研发项目管理危机处理技巧 浙江开宇钎具有限公司2019/9/18 星期三上午 4:38:43

rock052.lose：技术人员从技术走向管理过程中常见的问题 17:02:05

从技术走向管理---研发经理的领导力与执行力

【开课时间】2019年9月26-27 上海
【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员
【课程费用】3980/人（含教材、茶点、午餐）
【咨询电话】021-31006787,  13381601000  许先生
【邮箱地址】Tony@qiyestudy.cn
【微信 QQ】320588808

注：此课程我们可以提供企业内部培训与咨询服务，欢迎来电咨询。

课程背景：
根据我司多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题：
1. 角色不能转换，过度关注技术细节；
2. 认真帮助下属可是他们并不买账；
3. 凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；
4. 希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；
5. 上司让制定工作计划，可却无从下手；
6. 不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错；

这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

课程收益：
1. 分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2. 总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3. 掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4. 了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5. 掌握与领导沟通的方法技巧
6. 掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7. 了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
分享讲师20多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程大纲：
一、案例分析
1. 讨论：技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1. 为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2. 管理人员的角色定位和素质模型
3. 有哪些技术管理职位
4. 技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
5. 技术人员与管理人员的特质
6. 研发人员的特点
7. 研发人员与销售人员、工人的不同
8. 角色转换过程中常见的问题分析
1) 自己解决问题到推动他人解决问题
2) 刚性和弹性的掌握
3) 从管事到管人与事的转变；
4) 从发现问题到推动解决问题的转变；
5) 从好人到坏人的转变；
9. 角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
10. 演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯
1. 习惯的价值与培养
2. 习惯与原则
3. 习惯之一：成果导向
1) 过程和结果的关系
2) 不同研发职位应完成的结果
3) 追求过程的快乐还是成果的快乐
4) 成果导向对研发管理者的要求
5) 研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
6) 点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）
4.习惯之二：综观全局
1) 对研发各级管理者来说全局在哪里？
2) 综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
3) 建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4) 研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5) 解决这个冲突的思路
6) 团队游戏规则的建立
7) 案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
8) 案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？
9) 案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
10) 研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
11) 研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、bm性等）
5. 习惯之三：聚焦重点
1) 研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2) 研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
3) 问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
4) 讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
5) 案例：张经理的工作如何聚焦重点
6. 习惯之四：发挥优势
1) 不同的研发人员有什么优势
2) 是发挥优势还是克服弱点
3) 发挥优势要求我们做到什么
4) 采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7. 习惯之五：集思广益
1) 怎样才能使研发团队绩效最大化
2) 研发团队合作的5种方式
3) 因为差异（四个层次）所以要集思广益
4) 差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
5) 研发冲突的原因
6) 为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7) 冲突的破坏性和建设性
8) 冲突的状况与组织绩效
9) 看录象中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）
10) 集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）

四、研发管理者如何与领导沟通
1. 研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2. 为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3. 与领导沟通的重要性
4. 无数"革命先烈"的教训分享
5. 领导的沟通类型
6. 领导的沟通类型对沟通的影响
7. 与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8. 与领导沟通的要点
9. 高层领导喜欢的沟通方式
10. 与领导沟通的方式、方法与技巧
11. 与领导沟通谨慎换位思考
12. 向领导汇报方式和工具
13. 汇报会上领导常问的问题分类
14. 为什么领导在会上总是不断追着问？
15. 高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
16. 分辨领导的真正需求
17. 要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18. 如何做个成功的下属
19. 研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划
1. 目标对我们的影响
2. 个人目标和团队目标的关系
3. 如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4. 研发部门和项目的目标如何分解到个人
5. 如何帮助下属制定工作目标
6. 目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7. 研发项目的目标为什么不容易SMART
8. 为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9. 开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10. 研发工作计划的PDCA循环
11. 研发流程与计划的关系
12. 研发项目计划制定的流程
13. PERT、关键路径和GANNT
14. 为什么研发项目计划不用PERT图
15. 产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16. 演练：每个小组制定一个半年计划，发表！

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作
1. 活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
2. 研发执行力缺失的原因分析
3. 常见研发组织形式及优缺点
4. 如何对研发工作进行分解
5. 给研发人员分派工作的原则
6. 给研发人员分派工作的步骤
7. 给研发人员分派工作中容易出现的问题
8. 研发沟通管理的内容
9. 沟通的目的与功能
10. 沟通的种类与方式
11. 有效沟通的障碍/约哈里窗
12. 面对面沟通避免的小动作
13. 如何给其它部门分派研发工作
14. 研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15. 给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
16. 案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
17. 案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
18. 案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
19. 案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20. 案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏
1. 研发工作为什么难以控制
2. 研发工作的问题管理与风险管理
3. 研发工作追踪的步骤
4. 研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5. 研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6. 研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7. 研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8. 研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9. 研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10. 研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11. 研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12. 研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13. 关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
14. 关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励
1. 研发领导权威力的来源
2. 研发领导如何发展个人魅力
3. 如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4. 讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5. 研发领导如何授权
6. 研发领导如何辅导下属和培养接班人
7. 研发部门中的"因人而异"的管理方法
1) 白金法则
2) 如何管理你团队性格特征不同的下属
3) 案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
4) 尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5) 案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？
8. 研发人员的考核与激励（专题讲解）
1) 建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2) 定性与定量考核法；
3) 有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；
4) 关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习
5) 平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例
6) 个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
7) 考核流程与360度考核法：业界案例比较分析
8) 末位淘汰法
9) 各层次技术人员考核要求及关键内容
9. 研发技术型人才的培育与任职资格管理
1) 研发技术型人才的素质模型与特点
2) 培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）
3) 任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）
4) 基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5) 专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池
10. 研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1) 研发技术型人才的需要
2) 案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
3) 案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
4) 案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
5) 管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）
6) 案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
7) 案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
8) 案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
9) 案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
10) 研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、
11) 资力能力及报酬的关系、业界案例
12) 技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11. 演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1. 成功的实现角色换位
2. 管理技能的培养
3. 个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4. 组织的融合和团队的打造
5. 给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

讲师介绍：
Giles：研发咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译 　清华大学研发管理特聘教授　

专业背景：
十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个小型、大型项目开发，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。

研发管理咨询经验：
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1) 最大专业打印机供应商北洋电气
2) 信利国际有限公司
3) 国内系统集成行业第二名（华胜天成）
4) 中电集团第七研究所
5) TCL家庭网络事业部
6) 苏州科达
7) 国内最大的网络安全厂商天融信……

研发管理培训经验：
曾为AO史密斯、海尔、TCL、TTE、美的、夏新、康佳、海信、创维、北大方正、格力电器、步步高、长虹、彩虹集团、苏泊尔、上海日立、成都索贝、云环电子、蓝微电子、威创科技、卓立电气、老板电器、南太集团、海洋王、航盛电子、华强信息、华阳多媒体、广东威特、信华精机、研祥智能、聚光科技、信利国际有限公司、北洋电气、CNNIC（中国互联网信息中心）、网易、华友世纪、阿里巴巴、淘宝网、新浪网、讯雷、优视动景、御风行科技、吉比特、朗科、冠捷电子、江苏富士通、福建富士通、格林威尔、信威通讯、中国电信北京研究院、中国普天公司、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、和协航电、全亚通讯、广州京信、虹信科技、国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、星网锐捷、实达网络、鑫诺电子、神州数码、同洲电子、九洲信息科技、赛科世纪、四达时代、穗彩科技、龙江风采、东进电子、威科姆电子、金蝶软件、东软软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银行软件开发中心、中国银联、雁联、广联达软件、方正春元、灵图、科银京成、广州安凯、广州从兴、广州宏达信、拓尔思、青岛英派斯、浙大中控、上海精伦、中创信测、汇川技术、雄韬电源、核达中远通、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、国电南自、上海思源、上海宝信、荣信电力电子、亿力吉奥、电力科学研究院、特变电工、上海海得、迈瑞医疗、和佳医疗、中集集团、众友科技、好易通科技、乐凯集团、金东纸业、徐工集团、三一集团、山河智能、安徽叉车、同洲电子、天融信、绿盟科技、北方微电子、深圳国微、珠海炬力、上海展讯、威盛电子、天綦、天马微电子、武汉电信器件公司、中电华大、杭州汉帆、中电集团第7研究所、中电集团第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、同方威视、北京矿冶研究总院、中国石化研究院、电子科学研究院、郑州三磨所、研祥智能、北京圣非凡、潍柴动力、长城华冠、北京现代、东风汽车、一汽集团、中国重汽、北汽福田、通用泛亚、江铃陆风、奇瑞汽车、上汽通用五菱、长安汽车、、苏州金龙新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、蒂森电梯、西子孚信、深圳和宏、顺德震德、鹰牌控股、烟台万化、先声药业、中国航空、中国航天、等500多家企业和研究机构提供了专业的研发管理培训。其中部分公司邀请讲课多次。

rock052.lose：任职资格体系在人力资源管理模块中的位置和地位 sw9m0d

任职资格体系建设与应用
——解析任职资格体系在西门子、谷歌、华为等名企的实践应用

时间地点：2019年9月26-27上海  
课程对象：企业高层、中层管理者和人力资源管理专业人士
课程费用：4200/人 (包括学习、教材、两天午餐、茶点等)
咨询电话：021-31006787   13381811919   吕女士
QQ| 微信：1368751945

课程背景：
任职资格管理体系最大的作用是能够全面、精确的定义职位对人的要求，为人岗匹配提供基础。同时，还为员工的职业发展通道、管理者继任计划、员工培训与开发等工作奠定了基础。 绝大多数人力资源管理问题都与任职资格有关，而任职资格的问题主要表现为人岗匹配度不足甚至是完全不匹配。
任职资格管理体系的构建与完善是一项长期工作，但一旦完成任职资格管理体系的建设，将会大大减少招聘面试、岗位配置、学习培训、职业规划等方面所投入的时间、精力和成本。
综合而言，任职资格体系的建立，可以有效的解决企业"选择什么样的人"以及"人才培养的方向与路径和标准"的问题。

课程收益：
1、深刻理解任职资格体系在人力资源管理模块中的位置和地位
2、掌握员工双重晋升机制和长期激励及时的核心内容
3、深入掌握任职资格体系包括的内容和技术
4、掌握职位体系设计技术
5、掌握任职资格等级标准设计技术
6、掌握任职资格等级认证技术，真正实现认证评价的简洁、有效、客观、公证
7、掌握如何通过任职资格体系的有效管理，解决人才梯队建设问题
8、了解和理解其它优秀企业任职资格管理实践，提升能力管理水平
9、掌握基于任职资格体系的培训课程体系设计技术，构建员工学习地图，系统培养企业人才梯队
10、掌握基于企业能力的薪酬宽带设计技术，充分发挥能力薪酬在员工激励中的重要作用

课程大纲：
第一讲 什么是任职资格
一、人力资源管理理念的变化：人事-人力资源-人力资本；
二、企业发展阶段与"人才驱动型组织"，及其特征；
案例：国内著名企业华为、阿里等打造人才驱动型组织的主要措施。
三、任职资格定义；
四、任职资格与能力素质模型的区别；
五、任职资格与员工职业化发展；
六、任职资格管理的本质；
    课堂研讨1：人才管理与任职资格体系

第二讲 如何构建任职资格体系
一、任职资格体系基本柜架及设计思路
二、任职资格职族、职类划分
1. 划分职位族、类的目的
2. 运用职位族、类划分建立职位发展通道
3. 职业发展通道设计——双重晋升机制
案例：西门子的职业发展通道设计，及其设计的背景和思路。
课堂研讨2：职族划分应考虑哪些因素
三、员工职业发展设计
1. 职业发展通道路线图
2. 设计职业发展通道的意义
3. 管理人员职业发展通道设计
4. 营销人员职业发展通道设计
5. 研发人员职业发展通道设计
6. 职能人员职业发展通道设计
案例：华为的职业发展通道设计，及其设计的背景和思路。
课堂练习3：职位体系设计与职业发展通道设计
四、任职资格等级标准构成
五、任职资格等级标准设计
1.资格标准建立（知识、经验和技能提炼）
案例：谷歌的资格标准系统
课堂练习4：建立某职类二级资格标准
2.素质标准开发（素质指标库开发、素质指标提取和定义、素质指标评价）
案例：西门子的体系标准系统
课堂练习5：BEI分析和编码
课堂练习6：素质项关键行为编写
3.行为标准建立（工作行为、职业行为，工作标准开发原则、步骤、方法举例）
案例：华为的行为标准系统
课堂练习7：行为标准设计

第三讲 如何进行任职资格认证与评估
一、任职资格认证体系的重要意义
二、任职资格认证过程
三、任职资格认证的方法（结构化行为访谈、文件筐测试、素质测评、职业化水平认证、述职评审等等）
四、任职资格等级认证管理
案例：西门子的资格认证体系与认证方法
课堂练习8：任职资格等级认证

第四讲  任职资格管理应用
一、任职资格管理体系在人才管理中的重要作用
二、员工能力管理地图
三、任职资格管理的应用范围
（职业发展通路、人才梯队建设、培训课程体系设计、薪酬激励）       
案例：华为任职资格体系的应用案例，及带来的作用
四、任职资格与人才梯队建设
1.设计人才梯队体系
2.人才梯队建设的步骤和流程
3.人才培养课程体系的来源
4.人才培训需求分析
5.任职资格体系与培训课程规划
6.构建人才学习地图
7.人才培养的三个阶段
8.人才培养的五种方式
9.人才培养的20种方法
案例：西门子以任职资格位基础的人才培养体系案例。
课堂练习9：规划设计以任职资格为背景的人才培养体系与课程
五、资格认证结果与薪酬管理
1.认证结果与薪酬设计
2.基于能力的宽带薪酬设计
案例：谷歌以任职资格/能力为依据的薪酬管理设计方法和思路
课堂研讨10：任职资格认证结果如何与薪酬管理结合

讲师介绍：钟虹添 博士
【专业资历】
工商管理博士DBA、人才梯队建设中国第一人
中国管理科学研究院研究员；
全球领导力培养专家，清华大学总裁班教授，
北京大学EMBA老师，香港科技大学客座教授；
建设银行总行前行长张建国、中国移动集团前董事长
奚国华最推崇的著名企业管理导师。
核心专长：企业战略管理、人力资源管理、人才梯队
建设、关键人才培养、领导力培养、企业内训师培养、
EHRD培养、企业富二代（接班人）培养；
     二十五年工作经验，世界500强工作经历。曾任德国西门子、台湾宝岛眼镜集团、北京恒信移动集团等著名企业的高级管理职务；
GE、IBM、中国移动集团、中国建设银行总行、中国工商银行总行、汇丰银行、国家烟草专卖局、国家电网、三星集团、宝龙集团等著名企业指定培训师/顾问；
著名企业管理咨询师，为众多企业提供了战略规划、企业文化建设、人力资源管理、人才梯队建设、任职资格体系建设、领导力培养等咨询项目服务；

【研究成果】
专著：
《人才梯队建设和思八步法》厦门大学出版社（58万字）,2011
《对话世界500强CHO》中国铁道出版社，2015
《中国企业管理存在的十大问题及解决对策》北京大学出版社，2002
《厦门市民营经济发展战略》（厦门市政府课题）,2007

中国第一部帮助人才战略落地的专著、美国和思顾问集团丛书《人才梯队建设和思八步法》2011年12月由厦门大学出版社出版！全书共58万字，由钟虹添博士与中国移动前董事长奚国华、中国建设银行前行长张建国合著，本书以严谨、系统的专业理论为基础，以企业人才梯队建设实际案例为主要内容，书中有大量的流程、工具和图表，具有很强的专业性、系统性、操作性，可以直接引用或模仿，是企业实现智力需求和人力需求的最佳解决方案。
本书得到了中央大型企业相关领导的好评，如：工商银行董事长姜建清、中国石化集团董事长傅成玉、中国电信董事长王晓初、国家电网公司总经理刘振亚、国家烟草专卖局前局长姜成康等。

品牌课程：
人才培养与HR系列：
培训课程：国家知识版权课程《人才梯队建设卓越能力特训》、国家知识版权课程《银行人才梯队建设卓越能力特训》、独家《企业HR三支柱运营模式》、《HRBP实践技能》、《直线经理的HR三支柱运营技能》、国家知识版权课程《人才培养实战技能》、《任职资格体系建设与应用》、国家知识版权课程《绩效管理再落地》、《薪酬管理体系建设》
咨询项目：《人才梯队建设咨询项目》、《人才培养体系建设咨询项目》、《HR三支柱运营模式设计咨询项目》、《人力资源管理体系各模块咨询项目》
通用系列：
TTT系列：国家知识版权课程——《为师之道——银行内部讲师培养》、《为师之道——电力企业内部讲师培养》，《TTT企业培训师训练》
培训课程：《企业发展战略建设》、《集团管控模式设计》、《实体店业绩突破创新》、《企业文化建设实务》、《互联网+时代企业变革与创新》、
咨询项目：《企业战略规划咨询项目》、《集团管控模式体系设计咨询项目》、《实体店业绩提升辅导项目》、《企业文化体系建设咨询项目》、《TTT培训师培养辅导项目》
总裁班课程：
《霸道盈利模式设计——让企业更赚钱》、《雄霸天下——打造生态优势型的企业核心竞争力》、《互联网+传统企业转型》、《中小企业转型升级》、《总裁领导力》、《战略人力资源管理》、《经济新常态下企业变革与创新》、《互联网+时代银行变革与创新》
领导力系列：
培训课程：国家知识版权课程《卓越领导力培养》、《战略型执行力》、《高绩效团队建设》、《中基层管理能力发展》、《人才培养——领导力模型开发与应用》、《管理者高效沟通技能》
培训咨询项目：《中高管领导力发展辅导项目》、《领导力模型开发与应用咨询项目》、《中基层管理能力提升辅导项目》

【部分培训客户】
政府/院校：清华大学、北京大学、复旦大学、中国人民大学、厦门大学、中山大学、浙江大学、南京大学、武汉大学、中国海洋大学、福建省属高校、中国海峡人才市场、漳州边防支队、福建龙岩党校、福建漳州党校、漳州企业家协会、厦门市政府、江西省经信委等。。。。。。
烟草行业：云南烟草公司、云南烟叶复烤公司、福建烟草公司、云南中烟、福建中烟、湖北中烟、湖南中烟。。。。。。
通信行业：北京移动公司、湖北移动公司、四川移动公司、山东移动公司、湖南移动公司、贵州移动公司、山西
移动公司、河北移动公司、云南移动公司、中国铁塔公司、中国电信集团等。。。。。
金融行业：中国建设银行总行及各地分行、工商银行总行及各地分行、中国银行、中国农业银行及各地分行、中国邮政储蓄银行及各地分行、全国各地农商行、中国人民保险公司、中国人寿保险公司、平安保险公司。。。。。。
高科技行业：国家电网/南方电网总部及各地下属电力公司、西门子、中国航空工业集团、戴尔、华为、海尔、联想、深圳创维集团、酷派手机、恒信科技、宏泰集团、三安光电集团、柯美电子科技。。。。。。
房地产行业：深圳万科、上海宝龙集团、香港九龙仓集团、福建海晟房地产、厦门市土地开发总公司、福建泰禾集团、厦门住房置业担保有限公司。。。。。。
医药行业：养生堂集团、江西济民可信集团、香港金日集团、汇仁药业集团、香港奥元医院投资集团。。。。。。
物流行业：美国马士基、上海港务物流集团、厦门港务集团、佐川急便。。。。。。
生产行业：东风汽车集团、福建三钢集团、三星重工、瑞典多美达集团、东南汽车、金龙汽车、厦门船舶重工、福建船舶重工集团、海源机械集团、元谷绿色科技、一帆重工。。。。。。
服饰行业：深圳富安娜、红豆集团、七匹狼、雅戈尔。。。。。。
其它：
500多场大型公开班（北京、郑州、济南、西安、成都、武汉、重庆、南昌、上海、杭州、福州、厦门、广州、深圳）
全国管理咨询师考试辅导班讲师
国际职业经理人认证辅导班讲师
全国人力资源管理师一级考试辅导班讲师……

【管理咨询领域】
企业发展战略规划
企业管理诊断
人才管理/人才梯队建设
企业文化建设
集团管控模式设计
组织设计与管理
人力资源管理体系建设
股权期权激励体系设计
企业流程梳理与优化
管理干部能力素质提升辅导
连锁经营管理体系设计
常年企业管理顾问、总裁顾问

【咨询业绩】
为200多家企业提供管理咨询服务，任项目经理，如：
厦门市政府（厦门市民营经济发展战略<主笔>/厦门市新能源汽车发展战略规划<参与>）
云南省烟草局/公司（省公司发展战略规划、省及各地市人力资源管理体系建设）
云南烟叶复烤集团（企业发展战略规划，"十二五"发展规划、人才梯队建设）
四川省铁路产业投资集团（四川省第二大国企，企业三项改革：组织设计、绩效管理体系、薪酬管理体系、岗位价值评估）
中国铁塔集团贵州省公司（标杆项目：区域团队管理规范化体系建设）
养生堂集团（战略人力资源管理体系建设、人才梯队建设）
江西济民药业集团（基于发展战略的培训需求规划、人才梯队建设）
福建三钢集团（组织设计、薪酬管理体系、绩效管理体系与培训管理体系）
厦门电业局（人力资源管理体系建设）
福建省船舶重工集团/厦门船舶重工（组织管理体系、薪酬管理体系、绩效管理体系）
福建省特种设备监督检验院（职工能力素质测评）
厦门软件产业投资发展有限公司（企业文化体系建设）
宝龙集团（组织设计、职位说明书、职位价值评估）
香港九龙仓集团（人才梯队建设）
厦门同安国有资产投资集团（组织设计、职位说明书、职位价值评估、薪酬管理体系建立、绩效管理体系建立）
中国工商银行、中国建设银行、中国农业银行、各地农村商业银行、中国邮政储蓄银行。。。。。。
厦门元谷信息科技公司（常年企业管理顾问、服务体系建设、营销体系建设、厦门市新能源汽车发展战略规划、绿色建筑发展战略规划、绿色照明发展战略规划等等）
湖南移动公司（职位说明书、绩效管理体系建设）
贵州移动公司（绩效管理体系建设、薪酬管理体系建设人才梯队建设、胜任力模型设计）
湖北移动公司（绩效管理体系建设）
四川移动公司（任职资格体系、胜任力模型、人才梯队建设、全员满意度提升、人才培养体系建设）
中科优立软件（企业管理体系建立）
科美电子公司（企业常年顾问、人才梯队建设）
奥元医院投资管理公司（企业管理体系建立）