划管理手册实例分析———

入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况,如何保留证据?It is the end of the world end of holy temple

      第二室銷售計划/生产计划控制流程———order management-(包括项目计划)
  銷售预测計划/主生产计划(MPS)与月/周生产计划控制流程七途径———讲师/学员点评某公司现场诊
    断通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
  上海米其林各片区銷售预测計划制订和执行流程制度
  艾默生各片区銷售办事处銷售预测計划制订和执行流程制度
  提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤
  泰科电子銷售预测計划编制六大步骤實例分析
  滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析
  青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程實例分析———order management
  苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程實例分析———MIS系统
  苏州西门子项目计划时间节点考核制度實例分析
  富士康集团ERP—SAP/R3系统主生产计划流程案例分析———order management
  大金空调(日资公司)計划控制流程實例分析———MES系统
  青岛海尔月/周/日项目计划协调流程實例分析———MES系统
  富士康集团(台湾)公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析
  苏州西门子生产计划(拉动)三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析
  透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法———Production plan change management
  顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析-- Production
  plan change management
  飞利浦扦单/急单計划紧急控制流程案例分析———Production plan change management
  飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享

사람 마음이 만약 죽은 굳게 자신의 생각을 안 내려놔. 그럼 그의 지혜를 도달할 수 밖에 할 뿐이다.巨

    第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制———order delivery management
    缩短产品周期流程———lead time reduction?
  西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
  某公司缩短产品周期电脑系统(用友)流程主界面实例分析
    月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
    中国某著名公司月度主排产计划负荷分析十三依据
  中国某著名公司三天生产计划负荷分析九依据
    周生产计划要点、内容及编制演练———
    月/周生产计划排程表制定与执行重点演练———上海某公司五张订单月/周生产计划排程表
    制定个案演练
    分析产能负荷七要素方面———人力负荷/机器负荷……
  广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析          
   昨晚的一夜雨水,吵醒了沉睡的夏天;今晨的一丝艳阳,吹开了浅夏的容颜。夏天,风度翩翩,款款迩来!風鈴と風も
  产能负荷分析表实例———广州某汽车配件公司
    生产进度监控三个阶段———事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
  5.1如何统计分析生产数据———MIS系统
  5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度———东莞某公司MES系统
  5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析———事中管理
    协调沟通处理生产异常问题———八条改善措施(NCR goods management  )
    产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
    飞利浦(上海)各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析———生产绩效管理
    中国某公司生产能力效率表/综合效率分析———生产绩效管理
  深度案例:中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程(共46页)
  
      第四室 物流计划跟进与存量管制
  物流计划流程七步骤———某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
  产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
  定期缩短供货商lead time工作制度化流程———Real Lead time monitoring
  物料采购周期长再请购计划(PR)流程———Reorder point management
  扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析
  上海西门子ERP———SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
  北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
  三菱电机(广州)有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析—
  1.供货商交期管制十大之道———lead time reduction?
  2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
   偉創力(美資)在采购物料欠料分析跟进表實例分析
   格力空调采購物料预防欠料表案例/           
徐福军能够打破疆局,取悦客户的方法,就是善用人类疑虑,好奇,骄傲,趋利的个性。
   联想集团采购备料齐套表实例分析
   某世界五百強企業(美資)采購物料跟踪表案例研討———捷普科技
   中国某著名家电民營企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
  物料短缺八大原因和七种预防对策
  物料收/发/补/退/借/换/还料控制流程
  美的物料收/发/补/退/借/换/还控制流程
  物料收/发/补/退/借/换/还单据管理及冲减流程———帐物一致              
    昨晚的一夜雨水,吵醒了沉睡的夏天;今晨的一丝艳阳,吹开了浅夏的容颜。夏天,风度翩翩,款款迩来!徐福军
   
        物料管理相辅相成十四流程———warehouse management
  3.1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴――伟创力(Flextronics)美資公司呆料预防处理制度实例
  3.2某公司物料工程更改流程分析
  3.3一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析———降低内循环成本
  3.4仓储及时配送的运作规划五措施
  1、建立配送时机/地点   2、完善配送中心数据
  3、配送方案的制定     4、配送工具的合理配置    5、配送作业的技巧
    伟易达仓储及时配送总体方案控制流程實例分析
        存量管制———inventory management
  在銷售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
  青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析
  TCL远期采购库存模式实例分析———海外lean time长物料采购
  安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
  安全存量三种设定方法      
昨晚的一夜雨水,吵醒了沉睡的夏天;今晨的一丝艳阳,吹开了浅夏的容颜。夏天,风度翩翩,款款迩来!사람 마음이 만약 죽은 굳게 자신의 생각을 안 내려놔. 그럼 그의 지혜를 도달할 수 밖에 할 뿐이다.
        ABC控制法———warehouse management
  施耐德電氣ABC控制法實例分析
  库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
  ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段實例分析
  使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
  库存量降低五大方法
  九大库存指标管理/考核
  库存周转率定量计算        
  徐福军一个成功的男人背后有一个成功的女人。
  提高库存周转率的途径
  联想集团物料周转速度/周转率/存料率简例
  透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法———降低外循环成本
  透过供应链管理控制:MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
  某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事

  • 尾声:当头棒喝—捅破窗纸
    学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
    通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
    实践/活用所学五步骤

96 相关部门请查收

在我心目中,不理你是什么样的肤色,不理你是什么样的国籍,只要你对公司有贡献,忠诚、肯做事、有归属感,即有长期的打算。gは完売販売.管理研修現場に溶け込む:你那浅浅的微笑,象总藏在我的梦里一样。我似隔天涯海角,把你用心的牵挂。千年的游离,换一生的梦寐,你是我生命中的云霭。影成对,思成双,我在相思的梦里荡漾。今夜里你的香,似环绕在我梦的房梁,今夜里的弥漫,是你爱的狂澜。

企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班
——课程简介

在我心目中,不理你是什么样的肤色,不理你是什么样的国籍,只要你对公司有贡献,忠诚、肯做事、有归属感,即有长期的打算。gは完売販売.管理研修現場に溶け込む:你那浅浅的微笑,象总藏在我的梦里一样。我似隔天涯海角,把你用心的牵挂。千年的游离,换一生的梦寐,你是我生命中的云霭。影成对,思成双,我在相思的梦里荡漾。今夜里你的香,似环绕在我梦的房梁,今夜里的弥漫,是你爱的狂澜。


【时间地点】            03月18-20日上海    04月8-10日广州  04月15-17日北京   05月13-15日深圳    05月19-21日上海  06月17-19日北京  06月24-26日广州   07月15-17日上海 
07月22-24日深圳  08月12-14日北京  08月19-21日广州   09月09-11日上海    09月23-25日深圳 
10月14-16日北京  10月28-30日深圳  11月11-13日上海   11月18-20日广州    12月09-11日北京 
12月15-17日上海   12月22-24日深圳
【参加对象】 企事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 5400元/人 (包含:课程、讲义、午餐、茶点、发票等费用)
【电子邮箱】 1006962648@qq.com
【在线QQ】 1006962648
【业务手机】 13306254949 张文

课程背景:

在我心目中,不理你是什么样的肤色,不理你是什么样的国籍,只要你对公司有贡献,忠诚、肯做事、有归属感,即有长期的打算。gは完売販売.管理研修現場に溶け込む:你那浅浅的微笑,象总藏在我的梦里一样。我似隔天涯海角,把你用心的牵挂。千年的游离,换一生的梦寐,你是我生命中的云霭。影成对,思成双,我在相思的梦里荡漾。今夜里你的香,似环绕在我梦的房梁,今夜里的弥漫,是你爱的狂澜。


   现代企业管理,更注重"以人为本"的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办"企业绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由著名人力资源专家蔡巍讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加!

课程目标:
  了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,
  解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;
  认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,
  学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,
  重点学习KPI、并介绍平衡计分卡,
  了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

培训内容:
绩效考核KPI+BSC课程大纲(2天讲授):
一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;  
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?  
短期考核还是长期考核?  
短期利益还是长期利益?  
关键业绩还是非关键业绩?  
绩效管理如何与战略接口?  
KPI成绩与奖金挂钩的问题?
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;  
传统文化对绩效管理的影响  
为什么不愿意实现大大超额目标  
为什么推行绩效管理这么困难?
3、管理基础对推行KPI的影响

二、绩效制度设计——考核所采用的方法
1、模糊感觉判断法;
2、360°评估;
3、强制分布法;
   要不要排名?
   绩效排名设几档才合理;
   绩效排名每个档次设计什么比例才合理;
   谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计;
   部门人数很少怎么排名?
   主管是否要和员工一起排名?
   按照编制排名还是按照实际人数排名?
   经理给员工轮流坐庄怎么办?
   排名是要激励大多数,还是激励一小部分人?
   排名的程序
4、关键业绩指标考核;

三.KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点  
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;  
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题  
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
选择kpi的维度
有效性
操作成本
区分度
3、在公司建立KPI体系的思路;

四.平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡;
2、企业操作平衡计分卡的误区;
3、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;
4、如何编制战略地图
5、战略地图编制需要注意的10个问题
6、平衡计算分卡落实的三种方式;

五.如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
1、指标分解所需要解决的问题
团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2、分解指标的2种基本思想
按照驱动因素分解指标;
按照责任人分解指标;
3、按照驱动因素分解KPI指标,上级指标与下级指标之间的关系
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法;
OAM分解法;
贡献路径图法;
流程关键控制点法;
四种方法的优缺点;
企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法;
5、分解KPI指标的注意问题:
权利对指标分解的影响、
组织结构的影响、
职责划分对指标分解的影响
硬件条件与软件条件对指标分解的影响

六.指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时,需要注意的问题;
收入类指标需要注意的问题
成本指标考核需要注意的问题
费用类指标需要注意的问题
3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?

七、任务指标如何定义
职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?
1、职能部门工作的特点;
2、什么是任务指标;
3、难度不同的任务考核;
4、工作量不均衡如何处理?
5、谁来制定任务?
6、临时任务多如何处理?
7、任务指标的定义模式;
8、不同领导对员工考核,把我制度不一样要如何处理?

八.目标值的确定  
找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
1、设定目标的痛苦;
2、没有历史数据怎么办?
先定目标在修改,还是先不考核,先积累数据再考核?
3、原点法定目标?还是突破发定目标?
4、原点法需要注意的问题:一刀切?回归分析?
5、突破法定目标需要注意的问题:预测的不准确,是否要修改目标?
6、能不能不定目标,让员工你追我赶——赛马法
7、资源配置对目标设定的影响;
8、淡季旺季,对目标设定的影响;
9、制定目标的程序
10、目标冲突的处理

九、KPI的计分方式
1、计分规则有哪些类别
比率法;
层差法;
说明法;
2、计分规则设计要素
要不要封顶?
难度不同怎么区分?
要不要倒扣分
不同计分规则设计的要素;

十.权重的设计
1、什么是指标的组合方式;
2、组合方式的种类;
3、设置权重的步骤与注意问题;

十一.主基二元考核法
关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?  
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?
1、KPI所无法解决的问题;
2、主要绩效与基础绩效的关系;
3、如何在实践中运用主基二元考核法;

十二.推行绩效管理所遇到的问题与对策;
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
2、推行绩效管理需要解决观念问题;
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题;

十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;

十四、课程总结
1、绩效制度应该如何编制;
2、指标体系制定的流程与注意问题;
3、绩效合同的模式与样板与每个要素设计注意问题;

岗位分析与薪酬设计课程大纲(1天讲授):
一.什么是岗位分析
1、 什么是岗位分析;
2、 岗位分析的作用;
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法——资料分析法,问卷法,观察;
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计;
2、部门职责设计;
3、岗位职责设计;
4、岗位任职资格设计;
5、常见的岗位设计的误区与错误;
四、如何确定编制的工具方法
1、业务数据分析法;
2、劳动效率定编法;
3、比例法;
4、预算控制法;

薪酬设计:
引子:
什么是薪酬;
人力资源价值链;
职位、人、市场、绩效对薪酬的影响;
薪酬设计的框架

一、岗位分析部分:
1、什么是岗位分析
什么是岗位分析;
岗位分析需要分析什么内容;
岗位分析的原则
2、岗位分析的步骤与流程
岗位分析的方法;
如何编制岗位职责;
3、任职资格
职位族划分;
岗位任职资格编制的方法;
4、如何确定编制的工具方法
业务数据分析法;
劳动效率定编法;
比例法;
预算控制法;

二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
1.为什么要职位评估;
2.职位评估所使用的方法;
3.常见的职位评估的工具介绍;
4.如何设计或者选择职位评估模型;
5.职位评估的程序与注意问题;
6.职位评估案例

三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
1.什么是外部公平性;
2.如何进行薪酬调查;
3.如何处理薪酬调查的数据;
4.如何确定薪酬水平;
5.中位值级差的计算;

四、薪酬结构的划分;
1、什么是薪酬结构;
2、薪酬的幅度与重叠度的计算;
3、宽带还是窄带;
4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
薪酬水平
行业特点
管理层次
职位序列;

五、薪酬与能力的关系
1.薪酬为什么需要和能力挂钩;
2.什么情况下需要与能力挂钩;
3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题;
4.如何评估员工能力;
5.加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心;

六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;
2、几种模式优缺点的对比;
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?

七、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发?
2、采购经理的奖金究竟该不该发?
3、如果过滤外部因素的影响;

八、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制,还是奖金制?
2、项目类型工作奖金的设计;
3、生产部门奖金的设计;
4、年薪制奖金的设计;

九、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期;
2、年终奖还是年中奖;
3、时机选择要考虑的要点;
4、奖金的滞后性;

十、薪酬管理
1、薪酬分析;
企业宏观的薪酬分析——投入产出;
微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率;
2、如何给员工设计加薪
按照业绩考核成绩加薪;
分数与排名对加薪的影响;
按照能力加薪;
按照能力与业绩综合考虑加薪;
按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪;
3、薪酬预算与控制

培训讲师:蔡巍
   国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员
   蔡先生近几年出版的书籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,"关键绩效"指引成功》、《BSC,"平衡计分"保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的评介。
   曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有:东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。

在我心目中,不理你是什么样的肤色,不理你是什么样的国籍,只要你对公司有贡献,忠诚、肯做事、有归属感,即有长期的打算。gは完売販売.管理研修現場に溶け込む:你那浅浅的微笑,象总藏在我的梦里一样。我似隔天涯海角,把你用心的牵挂。千年的游离,换一生的梦寐,你是我生命中的云霭。影成对,思成双,我在相思的梦里荡漾。今夜里你的香,似环绕在我梦的房梁,今夜里的弥漫,是你爱的狂澜。

在我心目中,不理你是什么样的肤色,不理你是什么样的国籍,只要你对公司有贡献,忠诚、肯做事、有归属感,即有长期的打算。gは完売販売.管理研修現場に溶け込む:你那浅浅的微笑,象总藏在我的梦里一样。我似隔天涯海角,把你用心的牵挂。千年的游离,换一生的梦寐,你是我生命中的云霭。影成对,思成双,我在相思的梦里荡漾。今夜里你的香,似环绕在我梦的房梁,今夜里的弥漫,是你爱的狂澜。

在我心目中,不理你是什么样的肤色,不理你是什么样的国籍,只要你对公司有贡献,忠诚、肯做事、有归属感,即有长期的打算。gは完売販売.管理研修現場に溶け込む:你那浅浅的微笑,象总藏在我的梦里一样。我似隔天涯海角,把你用心的牵挂。千年的游离,换一生的梦寐,你是我生命中的云霭。影成对,思成双,我在相思的梦里荡漾。今夜里你的香,似环绕在我梦的房梁,今夜里的弥漫,是你爱的狂澜。

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