新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》
实操应对策略与有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧
【 讲 师： 钟永棣 】
3月3--4日上海 A单元
5月12--13日上海 A单元 5月19--20日深圳 A单元 6月29--30日北京 B单元 7月14--15日上海A单元 课程背景
2008年，国家出台了《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、《职工带薪年休假条例》、《企业职工带薪年休假实施办法》；2009年，国家出台了《劳动人事争议仲裁办案规则》；2010年，国家出台了《劳动争议司法解释（三）》及修改了《工伤保险条例》；2011年，国家出台了《社会保险法》及《实施<社会保险法>若干规定》；2012年，国家出台了《企业民主管理规定》、《女职工劳动保护特别规定》及修改了《职业病防治法》；2013年，国家出台了《劳动争议司法解释（四）》、《劳务派遣若干规定》；2014年……
上述法律法规政策的持续实施，客观上要求企业精打细算，否则无法承受与日俱增的用工成本；客观上要求用人单位做到"精细化"管理，否则难以证明劳动者"不合格、不胜任、严重失职、严重违纪违规"，也难以进行合法有效的"调岗调薪、裁员解雇"。如果用人单位依然实施"传统式、粗放式、随便式"的管理，那么用人单位必将面临巨大的用工风险和赔偿责任，其管理权威也将受到严峻的挑战！
为帮助广大企事业单位了解相关政策法律法规，掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧，以实现低风险、低成本、高绩效的人力资源管理目标，特邀请我国知名的劳动法与员工关系管理实战专家钟永棣老师主讲此课程。欢迎企事业单位积极组织相关人员参加此培训课程！
课程特色：
稀缺性：此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合，国内极少出现此类课程。
针对性：课程内容精选了过去5年来主讲老师亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代表性案例，这些案例完全符合中国现阶段的大环境大气候，极具参考性和启发性。
实战性：实战沙盘演练，学员深入思考与充分互动，老师毫不保留倾囊相授；学员把错误留在课堂，把正确的观点、方法、工具、技能带回去。课程收益
1、全面了解劳动用工过程的法律风险；
2、理解与劳动用工有关的政策法律法规；
3、培养预测、分析劳动用工法律风险的思维；
4、掌握预防和应对风险的实战技能及方法工具……课程大纲 专题一：招聘入职
1.如何预防劳动者的"应聘欺诈"，如何证明劳动者的"欺诈"？
2.招收应届毕业生，应注意哪些细节问题？
3.招用达到法定退休年龄的人员，应注意哪些细节问题？
4.招用待岗、内退、停薪留职的人员，应注意哪些细节问题？
5.入职体检需注意哪些细节问题？
6.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况，如何保留证据？
7.《入职登记表》如何设计，才能起到预防法律风险的作用？
8.劳动者无法提交《离职证明》，该怎么办？
9.企业如何书写《录用通知书》，其法律风险有哪些？
专题二：劳动合同订立
1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效，是否需要进行备案？
2.劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同，用人单位如何应对？
3.未签订劳动合同，需支付多长期限的双倍工资？是否受到仲裁时效的限制？
4.劳动合同期满，继续留用劳动者，但未续签合同，是否也需支付双倍工资？
5.什么时候为最佳时间，签署劳动合同、用工协议？
6.法律禁止2次约定试用期，劳动合同期限和试用期限该如何约定？
7.用人单位收购其他组织时，如何与被接收的员工签订、变更劳动合同？
8.应否与属于职业经理人的法人代表签订劳动合同？
专题三：试用期
1.可否先试用后签合同，可否单独签订试用期协议？
2.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才规避赔偿风险？
3.试用期满后辞退员工，最少赔2个月工资，该如何化解？
4.试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解？
5.试用期满前几天辞退员工，赔偿概率为50%，如何化解？
6.不符合录用条件的范围包括哪些，如何取证证明？
7.《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金？
8.出现"经济性裁员"情况，优先裁掉试用期的新员工，合法吗？专题四：无固定期限劳动合同
1.无固定期限劳动合同到底是不是铁饭碗，会不会增加企业成本？
2.无固定期限劳动合同解除的条件、理由有哪些？
3.用人单位拒绝签订无固定期限劳动合同，有何风险？
4.签订了固定期限劳动合同的员工，期间工作累计满10年，能否要求将固定期限合同变更为无固定期限合同？
5.连续订立二次固定期限劳动合同到期，用人单位能否终止合同；员工提出签订无固定期限合同，用人单位能否拒绝？
6.合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延劳动合同导致劳动者连续工作满十年，劳动者提出订立无固定期限劳动合同的，用人单位能否拒绝？专题五：特殊用工协议
1.培训服务期与劳动合同期限有何不同，劳动合同期限与服务期限发生冲突时如何适用？
2.培训服务期未到期，而劳动合同到期，用人单位终止劳动合同的，是否属于提前解除劳动合同，如何规避？
3.劳动者严重过错被解雇，用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金？
4.在什么情况下，可签署竞业限制协议？
5.在什么时候，企业更有主动权签署竞业限制协议？
6.无约定经济补偿的支付，竞业限制是否有效？
7.竞业限制的经济补偿的标准如何界定？
8.要求员工保密，企业需要支付保密工资吗？专题六：劳动关系解除终止
1.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁机构有可能支持劳动者的诉求，企业如何避免案件败诉？
2.能否与"三期妇女、特殊保护期间的员工"协商解除，如何规避风险？
3.员工未提前30日通知企业即自行离职，企业能否扣减其工资？
4.员工提交辞职信后的30天内，企业批准其离职，可能有风险，如何化解？
5.员工提交辞职信后的30天后，企业批准其离职，也可能有风险，如何化解？
6.对于患病员工，能否解除，如何操作才能降低法律风险？
7.实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，往往被认定非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
8.以"组织架构调整，无合适岗位安排"为由解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何做才避免风险？
9.以"经济性裁员"名义解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何操作？
10.《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写，才避免案件败诉而承担法律责任？
11.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？
12.劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，其引发的风险非常大；那么企业该如何规避风险？专题七：社会保险法
1.用人单位拖欠社保费，有什么法律责任？
2.用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？
3.员工不愿意买社保，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？
4.试用期间，是否必须缴纳社会保险？
5.如果无参保，劳动者因第三方责任产生的医疗费用，能否要求单位报销？
6.企业协助辞职员工骗取失业保险金，有什么法律风险？
7.女职工未婚先孕、未婚生育争议如何处理？
8.怀孕女职工提出长期休假保胎，直至修完产假，该如何协调此问题？专题八：劳动争议处理
1.用人单位败诉的原因主要有哪些？
2.仲裁或法院在处理案件时，如何适用法律法规？
3.如何判定政策法律法规的效力等级？
4.公开审理的开庭形式，有何风险，如何避免风险？
5.申请仲裁的时效如何计算；如何理解"劳动争议发生之日"？
6.如何书写答辩书，有哪些注意事项？
7.开庭期间，质证与辩论需要注意哪些关键问题？
8.举证责任如何分配，无法举证的后果有哪些？课程大纲 专题一：绩效管理与岗位调整
1.企业单方调整岗位，员工往往可被迫解除合同并索赔经济补偿，如何规避？
2.调岗时没有书面确认，员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位？
3.可否对"三期内"女职工进行调岗、调薪？
4.员工认同绩效结果，为什么在"不胜任工作"引发的争议中还是败诉？
5.为什么企业根据绩效结果支付员工绩效奖金，最终被认定非法克扣工资？
6.法律上如何证明劳动者"不能胜任工作"？
7.对绩效考核不合格的员工，如何合法辞退？
8.绩效正态分布往往强制划分5%的员工为不合格者，是否合法？专题二：劳动报酬、薪酬福利
1.工资总额包括哪些工资明细？
2.新进员工薪资管理问题及处理技巧；
3.调整工作岗位后，可以调整薪资标准吗？
4.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题？
5.值班算不算加班？
6.加班加点工资支付常见误区？
7.用人单位如何设计工资构成以降低加班费成本？
8.未经用人单位安排，劳动者自行加班的，是否需支付加班工资？
9.劳动者主张入职以来的加班费，如何应对？
10.劳动者在工作日\法定节假日加班，能否安排补休而不予支付加班费？
11.病假、年休假、婚假、产假、丧假等的享受条件及工资待遇标准？
12.离职员工往往回头追讨年终奖，有可能得到支持，如何规避该风险？专题三：违纪违规问题员工处理
1.劳动者往往拒绝签收处分、解雇通知书，如何应对？
2.问题员工往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规事实，企业该如何收集证据？
3.对于违纪员工，应该在什么时间内处理？
4.怎样理解"严重违反用人单位的规章制度"?
5.如何在《惩罚条例》中描述"一般违纪"、"较重违纪"及"严重违纪"？
6.怎样理解"严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害"？
7.如何界定"重大损害"，"重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失？
8.如何追究"严重失职、严重违纪违规"者的法律责任？
9.能否直接规定"禁止兼职，否则视为严重违纪违规"？
10.直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
11.劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，企业该如何做，才避免案件败诉？
12."录音录象"证据，仲裁与法院是否采信；企业内部OA系统上的资料能否作为证据使用；电子邮件、手机短信能否作为证据使用？专题四：经济补偿
1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些？
2.什么情况下用人单位需支付两倍的经济补偿？
3.劳动者可否同时向用人单位主张经济补偿和赔偿金？
4.经济补偿计算的基数及标准如何确定？
5.经济补偿年限最高不超过十二年的适用范围？
6.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限？
7.如何理解"六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿"？
8.劳动合同法环境下"50%额外经济补偿金"是否继续适用？专题五：规章制度、员工手册
1.企业人力资源管理体系中哪些内容跟劳动法有必然联系？
2.人力资源、劳动用工管理制度应该包括哪些必备内容？
3.制定规章制度的程序要求给用人单位带来哪些风险，如何应对？
4.非国有用人单位如何组建"职工代表大会"？
5.无纸化、网络化办公下的公示，存在哪些风险？
6.如何公示或告知，更符合仲裁或诉讼的举证要求？
7.规章制度能否规定对员工进行经济处罚？
8.规章制度违反法律法规，劳动者可以被迫解除并索取经济补偿，如何防范？专题六：工伤保险条例
1.属于工伤范围的情形有哪些？
2.不得认定为工伤的情形有哪些？
3.怎样理解"上下班途中"，怎样控制期间的风险？
4.发生工伤事故，用人单位需承担哪些费用？
5.工伤员工借故拒绝复工，借故不断休假，如何处理？
6.对于第三方造成的工伤事故，劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人身伤害赔偿？
7.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇？
8.发生工伤事故，双方私下和解，补偿协议该如何签订才有效？专题七：劳务派遣
1.劳务派遣用工模式，有何利弊，利大还是弊大？
2.劳务派遣合作协议必须注意的风险细节有哪些？
3.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些？
4.派遣工"第三签"时，能否要求签订无固定期限劳动合同？
5.哪些岗位可以使用派遣工，辅助性、临时性、替代性如何理解与操作？
6.新规定对于同工同酬提出哪些新要求，如何规避同工同酬风险？
7.采用劳务派遣用工方式，能否异地参保？
8.用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权？
9.如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工？
10.怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任？
11.部分劳务公司很可能面临关闭停业，原来的派遣工的劳动关系如何处理？
12.业务外包与劳务派遣的本质区别有哪些？
13.如何筛选承包方，需考察哪些细节要点？
14.用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议？讲师介绍 钟永棣 老师
资深劳动法专家
教育背景
国内著名劳动法与员工关系管理实战专家、劳动仲裁员、企业劳动争议预防应对专家、高级人力资源管理师、高级劳动关系协调师，国内第一批倡导、传播、实施"国家劳动法与企业薪酬绩效有机整合"的先行者；国内原创型、实战型、顾问型的培训师。
现任"劳律通(中国)顾问中心"，上海成通律师事务所投资合伙人；兼任时代光华管理学院、深圳外商投资企业协会、广州市劳动保障学会、广州市人力资源市场服务中心、广东省人力资源管理协会、香港工业总会、中山大学、浙江大学等100多家培训公司、行业协会、有关机构的签约讲师、特聘顾问。讲师擅长
钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序，擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争议案件的精准应对，善于把劳动法律法规与企业人力资源管理有机整合，通晓企业劳动争议防范机制的构建和劳动用工管理体系的修正完善。钟老师经常在客户办公现场、培训现场为客户、学员即时起草、审查、修改相关制度、合同、文书，或分析具体案件的应对思路；钟老师独到的现场的专业功底，每次都赢得广大客户、学员发自内心的好评与100%的信服！讲师经历
钟老师曾任专职劳动仲裁员，曾获"广州市优秀劳动仲裁员"称号，期间审裁劳动争议案件400多宗；多年来累积代理劳动争议500多宗，参与或主持薪酬绩效咨询项目20多个，审查完善400多家企业的人力资源管理规章制度。个人长期担任30多家（累计200多家）企业的人力资源管理法律顾问；以钟老师领衔的专家队伍，长期为企事业单位提供劳动法常年顾问及各种劳资专项咨询服务，客户满意度高达95%。
2004年开始钟老师全国各地巡讲劳动法、劳动关系课程，受益企业达30000家，直接受益学员70000多人，培训地点涉及20多个省会城市及沿海地区大城市。钟老师将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理案例当中，将人力资源管理与劳动法有机地整合在一起；课程内容80%为真实案例、20%为必备的重点法条；学员参与讨论、互动，课程生动有趣，深入浅出，实战型超强，让学员即时学以致用！课程满意度高达95%，众多学员均表示："第一次听到如此实战、实用、实效的劳动法课程！钟老师非常务实、不说教、没有商业味道，终于听到了让我不再后悔的精彩课程！"
钟老师先后在《广州日报》、《南方都市报》、《中国社会科学报》、《人力资源》、《香港工业总会月刊》等报刊、杂志、媒体发表专业文章或采访稿50多篇
Registration/预订席位
参加课程：
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电话： 021-51099395 0755-61282420 010-51293467
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Monday, February 27, 2017
绩效管理与岗位调整
*销售精英2天强化训练
培训费用：2800元/人（含培训费、资料费、午餐、税费等）时间地点
2017年
培训收益：
1.推荐产品的32项指标；
2.销售中18种谈判策略；
3.给客户报价的16种方式；
4.15种方法让客户相信买得值；
5.7种还价模式；
6.让客户重复购买有哪31种方法？
7.获取客户信任有哪38种方法?
8.完成销售目标有哪41种方法？
9.说服客户的23个角度；
10.解析人的15个欲望；课程目标：
1.为什么业务员总是找各种理由不出去拜访客户？
2.为什么业务员一听到客户提出拒绝，就轻易放弃？
3.为什么相同的产品，业务员的业绩相差几十倍？
4.为什么业务员总是报怨，不是价格贵，就是强调质量差？
5.为什么业务员总是以打工者的心态，不愿意更多的投入？
6.为什么业务员经常申请政策，但就是没有业绩？
7.为什么报销费用越来越高，但业绩总是不理想？
8.为什么业务员轻易给客户亮出自己的"底牌"？
9.为什么业务员总是卖老产品、低价品，新产品却从不主动推？
10.为什么见到客户却找不到话说？
11.为什么有些员工很有激情，但就是没有业绩？
12.为什么有些老员工总是守着几个大客户，整天无所事事，没有上进心？
13.为什么有些业务员稍有点成绩就骄傲，不把同事放在眼里？
14.为什么有些业务员遇到挫折就逃避，经不起一点打击？
15.开发客户没方向，维护客户没方法，怎么办?
你需要参加王越老师主讲的销售精英2天强化训练！。培训特点
1、2天内完成32个讨论题，15个案例分析题；
2、分组讨论，案例教学，互动式研讨，现场考试;
3、既有抢答，又有辩论，还有现场演练，热烈的课堂氛围；
4、大量课后作业题，将销售管理融入培训现场：
4.1 不仅关注个人学习表现，而且重视团队合作；
4.2 不仅关注2天以内的学习，而且营造2天以后的培训学习氛围；
4.3 不仅考核学员的学习成绩，而且考核学员的参与度，现场PK课程大纲 第一章 客户分析与关系处理
思考：
1、面对客户找不到话说，怎么办？二次沟通应该聊些什么？
2、为什么我把所有资料都给客户了，他还说要考虑一下？
3、相同的事，客户不同的人告诉我不一样的要求，听谁的？
4、相同的事，客户同一个人告诉我两次的答案不一样，听哪次的？
5、推荐哪一种产品给客户好？最好的？稍好的？还是够用的？
6、为什么我按客户要求去做，他还是没有选择我们？
第一节、客户以往的经历-判断客户实力
客户6种价值分类；
根据客户实力做行动计划；
如何判断客户的信誉？
第二节 不同群体的影响-找到正确的人
2.1 不同角色分析
大客户群体中的5种角色：决策者、采购者、使用者…
5种角色关注点焦点是一样的吗？
为什么找到总经理，但他却让我找某某人？
为什么某人明明说这事他说了算，但关键的时刻却起不到作用？
为什么会出现第三方陌生人？他们想得到什么？
2.2谁才是正确的人？
满足"关键人"的10个条件；
不同销售阶段，"说了算"的人是一样的吗？
有些"小角色"是否应该单独跟进？
2.3客户内部关系与态度分析
竞争对手与客户不同角色的"关系"分析；
客户不同角色内部关系的影响；
客户不同角色立场分析；
客户跟我方观点一致，为什么却不支持我？
客户明明支持我，为什么却倒戈转向竞争对手？
都处成朋友了，为什么不买的我反而买别人的？
2.4个人与组织的利益
明明对组织非常有好处，很多人为什么会反对？
对个人的利益体现在哪些方面？
为什么采购专员阻挡我见决策人？
第三节 不同阶段的影响-找到正确时间
第四节、自身需求的影响-说对正确的话
4.1 对客户需求要进行确认
客户想要的产品，不一定就是实际所需要的；
说得与做的不一致;
客户的需求是变化的，而不是不变的；
不同的人要求不一致;
客户理解与销售理解不一致
相信证据、发展内线、多次确认、交叉确认、给答案，要答案
4.2了解客户需求
太多的选择会让每家卖点变得模糊化；
不要幻想客户会把我们产品与他需求做匹配，以为客户会削足适履；
不要超越客户的希望，否则你会很痛苦，不把绝招一次用完；
客户需求的5个适当，追求一次到位、稍好、够用还是替代方案？
4.3 了解需求的提问方式
无事不登三宝殿，有目的地做好拜访计划；
引导客户，首先要控制谈话的方向、节奏、内容；
不要把猜测当成事实，"谈"的是什么？"判"是由谁判？
哪6大类问题不可以问？
提问时的3不谈，4不讲；
第五节、不同竞品的影响-了解竞争对手
5.1 为什么要了解情况对手？
两个客户之间最大的区别在哪里？
客户有哪些购买压力？
销售人员第一思维是战争思维，知己知彼，情报最重要；
没有比较，就没有价值高低之分；
不要过渡关注竞争，而忽视客户的需求；
5.2 竞品对我方采用的3种策略；
5.3 四种竞争情形分析；
六、发展"线人"
没有线人帮助，相当于盲人摸象；
满足线人的4个条件；
线人为什么会帮我？
需要线人提供哪些帮助？
第二章 如何正确推荐产品
一思考：
1、为什么我满足客户所提出的要求，客户却还需要考虑一下？
2、为什么客户不相信我质量与服务的承诺？
3、面对客户提出高要求，我满足不了怎么办？
4、如何推荐产品才能让客户感觉到我们跟别人不一样？
第一节 为什么需要我们正确地推荐产品？
1、客户往往对自己深层次的问题并不清楚；
2、客户的提出的要求可能是模糊或抽象,有的仅仅提出方向，不要局限于客户明显的问题；
3、满足客户提出的要求，是引导客户在不同公司之间做比较，而不在我公司做出决策；
第二节 如何帮助客户建立"排他性"的采购标准？
案例：客户关心的是你如何保证你的质量和服务水平
1、产品的功能与客户需要解决的问题要相对应；客户喜欢提供解决方案的人，而不仅提供工具的人；
2、如何给竞争对手业务员设置商务与技术障碍？
3、打仗就是打后勤，推荐产品中常用的32项内容；
第三节 见什么人,说什么话;
不同情况下如何讲？时间、能力、精力、兴趣、文化水平、不同的职位等；
1. 什么情况下偏重于理性说服,打动别人的脑
2. 什么情况下偏重于情感说服,打动别人的心
3. 何种情况下只讲优势不讲劣势？
4. 何种情况下即讲优势又讲劣势？
第三章 销售谈判技巧
1、遇到小气、固执、粗鲁、啰嗦、刻薄、吹毛求疵、优柔寡断的客户应对？
2、客户直接挂电话，怎么办？
3、第二次见面，客户对我大发脾气，怎么办？
4、有一个行业，销售人员每天都会遇到大量的拒绝，为什么却没有任何人会沮丧？
5、客户就没有压力吗？知已知彼，客户采购时会有哪些压力？
6、为什么客户在上班时与下班后会表现不同的性格特征？
第一节 客户常用谈判策略分析
1.虚虚实实真真假假，不会提要求的谈判者绝不是一个合格的谈判者；
2.对事不对人，你怎么看对对方，对方就会怎么看待你；
3.不要把客户的拒绝"私有化"；
4.客户常用的8种操纵技巧；
5.攻心战、拖延战、车轮战、最后通牒、沉默……
第二节 报价
1.为什么报了价就没有下文了？
2.初期是否应该给客户报价？
3.报价时需要注意的6个事项
第三节 还价
1.客户还价时的依据有哪些？
2.客户对还价时的3种反应；
3.7种还价模式分析；
4.是否降价的依据有哪些？
5.什么时候给客户降价比较合适？
第四节 冲突处理
1.谈了3小时没有结果，出现僵局应该怎么办？
2.了解客户采购时的压力；
3.客户冲突处理的5个区分；
4.把人和事分开，朋友是朋友，敌人是敌人，喜欢你与不喜欢你与合作无关；
案例：客户提出合理条件，是否我就应该降价？
案例：如何分清客户异议的真实性？
案例：为什么我答应客户提出的所有的条件，反而失去了订单？
案例：客户一再地提出不同的条件，怎么处理？
案例：客户要求我降价时,怎么办请分8个步骤处理
案例：如何应对一味压价的客户？
案例：当客户上司出现要求降价时，我应该怎么办？第四章 如何建立良好的客情关系？
案例：销售工作需要疯狂、圆滑、奉承、见人说人话，见鬼说鬼话吗？
案例：生意不成仁义在，咱俩交个朋友，这句话应该由谁说？
案例：邀请客户吃饭，你应该怎么说？
案例：当客户表扬了你，你会怎么回答？
案例：我代表公司的形象，是否我应该表现自己很强势？
案例：为了获得客户的信任，我是否应该花重金包装自己？让自己很完美？
案例：是否需要处处表现自己很有礼貌？
第一节 真实和真诚
礼仪的目的是尊重别人，而不是伪装自己，礼仪中常见的错误；
1、演别人,再好的演技也会搞砸，想做别人的时候,你就会离自己很远；
2、不同的人,需求不同,越改越累,越改越气,只会把自己折磨得心浮气躁,不得人心；
3、以朋友的心态与客户交往，过多的商业化语言、行为、过多的礼仪只会让客户感觉到生硬、距离、排斥、公事公办，没有感情；
4、适当的暴露自己的缺点，越完美的人越不可信；
5、守时,守信,守约,及时传递进程与信息，让客户感觉到可控性；
6、销售不是向客户笑，而是要让客户对自己笑；
第二节 感谢伤害我的人，是因为我自己错了；
1、一味顺从、推卸责任、理论交谈、谈论小事、无诚信；
2、当客户说过一段时间、以后、改天、回头、月底时，如何应对？
3、越完美的人越不可信，自我暴露的四个层次；
4、做好防错性的服务,签完合同仅仅是合作的开始；
第三节、如何让客户认可我？
1、 销售人员形象与举止，注意自己的形象；
2、 是否具备相似的背景，门当户对；
3、 是否具备相同的认识，道不同不相为盟；
4、 是否"投其所好"，话不投机半句多；
5、 赞美，喜欢对方，我们同样对喜欢我们的人有好感；
先交流感情,增进互信,欲速则不达;
6、 是否对销售人员熟悉，销售最忌讳交浅言深；
初次见面就企图跟别人成为朋友的行为很幼稚；
初次见面就暗示好处的行为很肤浅；
刚见面就强调价格很便宜的行为很愚蠢；
7、 销售人员是否具备亲和力，别人的脸是自己的一面镜子；
成交并不取决于说理，而是取决于心情第五章 销售目标制定与精准营销
如何让所有的人乐意制定销售目标？
为什么听到制定目标就很痛苦？
为什么总认为目标是虚的？假大空？
如何通过目标激发员工无限潜能？
如何让目标完成更有操作性与灵活性？
设定目标时为什么会出现朝令夕改？
第一节 目标设定的好处
盘点所有的资源(新老客户、渠道、区域等)；
寻找新的业绩突破方法；
目标制定越细，成功几率越大；
重新梳理自己的能力；
总结成功的经验
第二节 销售目标分解与达成
1.销售目标等于考核目标吗？
2.完成销售目标的41个方法
3.实现目标的方法越多，成功率越大；
4.如何设定目标的优先级？
第三节 精准营销
1.客户越精准，目标越清晰
2.明确不同客户群体的需求与痛苦
3.了解不同客户群的成长性、优先级与本公司竞争优势
4.找到不同客户群体业务关键点讲师介绍 王越
销售团队管理咨询师、销售培训讲师；
曾任可口可乐（中国）公司业务经理；
阿里巴巴（中国）网络技术有限公司业务经理；
清华大学.南京大学EMBA特邀培训讲师；
新加坡莱佛士学院特约讲师;
2000年至今一直从事销售与业务员激励与训练工作,培训学员超4万人次，曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户，半军事化的销售职业生涯，高强度的工作压力,全面系统的受训经历，积累了丰富的客户收集、销售谈判、客户服务、自我激励的经验，在公司曾获"悍将杯"榜眼。
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<<绩 效 考 核 暨 KPI+BSC 实 战 训 练 营>>
课程一：绩 效 考 核 暨 KPI+BSC 实 战 训 练 营
课 程 二：岗 位 分 析 与 薪 酬 设 计 管 理 培 训
【 讲 师： 蔡 巍 】
课程一：绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营
培训费用：4000元/人（含培训费、资料费、午餐、税费等）介绍 现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办"企业绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
课程目标：
了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。课程大纲 推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么不愿意实现大大超额目标
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
第一部分 绩效制度设计
一、绩效制度设计的总体思路
1、目的是起点
2、其次考核结果应该如何运用，激励效果如何
3、然后选择考核的方式与方法
4、没有公平制度推行不下去
二、绩效制度设计——考核所采用的方法
1、行为还是业绩
2、模糊感觉判断法；
3、关键事件法
4、360°评估；
5、强制分布法；
要不要排名？
绩效排名设几档才合理；
绩效排名每个档次设计什么比例才合理；
谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；
部门人数很少怎么排名？
主管是否要和员工一起排名？
按照编制排名还是按照实际人数排名？
经理给员工轮流坐庄怎么办？
排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？
排名的程序
6、kpi与okr；
7、几种方法之间的关系
三、绩效管理的周期
1、短期考核与长期考核
2、短期与长期如何结合
3、长期考核成绩就是短期考核的平均吗？
四、绩效制度每个章节需要什么内容
1、绩效管理的总则
2、绩效计划
3、绩效辅导
4、考核评价
5、绩效改进
第二部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同
一、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
选择kpi的维度
有效性
操作成本
区分度
二、平衡计分卡——公司整体指标的设计
1、什么是平衡计分卡；
2、企业操作平衡计分卡的误区；
3、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
4、如何编制战略地图
5、战略地图编制需要注意的10个问题
6、平衡计算分卡落实的三种方式；
三．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、指标分解所需要解决的问题
团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2、分解指标的2种基本思想
按照驱动因素分解指标；
按照责任人分解指标；
3、按照驱动因素分解KPI指标，上级指标与下级指标之间的关系
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法；
OAM分解法；
贡献路径图法；
流程关键控制点法；
四种方法的优缺点；
企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；
5、分解KPI指标的注意问题：
权利对指标分解的影响、
组织结构的影响、
职责划分对指标分解的影响
硬件条件与软件条件对指标分解的影响
四．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
收入类指标需要注意的问题
成本指标考核需要注意的问题
费用类指标需要注意的问题
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
五、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1、职能部门工作的特点；
2、什么是任务指标；
3、难度不同的任务考核
4、工作量不均衡如何处理？
5、谁来制定任务？
6、临时任务多如何处理？
7、任务指标的定义模式；
8、不同领导对员工考核，把我制度不一样要如何处理？
六．目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、没有历史数据怎么办？
先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？
3、原点法定目标？还是突破发定目标？
4、原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？
5、突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？
6、能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法
7、资源配置对目标设定的影响；
8、淡季旺季，对目标设定的影响；
9、制定目标的程序
10、目标冲突的处理
七、KPI的计分方式
1、计分规则有哪些类别
比率法；
层差法；
说明法；
2、计分规则设计要素
要不要封顶？
难度不同怎么区分？
要不要倒扣分
不同计分规则设计的要素；
八．权重的设计
1、什么是指标的组合方式；
2、组合方式的种类；
3、设置权重的步骤与注意问题；
第三部分 推行绩效管理的问题与对策
推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
一、在公司推行绩效需要解决的问题
1、推行者需要能够逻辑自恰——自圆其说
2、经理人的观念问题
3、经理人的技巧问题
目标指标设定的技巧
绩效沟通的技巧
绩效辅导的技巧
二、推行需要注意的问题
1、最高领导的支持
2、同事们的支持
3、快乐考核与痛苦考核
4、推行的时机选择
内部压力与外部压力
三、推行绩效管理的策略
1、分层次推行与全员推行
2、局部试点与全员推行
3、与激励挂钩的比例问题课 程 二：岗 位 分 析 与 薪 酬 设 计 管 理 培 训
培训费用：2000元/人（含培训费、资料费、午餐、税费等）课程大纲 引子
什么是薪酬；
人力资源价值链；
职位、人、市场、绩效对薪酬的影响；
薪酬设计的框架
薪酬设计中的矛盾：
岗位与技能的矛盾
能力与业绩的矛盾
内部公平与外部公平的矛盾
团队与个体的矛盾
一、岗位分析部分：
1、什么是岗位分析
什么是岗位分析；
岗位分析需要分析什么内容；
职责
任职资格
编制
2、职责编制的方法
职责编制的方法；
分工需要考虑的问题；
纵向分工
横向分工——专业化还是工作扩大化
如何编制岗位职责；
3、任职资格与晋升通道的设计
职位族划分与晋升通道的设计；
岗位任职资格编制的方法；
4、如何确定编制的工具方法
业务数据分析法；
劳动效率定编法；
比例法；
预算控制法；
二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
1、为什么要职位评估；
2、职位评估所使用的方法；
3、常见的职位评估的工具介绍；
4、如何设计或者选择职位评估模型；
5、职位评估的程序与注意问题；
6、职位评估案
三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
1、什么是外部公平性；
2、如何进行薪酬调查；
如何自己做调查；
如何选择薪酬调查公司；
3、如何处理薪酬调查的数据；
4、如何确定薪酬水平；
5、中位值级差的计算；
四、薪酬结构的划分；
1、什么是薪酬结构；
2、薪酬的幅度与重叠度的计算；
3、宽带还是窄带；
4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
薪酬水平
行业特点
管理层次
历史传统；
职位序列；
五、薪酬与能力的关系
1、薪酬为什么需要和能力挂钩；
2、什么情况下需要与能力挂钩；
3、技能薪酬帮助企业解决的三个问题；
4、如何评估员工能力；
5、加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；
六、绩效工资发放需要考虑的问题
1、按照分数发还是按照绩效排名；
2、绩效排名需要考虑的问题
排名的比例；
谁和谁排名？
按照编制排名还是按照实际人数排名；
轮流坐庄怎么办？
排名的程序
3、如何将目标与奖金挂钩的方式
联合基数确定法；
赛马法
七、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
八、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响
九、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
十、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；
十一、薪酬管理
1、薪酬分析；
企业宏观的薪酬分析——投入产出；
微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率；
2、如何给员工设计加薪
按照业绩考核成绩加薪；
分数与排名对加薪的影响；
按照能力加薪；
按照能力与业绩综合考虑加薪；
按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪；
3、薪酬预算与控制讲师介绍 蔡巍
国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员
蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
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<向上管理5步工作法>
| 《向上管理5步工作法》 主讲： 蒋巍巍老师 | |
| 【开课时间】 | 2017年3月17-18日上海 3月23-24日深圳 4月13-14日北京 4月22-23日上海 5月13-14日深圳 6月10-11日上海 |
| 【课程费用】 | 2天课程 3800RMB/位。(包括培训、教材、午餐以及上下午茶点等) |
| 【课程述】 |
|
| 向上管理，是建立在对上司性格、能力、工作态度正确认识的基础上，促使上司在实施管理的过程中发生改变，并影响和辅助上司完成各项工作目标的同时，体现自我价值的一种管理。 通过本课程的学习，让学员能够正确认识到自身定位的重要性，上下级关系的重要性，牢固掌握正确汇报工作的方法和步骤，理解与上司共事的6大基本原则，并且运用分组演练，讨论和现场演示纠错的授课方式，让学员轻松接收，学以致用。。 | |
| 【课程大纲】 |
|
| 第一步：认识---向上管理从4个认识开始 1.正确的认识上司的能力、性格和职业态度 | |
| 【讲师简介】 |
|
| 蒋巍巍老师 各类课程运用了深入浅出的案例和幽默风趣的风格让学员茅塞顿开。 【服务课程】 | |
| 【参会报名】 |
|
| 【参会城市】： 手机/微信：13381816262 报名邮 箱：1838283848@qq.com
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