《2017年开课计划》业务通知

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2017年开课计划

人力资源效能方程式(版权课) 管理者的职业素养与职场礼仪提升 企业白领办公技能（PPT+Excel综合课程2天精华版）2017版 Excel在人力资源管理中的高级应用 Excel&PPT在企业管理中的高级应用 结构思考，呈现为王——PPT专业技能提升 PPT提升工作效率的36计 制造业精益物流与供应链管理操作实务 大数据、云计算与物流供应链管理 精准供应链管理训练营 供应链环境下全面采购管理 战略寻源--供应商评估选择与采购成本谈判技巧 高级采购管理--采购经理必修课 降低采购成本及供应商谈判技巧 采购流程优化及供应商评估与管理 精准采购管理训练营 MRO备品备件采购及管理 热爱谈判--让谈判成为采购的必杀技 采购成本分析、削减与谈判技巧 采购人员核心技能提升训练 采购和销售必备的合同与风险防范 采购合同管理与风险规避 采购必备的财务知识与技能训练 生产计划与物料控制PMC实务 生产计划、采购计划与物料控制 多品种小批量下的生产计划与排程管理   高效仓储管理与工厂物料配送  制造企业物流规划与高效物料仓储配送  备品备件需求预测、库存控制与仓储管理操作实务   3PL第三方物流的管理与成本控制 如何减少库存、提高库存周转率 需求预测与库存管理 标准工时与生产线平衡管理  工厂精益5S/6S管理推行实战 精益生产实践IE生产效率提升高级研修班 现场管理与改善实战训练 如何当好班组长--TWI一线主管综合能力提升 TWI一线主管技能训练（版权课） 全能型车间主任实战训练营 企业安全、环境（EHS）系统化实战训练 SQE-供应商质量管理高级研修班 现场质量管理与突破性快速改善（问题分析与解决）  SPC&MSA  FMEA&APQP&PPAP 企业关键人才管理体系设计新模式 组织优化与岗位分析 任职资格与员工能力体系建设 金牌面试官-高效招聘与精准面试法 新常态下的高效招聘实战技能训练 企业培训体系构建与培训管理实务 移动互联网时代微课设计与制作 STT企业培训师全面提升（TTT实战加强版） 行动学习-从培训师到催化师训练 玩转课堂-高效课程开发和设计 企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班 3×3×3绩效管理与薪酬设计 战略绩效管理体系建立与实施 "新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操应对策略与有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧 " 高级秘书、助理和行政人员技能提高训练营 行政服务创新与行政统筹管理 基于企业知识管理的现代企业全面档案管理实务 公文写作与档案管理(企业文档一体化) 从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力  成功的产品经理——产品经理的野蛮成长 研发人员的考核与激励 如何打造高绩效的研发团队——研发人员选、育、用、留之道  怎样当好研发项目经理——研发项目经理的软技能提升 市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理 研发项目管理  研发项目管理沙盘 研发多项目管理 研发项目管理工具与模板 研发质量管理——保证产品质量的6个根基 产品测试管理 产品中试管理——从样品到量产 产品平台与技术管理 嵌入式系统软硬件可靠性设计 敏捷软件开发 电子电路设计、测试与疑难故障的调试 硬件电路设计、故障定位与工程案例分析 电子产品可靠性白盒测试 DFMEA实施方法与技术合伙人制度(版权课) 互联网时代的企业转型和升级 连锁门店股权激励方案班 经济下行企业如何管控成本与预算管理 企业运营管理与数据分析模型 《企业卓越流程体系规划与流程设计》高级研修实战班 大数据流程管理与标准化建立 阿米巴经营模式构建实战训练营 中坚力量6堂课 领导基因--中高阶管理者的七项修炼 关键--管理对话 中高层经理全面管理技能实战训练 部门经理、管理干部综合管理技能提升 中高层经理管理技能与领导力研修 高效团队建设（模块教学+现场辅导） 领悟工坊团队领导力沙盘模拟 部属培育与辅导 管理者成长地图-问题分析与解决 管理者成长路径-目标管理与计划落实 MTP中高层管理干部管理技能提升 MTP-中高层管理技能全面提升训练 领悟工坊®团队领导力沙盘模拟 新任经理、部门经理全面管理技能提升训练 项目管理实战操作班  销售精英2天疯狂训练  虎口夺单--狼性实战销售训练 《策略性销售技巧》销售冠军2天强化之旅 互联网+时代的电子商务与网络营销 顾问式销售技巧训练 新客户开发与销售业绩提升 销售主管2天强化训练营 打造高效的营销团队 品牌营销与创意制胜 营销管理中的"法""理""道"（大客户开发，渠道建设，团队管理）  市场开发与经销商管理（互联网时代下的渠道建设之道） 打造金牌店长落地班 产品市场管理——产品战略与路标规划 产品需求分析与需求管理 新产品的适销性与上市推广-大客户与工业品（marketing） 优质客户服务与客户投诉、抱怨处理技巧提升 构建卓越的客户服务管理体系 卓越的客户服务技巧训练 有效处理客户不满 抱怨 投诉

人力资源效能方程式（原创版权课程）                                                 －从财务与运营的角度让你更懂HR 6月9,10日苏州   7月07,08日深圳   7月21,22日杭州    8月19,20日北京   9月16,17日上海

活动纲要/Outline 【课程特色】 1、全国第一个HR与财务相结合的课程； 2、原创提出人力资源效能方程式的概念； 3、系统地提出HR资产负债表、HR价值转化表及HR现金流向表； 4、原创性提出HR数据预警指标的概念； 5、结合个税筹划，提出HR开源和人工成本降低的方法。   【课程收益】 1、HR与财务同频：去六大模块思维，把财务数据转化为工具，形成产品化思维； 2、HR与业务实现：了解财务与经营，更好地支持业务部门工作的开展； 3、HR与数据分析：理解财务报表背后的数据信息，减少与业务部门沟通的成本； 4、HR与绩效改进：掌握绩效数据间的勾稽关系，从财务角度理解KPI指标设定； 5、HR与价值创造：学会个税筹划的技巧，及降本提效的方法。   【工具包】  工具1：HR效能方程式 工具2：业务的量本利分析法  工具3： 杜邦分析法在HR中的运用  工具4： HR业务数据分析图  工具5：年终奖计税  工具6： HR价值表   【场景应用】 应用1：盈亏平衡点用在HR的编制管理上 应用2：毛利率如何用在HR的绩效考核上 应用3：利润表上的净利润在HR考核中的误区 应用4：如何从财务角度来做HR成本表 应用5：杜邦分析法用在HR的绩效改进上 应用6：业务仪表盘—预警业务进展   【课程大纲】 第一部分  新时代赋予HR的新使命（第一天上午，上午0.5小时） 一、互联网对HR的新挑战 二、新时代对HR的新定义 工具1：HR效能方程式   第二部分 HR经营化 （第一天上午， 2.5小时+第一天下午2小时） 一、看业务 （一）HR如何理解销售收入？-案例1：卖多少包子店才盈亏平衡？ 工具2：业务的量本利分析法 场景应用1：盈亏平衡点用在HR的编制管理上 （二）HR如何理解毛利率？ 场景应用2：毛利率如何用在HR的绩效考核上 案例2：某公司的基于业务毛利率考核方案 二、看财务 （一）跨界打劫－财务是HR门口的"野蛮人"吗？ （二）同频对话－HR如何看懂财务的三张报表？  1、HR的地盘能自己做主吗？ 场景应用3：利润表上的净利润在HR考核中的误区  2、大部分HR不知道财务数据之间的勾稽关系 场景应用4：如何从财务角度来做HR成本表 （三）杜邦分析法－HR与财务的结合点（实操演练，带笔记本电脑） 案例3：某企业ROE由28.6%下降至9.82%，经分析是人工成本过高造成的，HR是如何做绩改改进的   应用5：杜邦分析法用在HR的绩效改进上   第三部分  HR数据化（第一天下午，2小时+第二天上午2小时） 一、看关联 （一）HR数据间关联－HR的静态存量数据 某IT企业骨干员工离职率由39%下降到8%，销售收入增长55%？ 案例4：某企业如何通过三定数据分析减少3人？ （二）HR与业务关联－HR的动态增量数据 1、HR拿到的数据和呈现给领导的数据是两回事，如何处理？ 案例5：去年人工成本率是8.3%，今年是9.2%，人工成本增加在哪些科目上，对业务是什么影响？ 2、人工成本结构数据。 工具4： HR业务数据分析图 二、看预警 （一）HR指标预警  1、业务仪表盘—预警业务进展（应用5）---实操演练，带笔记本电脑 2、KPI仪表盘－预警项目进展的指标  3、人工成本率－预警人效提升的指标 （二）HR人才预警   第四部分 HR价值化（第二天下午，1.5小时，实操演练，带笔记本电脑） 一、看开源 （一）HR贡献 案例6：HR部门的贡献如何测算？ （二）个税筹划 工具5：年终奖计税   二、看节流 案例7：华为公司如何让一个企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收入增长20%？ 第五部分  HR"才"报化（第二天下午，1.5小时） 现场演练：HR价值表 工具6： HR价值表   讲师简介：郑指梁                     实战人力资源＆财务管理专家 管理学硕士、注册会计师、注册税务师 浙江大学、中山大学总裁班特邀讲师                   浙江省企业培训师协会副会长 国家人力资源管理师一级辅导师 曾任美国Bel Fuse Inc.中国区人力资源经理、财务总监 曾任世界500强人力资源总监、财务总监 国内人力资源与财务管理结合专家   个人经历  具有近20年的HR、财务、税务、投行、资本运作等从业经验，曾服务于世界500强企业及中国民营500强企业；熟悉跨国公司与民营企业管理的规律与特点。是业内不多的能同时把人力资源与财务、投行有效结合起来的专家。 熟悉私募基金运营、资本运作、投融资、股权融资、收购兼并。参与并主导多家企业的IPO（主板与新三板）上市工作，并积累丰富的投行经验。 原创性提出私募基金在合伙人制度当中的运用，HR效能方式方程式等思路与模式。他在多年HR和财务工作实践经验中总结提炼而成的《合伙人制度》、《人力资源效能方程式》、《非财务经理的财务管理》课程多次面向社会开设公开课，获得学员高度认可和广泛运用。   主讲课程 《合伙人制度》《人力资源效能方程式》《HR如何有效支持业务伙伴》《非财务经理的财务管理》《绩效管理实操及落地提升》《人力资源经理的财务管理》《绩效平衡与落地》《基于smart原理的薪酬体系设计》   出版书籍。

参会人员信息： 课程场次： 公司： 姓名： 职位： 邮箱： 手机：   报名咨 询：马小姐 电话：13310101103 （本课程亦可定制企业内训服务，欢迎来电详询）  邮箱：maling@shjiusu.cn（报名以及咨询请发至此邮箱，如未及时答复， 欢迎来电！）

阿米巴经营模式 独立经营

阿米巴经营模式构建实战训练营 时间：2017年06月09-10日深圳     06月23-24日上海
【主讲】	安东(高端讲师/咨询师)——专注于阿米巴经营
【课程费用】	5800元/人，来二送一，(包括培训、教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
【报名邮箱】	maling@shjiusu.cn ( 报名请发送至该邮箱，我们将在一个工作日内回复,未及时回复请电话联系，谢谢 )
【背景】
阿米巴经营能够系统破解当下企业经营的难题！ 所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。 以各个"阿米巴"为核心，自行制订经营计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营。实施阿米巴经营模式结合中国本土文化能很好地将市场竞争压力传导给全员，解决员工的动力问题!   稻盛和夫是日本的"经营之神" 白手起家创建二家世界500强企业，拯救了日航空； 稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒中发展壮大，屹立不倒； 50多年企业从未亏损，净利润远大于10%。 稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的"日航空"实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。 海尔是中国的标志性企业，也是最早向日企学习的中国企业之一。 1998年，张瑞敏正式提出企业的"内部模拟市场化"，在海尔内部全面推行"市场链"流程再造，并提出了"人人是人才，赛马不相马"的全新用人理念。事业部SBU这个概念从此受到了中国企业界的密切关注。 海尔完成从传统的OEC管理向事业部SBU量化分权经营的转变之后，极大地释放了企业管理层智慧，收获了丰富的经营成果。1998～2005年，海尔仅用了7年时间就松地实现了从100亿到1000亿的跨越。 目前，海尔正在全面推行一个类似于京瓷"阿米巴经营"的模式，并为此去了一个通俗易懂的名字——"自主经营体"。   起源于京瓷的阿米巴经营模式是指将公司分成许多的每个业务单元（可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工），每个单元就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作，能让公司对市场的变化做出迅捷反应。 阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明是行之有效的。其特征既非常适合国内企业经营的需求，又由于其文化的特殊性，导入中国并不能原样照搬，需要找到适合中国国情的模式。 安东老师结合八年松下电器实战经验，一年日本经营研修成果，并且结合七年来在国内给几十家企业成功导入的咨询项目经验，凝聚成本课程！ 本课程的内容成功经过了管理咨询项目的实战检验，并结合大量企业案例，是国内少有的阿米巴实战导入的课程！
【课程目的】
用数据替管理说话，明明白白经营 管理和经营模式的创新—使企业永葆活力 单位核算制的建立，至少20%的效益提升 建立以客户(市场)为导向的服务团队，让市场主宰 留住想要的人才，让文化传承企业
【课程大纲】
第一章 认识阿米巴 第一节 到底何为阿米巴经营 解析稻盛先生如何用阿米巴经营模式拯救频临破产的日航 A．企业由小变大的困难及由大化小的妙处 B．企业中常见的官僚主义 C．变革中最大的困难--人和组织的和谐 阿米巴运用的三大法宝 员工为何从被动经营到主动经营 阿米巴经营魔力在哪？ 国内企业推行阿米巴状况 A．国企组织变革困难和激励办法不够吸引(一年先进，十年落后) B．民企管理土法炼钢和员工需求不相称(做好做坏一个样) 海尔经营模式--人单合一自主经营体 阿米巴经营模式在中国企业运用所需条件 第二节 阿米巴经营中需要的关注点 企业经营最终目的是否考量员工获益、客户获益、公司获益 A．如何实现三赢的局面--优先顺序的正确排位 B．财散人聚和财聚人散的道理--企业中常见的错误管理案例 阿米巴经营中客户的位置 实现阿米巴经营的基本条件 1．企业内部的信任关系 2．经营数据的严谨性 3．及时将数据反馈给现场的体制(战略到战术的过程) 4．阿米巴的分合需符合工作特性(主要为流程) 阿米巴定义五大要素 案例：日航成功案例解析 第三节 阿米巴经营目的 何为经营--深刻理解经营决定企业生死 符合阿米巴经营的基本要素--经营权的下放 阿米巴经营模式导入带给企业的益处 A．让中高层经营和管理者解放出来，着眼于企业发展和方向 B．让基层员工关注成本和改善，着眼于利润最大化，费用最小化 阿米巴模式和目前企业中模式的差异 第二章 阿米巴组织划分 第一节 阿米巴组织的划分 1．变革从组织开始 企业组织模式存在形式及优缺点 阿米巴组织细分遵循原则--主要是能单独经营且符合整体需要 企业老板在阿米巴组织划分中的重要作用--老板变成"甩手掌柜" 根据企业规模和组织架构确立阿米巴级数 2．阿米巴组织模式的特点 A．经营者全盘掌握 B．提拔培养人才 C．划分组织，拓展事业 3．阿米巴组织细分的四个条件 A．能够进行独立核算的单位 B．能够独立开展业务的单位 C．能够执行公司目标的单元 D．组织划分后的管理成本不能够太高 4．各个业务单元之间的关系 5．阿米巴经营模式下的职能部门 从业务价值流的角度划分组织阿米巴 6．将组织的变化当成一种常态：阿米巴组织的再造 案例与讨论：实施阿米巴经营时组织划分的易和难 第二节 市场机制引入制造现场 人人都是经营者：把市场机制引入公司内部--KPI结合经营指标 销售巴与生产巴之间的利润划分--各部门自己创造利润 价格的决定因素 利润来源--营销和生产 培养全员市场意识 如何实现阿米巴之间内部交易 阿米巴组织需遵循市场规律同时兼顾企业自身发展 演练: 市场的变化如何和组织经营及个人绩效挂钩 案例: XX集团如何让员工成为老板 第三节 阿米巴组织变革和重新定位 在处理问题中的三大基本原则 阿米巴的分合的原则 公共资源部门如何导入阿米巴 总部与阿米巴之间的分工与配合 阿米巴组织推行中的关注点和注意事项 第三章 单位时间核算 引子：路边摊位的经营 第一节 了解不同企业的财务核算(内部统一经营规则) 成本中心收入的界定、统计规则的确定 各成本、费用的详细科目与定义 阿米巴费用分摊的原则和注意事项 第二节 阿米巴的成本费用控制 阿米巴核心数据确立 A．企业财务数据的准确性关乎成败之关键要因 B．阿米巴单元数据归类统一是核算准确之根本 C．阿米巴单元数据和整体经营数据环环相扣是盈利之保障 如何持续将费用控制有效 提升业绩来降低企业成本 案例：从水果摊买卖看经营方法 第三节 单位时间核算制度 为何需要单位时间核算制度 单位时间核算如何在经营上运用 单位时间核算的特点 单位时间效益核算表的意义 a)掌握经营情况  b)凝聚全员的力量  c)提高生产效率  d)统一运作管理 劳务费用不计入单位时间核算制的秘密 第四节 经营会计报表 经营会计与个管理会计的区别和联系 经营会计报表科目说明 如何运用经营会计报表来监控经营过程 让每位员工自己算账，用数据说话，变成可视化经营 第五节 阿米巴之间的核算与内部市场化 阿米巴管理会计及其作用 定价是经营之本：阿米巴单元之间的定价 最终售价倒推来决定各道工序的价格 公司高层在内部市场定价中的作用 阿米巴领导者在内部市场化中的作用 阿米巴组织间费用核算需遵循的原则 单位时间核算制的出货、采购和库存管理 第六节 企业的经营之本 阿米巴如何确保自身利润点 领导者肩负着决定各自阿米巴存亡的使命 如何同外部交易 学会跳出阿米巴框框思考 第七节 内部定价的方法 内部定价的四种方法 内部产品交易定价方法 内部有偿服务定价方法 定价时需考量其负面因素 案例：销售型、制造型、服务型三种不同企业单位时间效益核算方法 第四章 阿米巴的具体实施 第一节 阿米巴推行要求及注意事项 阿米巴推行中的误区 阿米巴推行委员会成立 阿米巴推行委员会成立从承担责任到充分授权管理和监察机制 阿米巴运行模式和现行信息系统调整，建立透明化得经营环境 阿米巴单位时间核算表单的收集管理改善 阿米巴经营PDCA循环与持续改进 全员参与的改善方法 会议制度在推行中的必不可少作用 第二节 阿米巴单元人员任用 阿米巴人才的选拔 人才的培养 阿米巴负责基本的能力及素质要求 阿米巴负责人的责权利 第三节 阿米巴组织的PDCA 财务历史数据在目标制订中的应用 运用SWOT分析历史数据，找出改善数据的方法 企业战略在目标制订中的应用 制定适合不同形态阿米巴的经营目标 目标可行评估 寻找关键要素 战略如何转化为行动--如何分解 从目标到行动措施的整体运作方法 SMART原则 阿米巴计划的构成要素 第四节 阿米巴运行的追根究底 制定年度计划/月度计划和执行计划 数据系统的重要性 IT/OA的运用 阿米巴会议的要点 反馈和评估系统 案例：XX新能源集团导入阿米巴实施步骤 第五章 阿米巴的激励方法 第一节 阿米巴组织绩效 阿米巴的财务核算的形态方式 利润巴与成本巴的本质与优劣 财务数据在激励中的关键作用 激励的五大策略--利他思想 阿米巴组织绩效的实施办法 激励办法制定过程中的注意事项 --找到适合自身的激励办法，不能套和搬 第二节 阿米巴激励办法 阿米巴的薪酬激励机制 阿米巴团队奖金激励机制 中国阿米巴激励推行的基本原则 KPI如何让经营结果变好 案例：海尔激励办法/国内外常见激励办法 第六章 经营哲学 第一节 经营为何需要哲学 经营需要哲学的三个原因 经营哲学是引领企业塑造文化和流程 企业家个人修为如何提炼成公司的文化 建立符合企业实际状况的经营哲学 将经营哲学如何转化为生产力   第二节 企业家价值观如何落地 企业家价值观怎样提炼成企业内在文化精神 企业文化在企业中的开展和落地 企业文化在流程制度中的规范 企业文化带给企业的益处 经营十二条 练习：企业核心文化如何生成？
【讲师简介】
安东(高端讲师/咨询师)——专注于阿米巴经营 咨阿米巴经营模式构建与运营管理推动专家 阿米巴经营与中国企业经营相结合的实践先行者 阿米巴经营主要用于生产/品质/销售/技术推动者 中国式阿米巴经营落地实践管理大师 教育经历 安东老师，1972年出生于安徽铜陵市，42岁，常住深圳，北京大学民营经济研究院本科毕业，电子科学与技术，高级工商管理。 工作经历 1995-2000 康舒电子集团  TPE（产品测试工程师），品管部课长 2000-2002 世界五百强飞利浦集团  品质部副理 2002-2009 世界五百强光宝集团  品管部资深课长，制造部副理 2009-2014 可立克股份集团  制造中心总监 安东老师长期从事技术、品质管理、生产管理等工作19年，工作过的企业涉及台资、荷兰企业、民营企业，十年世界五百强品质/生产管理经验，是国内有较大影响力的阿米巴经营模式和运营管理实践专家，长期以来都在研究稻盛和夫所创造的阿米巴经营管理系统。 安东老师，是光宝集团SBU（阿米巴前身）主要推进者，是可立克集团公司阿米巴倡导者/主导执行负责人，负责公司的阿米巴各项推行： 1．员工观念的培育——从经营者角度考虑追求全体员工物质和精神两方面幸福；从员工角度要追求作为人，何为正确的哲学观念，让每位员工都成为经营者。 2．成本管理——让员工知晓财务数据背后的经营问题, 找出数据差异的根源予以解决和控制；经营者需有销售最大化，费用最小化的思维始终坚持运营。 3．组织架构的水平和垂直整合——独立核算的组织(阿米巴)；需要全员参与经营；透明化的管理；培养优秀领导人。 4．单位时间核算制度衡量绩效，让各阿米巴内部展开竞争——制造现场的市场机制；培养市场意识；提高企业内部竞争力。 5．阿米巴运行中的检讨机制——建立阿米巴会议，分析单位时间核算实绩，指导阿米巴领导人的正确逻辑；年度计划制定，让员工知道方向，切身体会到经营的乐趣等。 阿米巴介绍 所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。 以各个"阿米巴"为核心，自行制订经营计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营。实施阿米巴经营模式结合中国本土文化能很好地将市场竞争压力传导给全员，解决员工的动力问题! 授课特点 确保阿米巴经营模式落地，通俗易懂，能迅速运用到工作中；案例全部来源于工作和实践经验，让学员更好地理解掌握；将研讨、发表、游戏有效结合，注重学员参与；讲课生动，充满煽动性和感染力。 培训课题 《阿米巴经营模式构建实战》《阿米巴经营哲学》《阿米巴会计与单位时间核算制》《阿米巴经营模式之--生产阿米巴》《阿米巴经营模式之—品质阿米巴》《阿米巴经营模式之—销售阿米巴》《阿米巴经营模式之—技术阿米巴》 服务客户 荷兰飞利浦集团、台湾光宝集团（台湾三宝）、康舒电子科技集团、可立克股份集团、雷崴电子有限公司、深圳三诺电子集团有限公司、东莞金万电业有限公司、东莞优利德电子有限公司、深圳市国威源科技有限公司、深圳泰丰科技集团有限公司、广东科旺电源设备有限公司，广东文宏集团、香港骏业集团、浙江卓力电器、东莞太阳诱电集团、东莞华南印刷（香港）有限公司、东莞华智彩印包装有限公司、湖北兴化股份有限公司、湖南商康医药电子、广州颐和软件有限公司、宁波福得机械有限公司、东莞锦瑟集团、宝鸡耀昇集团有限公司等。
【课程报名】
我单位共    人确定报名参加 2017年    月    日在      举办的《阿米巴经营模式构建实战训练营》培训班。 单位名称:   地 址:   联系人姓名:   性 别:   手 机:   电 话:   部门/职务:   E-mail:   参 会 学 员 信 息 姓 名 性 别 职 位 手 机 E-mail 金 额

报名联系：马小姐

手机/微信：133-1010-1103
报 名 邮 箱：maling@shjiusu.cn

（报 名 请填写以上信息并发送至该邮箱。我们将在一个工作日内回复，未及时回复请您电话联系，谢谢。）

                   

              You can contac zhangweneng@163.com   to unsubscribe or to report any misuse of your details.

8:40:15

新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》 实操应对策略与有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧  【 讲 师： 钟永棣 】                                           2017年开课时间地点
5月19-20日深圳 A单元	5月26-27日北京 A单元	6月16-17日上海 B单元	6月23-24日深圳 B单元	6月29-30日北京 B单元
注明：该课程2天为一个单元，A单元与B单元内容是完全独立的不分先后顺序，客户可根据自己需求选择参加A单元或者B单元，或AB单元均参加，可以参加完A单元再参加B单元或者先参加B单元再参加A单元均可，A单元与B单元内容请看下面的课程大纲！！！
新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》   A单元内容（共2天，15个以上经典案例） 培训费用：A单元：3200RMB/1人  参加AB单元：5800RMB/人（含培训费、资料费、午餐、税费等）
课程背景
2008年，国家出台了《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、《职工带薪年休假条例》、《企业职工带薪年休假实施办法》；2009年，国家出台了《劳动人事争议仲裁办案规则》；2010年，国家出台了《劳动争议司法解释（三）》及修改了《工伤保险条例》；2011年，国家出台了《社会保险法》及《实施<社会保险法>若干规定》；2012年，国家出台了《企业民主管理规定》、《女职工劳动保护特别规定》及修改了《职业病防治法》；2013年，国家出台了《劳动争议司法解释（四）》、《劳务派遣若干规定》；2014年…… 　　上述法律法规政策的持续实施，客观上要求企业精打细算，否则无法承受与日俱增的用工成本；客观上要求用人单位做到"精细化"管理，否则难以证明劳动者"不合格、不胜任、严重失职、严重违纪违规"，也难以进行合法有效的"调岗调薪、裁员解雇"。如果用人单位依然实施"传统式、粗放式、随便式"的管理，那么用人单位必将面临巨大的用工风险和赔偿责任，其管理权威也将受到严峻的挑战！ 　　为帮助广大企事业单位了解相关政策法律法规，掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧，以实现低风险、低成本、高绩效的人力资源管理目标，特邀请我国知名的劳动法与员工关系管理实战专家钟永棣老师主讲此课程。欢迎企事业单位积极组织相关人员参加此培训课程！ 课程特色： 　　稀缺性：此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合，国内极少出现此类课程。 针对性：课程内容精选了过去5年来主讲老师亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代表性案例，这些案例完全符合中国现阶段的大环境大气候，极具参考性和启发性。 实战性：实战沙盘演练，学员深入思考与充分互动，老师毫不保留倾囊相授；学员把错误留在课堂，把正确的观点、方法、工具、技能带回去。 课程收益 1、全面了解劳动用工过程的法律风险； 2、理解与劳动用工有关的政策法律法规； 3、培养预测、分析劳动用工法律风险的思维； 4、掌握预防和应对风险的实战技能及方法工具……
课程大纲
专题一：招聘入职 1.如何预防劳动者的"应聘欺诈"，如何证明劳动者的"欺诈"？ 2.招收应届毕业生，应注意哪些细节问题？ 3.招用达到法定退休年龄的人员，应注意哪些细节问题？ 4.招用待岗、内退、停薪留职的人员，应注意哪些细节问题？ 5.入职体检需注意哪些细节问题？ 6.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况，如何保留证据？ 7.《入职登记表》如何设计，才能起到预防法律风险的作用？ 8.劳动者无法提交《离职证明》，该怎么办？ 9.企业如何书写《录用通知书》，其法律风险有哪些？ 专题二：劳动合同订立 1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效，是否需要进行备案？ 2.劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同，用人单位如何应对？ 3.未签订劳动合同，需支付多长期限的双倍工资？是否受到仲裁时效的限制？ 4.劳动合同期满，继续留用劳动者，但未续签合同，是否也需支付双倍工资？ 5.什么时候为最佳时间，签署劳动合同、用工协议？ 6.法律禁止2次约定试用期，劳动合同期限和试用期限该如何约定？ 7.用人单位收购其他组织时，如何与被接收的员工签订、变更劳动合同？ 8.应否与属于职业经理人的法人代表签订劳动合同？ 专题三：试用期 1.可否先试用后签合同，可否单独签订试用期协议？  2.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才规避赔偿风险？ 3.试用期满后辞退员工，最少赔2个月工资，该如何化解？ 4.试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解？ 5.试用期满前几天辞退员工，赔偿概率为50%，如何化解？ 6.不符合录用条件的范围包括哪些，如何取证证明？ 7.《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金？ 8.出现"经济性裁员"情况，优先裁掉试用期的新员工，合法吗？ 专题四：无固定期限劳动合同 1.无固定期限劳动合同到底是不是铁饭碗，会不会增加企业成本？ 2.无固定期限劳动合同解除的条件、理由有哪些？ 3.用人单位拒绝签订无固定期限劳动合同，有何风险？ 4.签订了固定期限劳动合同的员工，期间工作累计满10年，能否要求将固定期限合同变更为无固定期限合同？ 5.连续订立二次固定期限劳动合同到期，用人单位能否终止合同；员工提出签订无固定期限合同，用人单位能否拒绝？ 6.合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延劳动合同导致劳动者连续工作满十年，劳动者提出订立无固定期限劳动合同的，用人单位能否拒绝？ 专题五：特殊用工协议 1.培训服务期与劳动合同期限有何不同，劳动合同期限与服务期限发生冲突时如何适用？ 2.培训服务期未到期，而劳动合同到期，用人单位终止劳动合同的，是否属于提前解除劳动合同，如何规避？ 3.劳动者严重过错被解雇，用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金？ 4.在什么情况下，可签署竞业限制协议？ 5.在什么时候，企业更有主动权签署竞业限制协议？ 6.无约定经济补偿的支付，竞业限制是否有效？ 7.竞业限制的经济补偿的标准如何界定？ 8.要求员工保密，企业需要支付保密工资吗？ 专题六：劳动关系解除终止 1.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁机构有可能支持劳动者的诉求，企业如何避免案件败诉？ 2.能否与"三期妇女、特殊保护期间的员工"协商解除，如何规避风险？ 3.员工未提前30日通知企业即自行离职，企业能否扣减其工资？ 4.员工提交辞职信后的30天内，企业批准其离职，可能有风险，如何化解？ 5.员工提交辞职信后的30天后，企业批准其离职，也可能有风险，如何化解？ 6.对于患病员工，能否解除，如何操作才能降低法律风险？ 7.实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，往往被认定非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？ 8.以"组织架构调整，无合适岗位安排"为由解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何做才避免风险？ 9.以"经济性裁员"名义解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何操作？ 10.《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写，才避免案件败诉而承担法律责任？ 11.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？ 12.劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，其引发的风险非常大；那么企业该如何规避风险？ 专题七：社会保险法 1.用人单位拖欠社保费，有什么法律责任？ 2.用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？ 3.员工不愿意买社保，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？ 4.试用期间，是否必须缴纳社会保险？ 5.如果无参保，劳动者因第三方责任产生的医疗费用，能否要求单位报销？ 6.企业协助辞职员工骗取失业保险金，有什么法律风险？ 7.女职工未婚先孕、未婚生育争议如何处理？ 8.怀孕女职工提出长期休假保胎，直至修完产假，该如何协调此问题？ 专题八：劳动争议处理 1.用人单位败诉的原因主要有哪些？ 2.仲裁或法院在处理案件时，如何适用法律法规？ 3.如何判定政策法律法规的效力等级？  4.公开审理的开庭形式，有何风险，如何避免风险？ 5.申请仲裁的时效如何计算；如何理解"劳动争议发生之日"？ 6.如何书写答辩书，有哪些注意事项？ 7.开庭期间，质证与辩论需要注意哪些关键问题？ 8.举证责任如何分配，无法举证的后果有哪些？
新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》   B单元内容（共2天，15个以上经典案例） 培训费用：B单元：3200RMB/1人  参加AB单元：5800RMB/人（含培训费、资料费、午餐、税费等）
课程大纲
专题一：绩效管理与岗位调整 1.企业单方调整岗位，员工往往可被迫解除合同并索赔经济补偿，如何规避？ 2.调岗时没有书面确认，员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位？ 3.可否对"三期内"女职工进行调岗、调薪？ 4.员工认同绩效结果，为什么在"不胜任工作"引发的争议中还是败诉？ 5.为什么企业根据绩效结果支付员工绩效奖金，最终被认定非法克扣工资？ 6.法律上如何证明劳动者"不能胜任工作"？ 7.对绩效考核不合格的员工，如何合法辞退？ 8.绩效正态分布往往强制划分5%的员工为不合格者，是否合法？ 专题二：劳动报酬、薪酬福利 1.工资总额包括哪些工资明细？ 2.新进员工薪资管理问题及处理技巧； 3.调整工作岗位后，可以调整薪资标准吗？ 4.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题？ 5.值班算不算加班？ 6.加班加点工资支付常见误区？ 7.用人单位如何设计工资构成以降低加班费成本？ 8.未经用人单位安排，劳动者自行加班的，是否需支付加班工资？ 9.劳动者主张入职以来的加班费，如何应对？ 10.劳动者在工作日\法定节假日加班，能否安排补休而不予支付加班费？ 11.病假、年休假、婚假、产假、丧假等的享受条件及工资待遇标准？ 12.离职员工往往回头追讨年终奖，有可能得到支持，如何规避该风险？ 专题三：违纪违规问题员工处理 1.劳动者往往拒绝签收处分、解雇通知书，如何应对？ 2.问题员工往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规事实，企业该如何收集证据？ 3.对于违纪员工，应该在什么时间内处理？ 4.怎样理解"严重违反用人单位的规章制度"? 5.如何在《惩罚条例》中描述"一般违纪"、"较重违纪"及"严重违纪"？  6.怎样理解"严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害"？ 7.如何界定"重大损害"，"重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失？ 8.如何追究"严重失职、严重违纪违规"者的法律责任？ 9.能否直接规定"禁止兼职，否则视为严重违纪违规"？ 10.直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？ 11.劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，企业该如何做，才避免案件败诉？ 12."录音录象"证据，仲裁与法院是否采信；企业内部OA系统上的资料能否作为证据使用；电子邮件、手机短信能否作为证据使用？ 专题四：经济补偿 1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些？ 2.什么情况下用人单位需支付两倍的经济补偿？ 3.劳动者可否同时向用人单位主张经济补偿和赔偿金？ 4.经济补偿计算的基数及标准如何确定？ 5.经济补偿年限最高不超过十二年的适用范围？ 6.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限？ 7.如何理解"六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿"？ 8.劳动合同法环境下"50%额外经济补偿金"是否继续适用？ 专题五：规章制度、员工手册 1.企业人力资源管理体系中哪些内容跟劳动法有必然联系？ 2.人力资源、劳动用工管理制度应该包括哪些必备内容？ 3.制定规章制度的程序要求给用人单位带来哪些风险，如何应对？ 4.非国有用人单位如何组建"职工代表大会"？ 5.无纸化、网络化办公下的公示，存在哪些风险？ 6.如何公示或告知，更符合仲裁或诉讼的举证要求？ 7.规章制度能否规定对员工进行经济处罚？  8.规章制度违反法律法规，劳动者可以被迫解除并索取经济补偿，如何防范？ 专题六：工伤保险条例 1.属于工伤范围的情形有哪些？ 2.不得认定为工伤的情形有哪些？ 3.怎样理解"上下班途中"，怎样控制期间的风险？ 4.发生工伤事故，用人单位需承担哪些费用？ 5.工伤员工借故拒绝复工，借故不断休假，如何处理？ 6.对于第三方造成的工伤事故，劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人身伤害赔偿？  7.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇？ 8.发生工伤事故，双方私下和解，补偿协议该如何签订才有效？ 专题七：劳务派遣 1.劳务派遣用工模式，有何利弊，利大还是弊大？ 2.劳务派遣合作协议必须注意的风险细节有哪些？ 3.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些？ 4.派遣工"第三签"时，能否要求签订无固定期限劳动合同？ 5.哪些岗位可以使用派遣工，辅助性、临时性、替代性如何理解与操作？ 6.新规定对于同工同酬提出哪些新要求，如何规避同工同酬风险？ 7.采用劳务派遣用工方式，能否异地参保？ 8.用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权？ 9.如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工？ 10.怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任？ 11.部分劳务公司很可能面临关闭停业，原来的派遣工的劳动关系如何处理？ 12.业务外包与劳务派遣的本质区别有哪些？ 13.如何筛选承包方，需考察哪些细节要点？ 14.用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议？
讲师介绍
钟永棣 老师 资深劳动法专家 教育背景     国内著名劳动法与员工关系管理实战专家、劳动仲裁员、企业劳动争议预防应对专家、高级人力资源管理师、高级劳动关系协调师，国内第一批倡导、传播、实施"国家劳动法与企业薪酬绩效有机整合"的先行者；国内原创型、实战型、顾问型的培训师。 　　现任"劳律通(中国)顾问中心"，上海成通律师事务所投资合伙人；兼任时代光华管理学院、深圳外商投资企业协会、广州市劳动保障学会、广州市人力资源市场服务中心、广东省人力资源管理协会、香港工业总会、中山大学、浙江大学等100多家培训公司、行业协会、有关机构的签约讲师、特聘顾问。 讲师擅长 　     钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序，擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争议案件的精准应对，善于把劳动法律法规与企业人力资源管理有机整合，通晓企业劳动争议防范机制的构建和劳动用工管理体系的修正完善。钟老师经常在客户办公现场、培训现场为客户、学员即时起草、审查、修改相关制度、合同、文书，或分析具体案件的应对思路；钟老师独到的现场的专业功底，每次都赢得广大客户、学员发自内心的好评与100%的信服！ 讲师经历     钟老师曾任专职劳动仲裁员，曾获"广州市优秀劳动仲裁员"称号，期间审裁劳动争议案件400多宗；多年来累积代理劳动争议500多宗，参与或主持薪酬绩效咨询项目20多个，审查完善400多家企业的人力资源管理规章制度。个人长期担任30多家（累计200多家）企业的人力资源管理法律顾问；以钟老师领衔的专家队伍，长期为企事业单位提供劳动法常年顾问及各种劳资专项咨询服务，客户满意度高达95%。      2004年开始钟老师全国各地巡讲劳动法、劳动关系课程，受益企业达30000家，直接受益学员70000多人，培训地点涉及20多个省会城市及沿海地区大城市。钟老师将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理案例当中，将人力资源管理与劳动法有机地整合在一起；课程内容80%为真实案例、20%为必备的重点法条；学员参与讨论、互动，课程生动有趣，深入浅出，实战型超强，让学员即时学以致用！课程满意度高达95%，众多学员均表示："第一次听到如此实战、实用、实效的劳动法课程！钟老师非常务实、不说教、没有商业味道，终于听到了让我不再后悔的精彩课程！"     钟老师先后在《广州日报》、《南方都市报》、《中国社会科学报》、《人力资源》、《香港工业总会月刊》等报刊、杂志、媒体发表专业文章或采访稿50多篇
Registration/预订席位 参加课程： 参加地区： 公司： 学员： 邮箱： 手机： 职位： 报名联系：刘小姐 QQ/微信：2355771691 邮 箱：2355771691@qq.com （报 名 请填写以上信息并发送至该邮箱。我们将在一个工作日内回复，未及时回复请您电话联系，谢谢。）  You can contac guaimumu@126.com   to unsubscribe or to report any misuse of your details.

PMC生产计划及物料控制

PMC生产计划及物料控制 PMC Management Excellence——Production planning and material control

【课 程 时 间】 2017年05月18-19日上海 05月20-21日深圳 06月22-23日上海 06月24-25深圳 【课 程 投 资】  4200 元 / 人（包括资料费、午餐及上下午茶点等） 【课 程 对 象】  销售部门、生产管理部门、制造部门、物料管理部门及相关部门人员 【课 程 讲 师】  雷卫旭  高端生产管理老师、精通生产全盘管理咨询师、中国PMC生产计划与物料控制第一人

背 景：  生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业"心脏"，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。 课 程 收 益: 1建立制定完善的生产与物控运作体系 提升准时交货和降低库存成本30% 2预测及制定合理的短、中、长期销售计划 达成公司策略管理目标 3对自身的生产能力和负荷预先进行详细分析     并建立完善产品数据机制 协助公司建立产品工程数据 4生产前期做好完整的生产排程和周生产计划 提高备料准确率, 锁定生产计划不变。 5配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料 完善降低物料损耗机制和停工待料工时 6对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调 缩短生产周期,提高企业竞争力 课 程 内 容： 第一章 銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理 １生産計划角色和定位---订单总导演／总指挥---华为   生产计划制度和流程决定公司盈利成败 ２銷售計划/生産計划/物料計划架构/职能分工   三星电子滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图   昌达公司连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图   施耐德銷售計划/生産計划/物料計划组织架构   生産計划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防处理--------  ３怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划   年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行   滚动月度计划产供销平衡会议制度   申菱年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程   申菱滚动月度计划产供销平衡会议制度實例分析   做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-   一级主生产计划制订和执行流程- APS系统   二级主生产计划制订和执行流程-- 4主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能  销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划  准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则  昌达公司锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析  有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司 5销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料計划（MRP）链接流程-- order managemen/APS系统  銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理  凯士比订单计划微调流程制度与平衡生产计划  一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-  銷售計划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程 6制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统 7不同产品销售策略决定不同五大計划（銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划）  深圳华为精美计划管理手册实例分析- 第二章 銷售計划/生产计划控制流程--- order management-（包括项目计划） 1、銷售预测計划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断     通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法     申菱各片区銷售预测計划制订和执行流程制度     艾默生各片区銷售办事处銷售预测計划制订和执行流程制度     提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤     泰科电子銷售预测計划编制六大步骤實例分析    滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析    青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程實例分析-- order management    苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程實例分析--- MIS系统    富士康集团ERP—SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management    大金空调（日资公司）計划控制流程實例分析----MES系统    威靈月/周/日项目计划协调流程實例分析----MES系统    东莞伟易达月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析 2、透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management   东莞伟易达扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析-- Production plan change management   飞利浦扦单/急单計划紧急控制流程案例分析- Production plan change management 第三章 一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order delivery management 1、缩短产品周期流程-- lead time reduction?   西门子产品周期缩短流程价值流案例分享   某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析 2、月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化   威靈公司月度主排产计划负荷分析十三依据   威靈公司三天生产计划负荷分析九依据 3、周生产计划要点、内容及编制演练----    月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练 4、分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷…… 广州某配件公司2016/07月产能负荷会实录文件分析 产能负荷分析表实例-----广州某公司 5、生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用 5.1如何统计分析生产数据----MIS系统 5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统 5．3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理 6、协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施（NCR goods management  ） 7、产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤 8、敏华家具各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理 9、中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理   深度案例：中国某公司生产计划各相关部门控制流程（共46页） 第四章 物流计划跟进与存量管制 0.物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)   产品交期短/物料采购周期长物流计划流程   定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring   物料采购周期长再请购计划（PR）流程--- Reorder point management   扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析   上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析   北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程   三菱（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析— 1.供货商交期管制十大之道-- lead time reduction? 2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具   力劲机械在采购物料欠料分析跟进表實例分析   格力空调采購物料预防欠料表案例/   联想集团采购备料齐套表实例分析   采購物料跟踪表案例研討――捷普科技    中国某企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析  1）物料短缺八大原因和七种预防对策  2）物料收/发/补/退/借/换/还料控制流程   力劲机械物料收/发/补/退/借/换/还控制流程   物料收/发/补/退/借/换/还单据管理及冲减流程-----帐物一致 3.物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management 3．1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--――伟创力（Flextronics）美資公司呆料预防／处理制度实例 3．2某公司物料工程更改流程分析 3．3威靈公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本 3.4仓储及时配送的运作规划五措施  1）建立配送时机/地点  2）完善配送中心数据  3）配送方案的制定  4）配送工具的合理配置  5）配送作业的技巧    台达电子仓储及时配送总体方案控制流程實例分析 4.存量管制-- inventory management   在銷售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程   台达电子需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析   TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购   安全存量VS最高存量VS.最低存量定义   安全存量三种设定方法   ABC控制法-- warehouse management   美泰玩具ABC控制法實例分析   库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法   ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段實例分析   使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法   库存量降低五大方法   九大库存指标管理/考核   库存周转率定量计算   提高库存周转率的途径   摩比电子物料周转速度/周转率/存料率简例   尾声:当头棒喝—捅破窗纸 1、学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况- 2、通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评3 实践/活用所学五步骤 讲 师 简 介：雷卫旭 工作经历： 香港理工大学MBA,香港生产力促进局和香港工业署特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/浙江大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师2006/2007/2008/2009/2010/2011/2012/2013、2014.2015，2016年被培训论坛推誉为"十大实战派培训师"、专业课程讲授专家、资深顾问. SCM&pmc课程全国第一人。曽任某大型日港合资企业副总经理, 至今华颂集团股东之一.拥有二十八年的销售生产物料管理经验.讲授经验非常丰富，讲授/辅导过10836家中外企业、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列叢書和時代光華出版光碟，特别是2008/2009、2010年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有八万七仟以上人次接受专业课程训练，务实作风深受厂家好评如潮.

Registration/预 订 席 位 公 司 名 称：  参 会 人 员：_________ (位) 参 加 课 程：《 PMC生产计划及物料控制》  费 用 总 计：_______________________ 公司名称：_______________________ 业务性质：_______________________ 企业规模/人数 _______________________  ① 姓名：_______________________ 职位：_______________________ 电邮：_____________________ 联系方式 _______________________  ② 姓名：_______________________ 职位： _______________________电邮：_____________________ 联系方式 _______________________  贵企培 训负责人：姓名：__________部门：_________ 职位：____________电邮：_____________ 电 话__________________________ 请将报 名 表填写完整，我方收到 报 名 表 后，1个工作日内回复 。 如未收到回复请电话联系，谢谢。（该讲师课程可定制企业内训） 报 名联系：张先生 Tel/微信: 133 1010  5051 电话：  021-31300801 Email: 1006962648@qq.com （报 名或咨 询请发送至该邮 箱，我们将在一个工作日内回复，如遇未及时回复，请您电话联系，谢谢。） 如果您不想收到此类邮 件，请发送您的邮 箱至"zhangweneng@163.com "进行退订，谢谢

PMC生产计划及物料控制,2017-5-15 12:49:41

PMC生产计划及物料控制 PMC Management Excellence——Production planning and material control

【课 程 时 间】 2017年05月18-19上海 05月20-21深圳 【课 程 投 资】  4200 元 / 人（包括资料费、午餐及上下午茶点等） 【课 程 对 象】  销售部门、生产管理部门、制造部门、物料管理部门及相关部门人员 【课 程 讲 师】  雷卫旭  高端生产管理老师、精通生产全盘管理咨询师、中国PMC生产计划与物料控制第一人

背 景：  生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业"心脏"，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。 课 程 收 益: 1建立制定完善的生产与物控运作体系 提升准时交货和降低库存成本30% 2预测及制定合理的短、中、长期销售计划 达成公司策略管理目标 3对自身的生产能力和负荷预先进行详细分析     并建立完善产品数据机制 协助公司建立产品工程数据 4生产前期做好完整的生产排程和周生产计划 提高备料准确率, 锁定生产计划不变。 5配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料 完善降低物料损耗机制和停工待料工时 6对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调 缩短生产周期,提高企业竞争力 课 程 内 容： 第一章 銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理 １生産計划角色和定位---订单总导演／总指挥---华为   生产计划制度和流程决定公司盈利成败 ２銷售計划/生産計划/物料計划架构/职能分工   三星电子滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图   昌达公司连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图   施耐德銷售計划/生産計划/物料計划组织架构   生産計划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防处理--------  ３怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划   年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行   滚动月度计划产供销平衡会议制度   申菱年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程   申菱滚动月度计划产供销平衡会议制度實例分析   做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-   一级主生产计划制订和执行流程- APS系统   二级主生产计划制订和执行流程-- 4主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能  销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划  准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则  昌达公司锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析  有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司 5销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料計划（MRP）链接流程-- order managemen/APS系统  銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理  凯士比订单计划微调流程制度与平衡生产计划  一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-  銷售計划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程 6制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统 7不同产品销售策略决定不同五大計划（銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划）  深圳华为精美计划管理手册实例分析- 第二章 銷售計划/生产计划控制流程--- order management-（包括项目计划） 1、銷售预测計划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断     通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法     申菱各片区銷售预测計划制订和执行流程制度     艾默生各片区銷售办事处銷售预测計划制订和执行流程制度     提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤     泰科电子銷售预测計划编制六大步骤實例分析    滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析    青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程實例分析-- order management    苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程實例分析--- MIS系统    富士康集团ERP—SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management    大金空调（日资公司）計划控制流程實例分析----MES系统    威靈月/周/日项目计划协调流程實例分析----MES系统    东莞伟易达月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析 2、透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management   东莞伟易达扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析-- Production plan change management   飞利浦扦单/急单計划紧急控制流程案例分析- Production plan change management 第三章 一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order delivery management 1、缩短产品周期流程-- lead time reduction?   西门子产品周期缩短流程价值流案例分享   某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析 2、月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化   威靈公司月度主排产计划负荷分析十三依据   威靈公司三天生产计划负荷分析九依据 3、周生产计划要点、内容及编制演练----    月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练 4、分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷…… 广州某配件公司2016/07月产能负荷会实录文件分析 产能负荷分析表实例-----广州某公司 5、生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用 5.1如何统计分析生产数据----MIS系统 5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统 5．3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理 6、协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施（NCR goods management  ） 7、产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤 8、敏华家具各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理 9、中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理   深度案例：中国某公司生产计划各相关部门控制流程（共46页） 第四章 物流计划跟进与存量管制 0.物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)   产品交期短/物料采购周期长物流计划流程   定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring   物料采购周期长再请购计划（PR）流程--- Reorder point management   扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析   上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析   北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程   三菱（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析— 1.供货商交期管制十大之道-- lead time reduction? 2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具   力劲机械在采购物料欠料分析跟进表實例分析   格力空调采購物料预防欠料表案例/   联想集团采购备料齐套表实例分析   采購物料跟踪表案例研討――捷普科技    中国某企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析  1）物料短缺八大原因和七种预防对策  2）物料收/发/补/退/借/换/还料控制流程   力劲机械物料收/发/补/退/借/换/还控制流程   物料收/发/补/退/借/换/还单据管理及冲减流程-----帐物一致 3.物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management 3．1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--――伟创力（Flextronics）美資公司呆料预防／处理制度实例 3．2某公司物料工程更改流程分析 3．3威靈公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本 3.4仓储及时配送的运作规划五措施  1）建立配送时机/地点  2）完善配送中心数据  3）配送方案的制定  4）配送工具的合理配置  5）配送作业的技巧    台达电子仓储及时配送总体方案控制流程實例分析 4.存量管制-- inventory management   在銷售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程   台达电子需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析   TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购   安全存量VS最高存量VS.最低存量定义   安全存量三种设定方法   ABC控制法-- warehouse management   美泰玩具ABC控制法實例分析   库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法   ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段實例分析   使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法   库存量降低五大方法   九大库存指标管理/考核   库存周转率定量计算   提高库存周转率的途径   摩比电子物料周转速度/周转率/存料率简例   尾声:当头棒喝—捅破窗纸 1、学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况- 2、通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评3 实践/活用所学五步骤 讲 师 简 介：雷卫旭 工作经历： 香港理工大学MBA,香港生产力促进局和香港工业署特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/浙江大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师2006/2007/2008/2009/2010/2011/2012/2013、2014.2015，2016年被培训论坛推誉为"十大实战派培训师"、专业课程讲授专家、资深顾问. SCM&pmc课程全国第一人。曽任某大型日港合资企业副总经理, 至今华颂集团股东之一.拥有二十八年的销售生产物料管理经验.讲授经验非常丰富，讲授/辅导过10836家中外企业、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列叢書和時代光華出版光碟，特别是2008/2009、2010年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有八万七仟以上人次接受专业课程训练，务实作风深受厂家好评如潮.

Registration/预 订 席 位 公 司 名 称：  参 会 人 员：_________ (位) 参 加 课 程：《 PMC生产计划及物料控制》  费 用 总 计：_______________________ 公司名称：_______________________ 业务性质：_______________________ 企业规模/人数 _______________________  ① 姓名：_______________________ 职位：_______________________ 电邮：_____________________ 联系方式 _______________________  ② 姓名：_______________________ 职位： _______________________电邮：_____________________ 联系方式 _______________________  贵企培 训负责人：姓名：__________部门：_________ 职位：____________电邮：_____________ 电 话__________________________ 请将报 名 表填写完整，我方收到 报 名 表 后，1个工作日内回复 。 如未收到回复请电话联系，谢谢。（该讲师课程可定制企业内训） 报 名联系：刘小姐   手机/微信: 13975688857 Email: 2355771691@qq.com （报 名或咨 询请发送至该邮 箱，我们将在一个工作日内回复，如遇未及时回复，请您电话联系，谢谢。） 如果您不想收到此类邮 件，请发送您的邮 箱至"duankeqin81@163.com "进行退订，谢谢