如何规避调薪、调岗594

      做自己的决定。然后准备好承担后果。从一开始就提醒自己，世上没有后悔药吃。

  
                      新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》
               实操应对策略与有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧

做自己的决定。然后准备好承担后果。从一开始就提醒自己，世上没有后悔药吃。
【时间地点】2016年03月11-12日上海（B单元）   03月18-19日北京（B单元）  03月23-24日深圳（B单元）
                                    03月31-4月1日广州（A单元） 04月08-09日上海（A单元）  04月15-16日北京（A单元）
                                    04月22-23深圳（A单元）     04月28-29广州（B单元）

 注明：该课程2天为一个单元，A单元与B单元内容是完全独立的不分先后顺序，客户可根据自己需求选择参加A单元
       或者B单元，或AB单元均参加，可以参加完A单元再参加B单元或者先参加B单元再参加A单元均可，
       A单元与B单元内容请看下面的课程大纲！！！
【参加对象】 董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部、法务人员
             及相关管理人员、相关律师等。
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 参加A单元：2800元/1人，5000元/2人；参加B单元：2800元/1人，5000元/2人
             参加AB单元：5000元/人，（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）
【报名热线】 021-51099395  0755-61282420  010-51293467
【ＱＱ咨询】 1838283848  
【微　　信】 13370013553 
【报名手机】 13381816262 (程先生)  所览前贤国与家，成由勤俭败由奢。

讲师介绍：【钟永棣】资深劳动法专家   どんなふうに言うの台詞マンネリにならないよう
教育背景:
    国内著名劳动法与员工关系管理实战专家、劳动仲裁员、企业劳动争议预防应对专家、高级人力资源管理师、
高级劳动关系协调师，国内第一批倡导、传播、实施"国家劳动法与企业薪酬绩效有机整合"的先行者；
国内原创型、实战型、顾问型的培训师。
　　现任"劳律通(中国)顾问中心"、中华创世纪培训网首席顾问，上海成通律师事务所投资合伙人；兼任时代光华
管理学院、深圳外商投资企业协会、广州市劳动保障学会、广州市人力资源市场服务中心、广东省人力资源管理协会、
香港工业总会、中山大学、浙江大学等100多家培训公司、行业协会、有关机构的签约讲师、特聘顾问。
讲师擅长:
    钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序，擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争议案件的精准应对，
善于把劳动法律法规与企业人力资源管理有机整合，通晓企业劳动争议防范机制的构建和劳动用工管理体系的修正完善。
钟老师经常在客户办公现场、培训现场为客户、学员即时起草、审查、修改相关制度、合同、文书，或分析具体案件的
应对思路；钟老师独到的现场的专业功底，每次都赢得广大客户、学员发自内心的好评与100%的信服！
讲师经历:
    钟老师曾任专职劳动仲裁员，曾获"广州市优秀劳动仲裁员"称号，期间审裁劳动争议案件400多宗；多年来
累积代理劳动争议500多宗，参与或主持薪酬绩效咨询项目20多个，审查完善400多家企业的人力资源管理规章制度。
个人长期担任30多家（累计200多家）企业的人力资源管理法律顾问；以钟老师领衔的专家队伍，长期为企事业单位
提供劳动法常年顾问及各种劳资专项咨询服务，客户满意度高达95%。
    2004年开始钟老师全国各地巡讲劳动法、劳动关系课程，受益企业达30000家，直接受益学员70000多人，
培训地点涉及20多个省会城市及沿海地区大城市。钟老师将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理案例当中，将人力资源
管理与劳动法有机地整合在一起；课程内容80%为真实案例、20%为必备的重点法条；学员参与讨论、互动，
深入浅出，实战型超强，让学员即时学以致用！课程满意度高达95%，众多学员均表示："第一次听到
如此实战、实用、实效的劳动法课程！钟老师非常务实、不说教、没有商业味道，终于听到了让我不再后悔的精彩课程！"
    钟老师先后在《广州日报》、《南方都市报》、《中国社会科学报》、《人力资源》、《香港工业总会月刊》
等报刊、杂志、媒体发表专业文章或采访稿50多篇。

课程背景：
　　2008年，国家出台了《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、《职工带薪年休
假条例》、《企业职工带薪年休假实施办法》；2009年，国家出台了《劳动人事争议仲裁办案规则》；2010年，
国家出台了《劳动争议司法解释（三）》及修改了《工伤保险条例》；2011年，国家出台了《社会保险法》
及《实施<社会保险法>若干规定》；2012年，国家出台了《企业民主管理规定》、《女职工劳动保护特别规定》
及修改了《职业病防治法》；2013年，国家出台了《劳动争议司法解释（四）》、《劳务派遣若干规定》；
上述法律法规政策的持续实施，客观上要求企业精打细算，否则无法承受与日俱增的用工成本；客观上要求
用人单位做到"精细化"管理，否则难以证明劳动者"不合格、不胜任、严重失职、严重违纪违规"，也难以
进行合法有效的"调岗调薪、裁员解雇"。如果用人单位依然实施"传统式、粗放式、随便式"的管理，
那么用人单位必将面临巨大的用工风险和赔偿责任，其管理权威也将受到严峻的挑战！
　　为帮助广大企事业单位了解相关政策法律法规，掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧，以实现低风险、
低成本、高绩效的人力资源管理目标，特邀请我国知名的劳动法与员工关系管理实战专家钟永棣老师主讲此课程。
欢迎企事业单位积极组织相关人员参加此培训课程！

培训收益：  所览前贤国与家，成由勤俭败由奢。
1、全面了解劳动用工过程的法律风险；
2、理解与劳动用工有关的政策法律法规；
3、培养预测、分析劳动用工法律风险的思维；
4、掌握预防和应对风险的实战技能及方法工具……
课程特色：
稀缺性：此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合，国内极少出现此类课程。
针对性：课程内容精选了过去5年来主讲老师亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代表性案例，
        这些案例完全符合中国现阶段的大环境大气候，极具参考性和启发性。
实战性：实战沙盘演练，学员深入思考与充分互动，老师毫不保留倾囊相授；学员把错误留在课堂，把正确的观点、
        方法、工具、技能带回去。

课程大纲：

A单元内容（共2天，15个以上经典案例）
专题一：招聘入职
1.如何预防劳动者的"应聘欺诈"，如何证明劳动者的"欺诈"？
2.招收应届毕业生，应注意哪些细节问题？
3.招用达到法定退休年龄的人员，应注意哪些细节问题？
4.招用待岗、内退、停薪留职的人员，应注意哪些细节问题？
5.入职体检需注意哪些细节问题？
6.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况，如何保留证据？
7.《入职登记表》如何设计，才能起到预防法律风险的作用？
8.劳动者无法提交《离职证明》，该怎么办？
9.企业如何书写《录用通知书》，其法律风险有哪些？

专题二：劳动合同订立  所览前贤国与家，成由勤俭败由奢。
1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效，是否需要进行备案？
2.劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同，用人单位如何应对？
3.未签订劳动合同，需支付多长期限的双倍工资？是否受到仲裁时效的限制？
4.劳动合同期满，继续留用劳动者，但未续签合同，是否也需支付双倍工资？
5.什么时候为最佳时间，签署劳动合同、用工协议？
6.法律禁止2次约定试用期，劳动合同期限和试用期限该如何约定？
7.用人单位收购其他组织时，如何与被接收的员工签订、变更劳动合同？
8.应否与属于职业经理人的法人代表签订劳动合同？

专题三：试用期
1.可否先试用后签合同，可否单独签订试用期协议？
2.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才规避赔偿风险？
3.试用期满后辞退员工，最少赔2个月工资，该如何化解？
4.试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解？
5.试用期满前几天辞退员工，赔偿概率为50%，如何化解？
6.不符合录用条件的范围包括哪些，如何取证证明？
7.《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金？
8.出现"经济性裁员"情况，优先裁掉试用期的新员工，合法吗？

专题四：无固定期限劳动合同
1.无固定期限劳动合同到底是不是铁饭碗，会不会增加企业成本？
2.无固定期限劳动合同解除的条件、理由有哪些？
3.用人单位拒绝签订无固定期限劳动合同，有何风险？
4.签订了固定期限劳动合同的员工，期间工作累计满10年，能否要求将固定期限合同变更为无固定期限合同？
5.连续订立二次固定期限劳动合同到期，用人单位能否终止合同；员工提出签订无固定期限合同，用人单位能否拒绝？
6.合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延劳动合同导致劳动者连续工作满十年，劳动者提出订立无固定期限
  劳动合同的，用人单位能否拒绝？

专题五：特殊用工协议
1.培训服务期与劳动合同期限有何不同，劳动合同期限与服务期限发生冲突时如何适用？
2.培训服务期未到期，而劳动合同到期，用人单位终止劳动合同的，是否属于提前解除劳动合同，如何规避？
3.劳动者严重过错被解雇，用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金？
4.在什么情况下，可签署竞业限制协议？
5.在什么时候，企业更有主动权签署竞业限制协议？
6.无约定经济补偿的支付，竞业限制是否有效？
7.竞业限制的经济补偿的标准如何界定？
8.要求员工保密，企业需要支付保密工资吗？

专题六：劳动关系解除终止
1.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁机构有可能支持
劳动者的诉求，企业如何避免案件败诉？
2.能否与"三期妇女、特殊保护期间的员工"协商解除，如何规避风险？
3.员工未提前30日通知企业即自行离职，企业能否扣减其工资？
4.员工提交辞职信后的30天内，企业批准其离职，可能有风险，如何化解？
5.员工提交辞职信后的30天后，企业批准其离职，也可能有风险，如何化解？
6.对于患病员工，能否解除，如何操作才能降低法律风险？
7.实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，往往被认定非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
8.以"组织架构调整，无合适岗位安排"为由解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何做
  才避免风险？
9.以"经济性裁员"名义解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何操作？
10.《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写，才避免案件败诉
   而承担法律责任？
11.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？
12.劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，其引发的风险非常大；
   那么企业该如何规避风险？

专题七：社会保险法
1.用人单位拖欠社保费，有什么法律责任？
2.用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？
3.员工不愿意买社保，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？
4.试用期间，是否必须缴纳社会保险？
5.如果无参保，劳动者因第三方责任产生的医疗费用，能否要求单位报销？
6.企业协助辞职员工骗取失业保险金，有什么法律风险？
7.女职工未婚先孕、未婚生育争议如何处理？
8.怀孕女职工提出长期休假保胎，直至修完产假，该如何协调此问题？

专题八：劳动争议处理
1.用人单位败诉的原因主要有哪些？
2.仲裁或法院在处理案件时，如何适用法律法规？
3.如何判定政策法律法规的效力等级？
4.公开审理的开庭形式，有何风险，如何避免风险？
5.申请仲裁的时效如何计算；如何理解"劳动争议发生之日"？
6.如何书写答辩书，有哪些注意事项？
7.开庭期间，质证与辩论需要注意哪些关键问题？
8.举证责任如何分配，无法举证的后果有哪些？

B单元内容（共2天，15个以上经典案例）
专题一：绩效管理与岗位调整
1.企业单方调整岗位，员工往往可被迫解除合同并索赔经济补偿，如何规避？
2.调岗时没有书面确认，员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位？
3.可否对"三期内"女职工进行调岗、调薪？
4.员工认同绩效结果，为什么在"不胜任工作"引发的争议中还是败诉？
5.为什么企业根据绩效结果支付员工绩效奖金，最终被认定非法克扣工资？
6.法律上如何证明劳动者"不能胜任工作"？
7.对绩效考核不合格的员工，如何合法辞退？
8.绩效正态分布往往强制划分5%的员工为不合格者，是否合法？

专题二：劳动报酬、薪酬福利
1.工资总额包括哪些工资明细？
2.新进员工薪资管理问题及处理技巧；
3.调整工作岗位后，可以调整薪资标准吗？
4.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题？
5.值班算不算加班？
6.加班加点工资支付常见误区？
7.用人单位如何设计工资构成以降低加班费成本？
8.未经用人单位安排，劳动者自行加班的，是否需支付加班工资？
9.劳动者主张入职以来的加班费，如何应对？
10.劳动者在工作日\法定节假日加班，能否安排补休而不予支付加班费？
11.病假、年休假、婚假、产假、丧假等的享受条件及工资待遇标准？
12.离职员工往往回头追讨年终奖，有可能得到支持，如何规避该风险？

专题三：违纪违规问题员工处理
1.劳动者往往拒绝签收处分、解雇通知书，如何应对？
2.问题员工往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规事实，企业该如何收集证据？
3.对于违纪员工，应该在什么时间内处理？
4.怎样理解"严重违反用人单位的规章制度"?
5.如何在《惩罚条例》中描述"一般违纪"、"较重违纪"及"严重违纪"？
6.怎样理解"严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害"？
7.如何界定"重大损害"，"重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失？
8.如何追究"严重失职、严重违纪违规"者的法律责任？
9.能否直接规定"禁止兼职，否则视为严重违纪违规"？
10.直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
11.劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，企业该如何做，才避免案件败诉？
12."录音录象"证据，仲裁与法院是否采信；企业内部OA系统上的资料能否作为证据使用；电子邮件、手机短信
   能否作为证据使用？

专题四：经济补偿
1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些？
2.什么情况下用人单位需支付两倍的经济补偿？
3.劳动者可否同时向用人单位主张经济补偿和赔偿金？
4.经济补偿计算的基数及标准如何确定？
5.经济补偿年限最高不超过十二年的适用范围？
6.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限？
7.如何理解"六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿"？
8.劳动合同法环境下"50%额外经济补偿金"是否继续适用？

专题五：规章制度、员工手册
1.企业人力资源管理体系中哪些内容跟劳动法有必然联系？
2.人力资源、劳动用工管理制度应该包括哪些必备内容？
3.制定规章制度的程序要求给用人单位带来哪些风险，如何应对？
4.非国有用人单位如何组建"职工代表大会"？
5.无纸化、网络化办公下的公示，存在哪些风险？
6.如何公示或告知，更符合仲裁或诉讼的举证要求？
7.规章制度能否规定对员工进行经济处罚？
8.规章制度违反法律法规，劳动者可以被迫解除并索取经济补偿，如何防范？

专题六：工伤保险条例
1.属于工伤范围的情形有哪些？
2.不得认定为工伤的情形有哪些？
3.怎样理解"上下班途中"，怎样控制期间的风险？
4.发生工伤事故，用人单位需承担哪些费用？
5.工伤员工借故拒绝复工，借故不断休假，如何处理？
6.对于第三方造成的工伤事故，劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人身伤害赔偿？
7.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇？
8.发生工伤事故，双方私下和解，补偿协议该如何签订才有效？

专题七：劳务派遣
1.劳务派遣用工模式，有何利弊，利大还是弊大？
2.劳务派遣合作协议必须注意的风险细节有哪些？
3.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些？
4.派遣工"第三签"时，能否要求签订无固定期限劳动合同？
5.哪些岗位可以使用派遣工，辅助性、临时性、替代性如何理解与操作？
6.新规定对于同工同酬提出哪些新要求，如何规避同工同酬风险？
7.采用劳务派遣用工方式，能否异地参保？
8.用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权？
9.如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工？
10.怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任？
11.部分劳务公司很可能面临关闭停业，原来的派遣工的劳动关系如何处理？
12.业务外包与劳务派遣的本质区别有哪些？
13.如何筛选承包方，需考察哪些细节要点？
14.用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议？

どんなふうに言うの台詞マンネリにならないよう

这时的我，很想写点什么，却又不知如何落笔。或许是词辞的匮乏和苍白，或许是优美的文字厌倦了我的忧伤，或许是无法敢肯定地去把过去填进字里行间；总之，再难像从前那样，行云流水般，一气呵成地，写就那一篇篇点缀着思想和故事的华章。

Young easy old again.

与领导沟通的lewlmjl技巧

那

泽晞

           从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力

【时间地点】2016年03月17-18北京   03月21-22上海   03月24-25深圳 
                                    04月18-19北京   04月21-22上海   04月25-26深圳
【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中
             试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
【学习费用】 3200元/1人  4980元/2人（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）
【报名热线】 021*51099395  0755*61282420  010*51293467
【ＱＱ咨询】 1838283848  
【微　　信】 13381816262 
【报名手机】 133-8181-6262 (程先生)

课程背景：%泽晞

根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术 能力比较强的工
程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题：
1.角色不能转换，过度关注技术细节；
2.认真帮助下属可是他们并不买账；
3.凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；
4.希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；
5.上司让制定工作计划，可却无从下手；
6.不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错；
7.……
这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个
转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探
讨的内容。

培训收益： 泽晞
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领
导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……）,帮助 学员制定Action Plan
，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

讲师介绍：【Giles】 诚惶诚恐
研发管理领域品牌资深顾问
PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译
清华大学研发管理特聘教授
专业背景：
    十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司
工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个小型、大型项目开
发，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理
、技术管理部副总经理、研发IT中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项
目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖
咨询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母
项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。
研发管理咨询经验：
    曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包
括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力。

课程大纲： 泽晞
一、案例分析
1.讨论：技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技
术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变；
4)从发现问题到推动解决问题的转变；
5)从发现问题到推动解决问题的转变；
9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
10.演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一：成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）
4.习惯之二：综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里？
2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
8)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？
9)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）
5.习惯之三：聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
5)案例：张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四：发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五：集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异（四个层次）所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）
10)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）

四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3.与领导沟通的重要性
4.无数"革命先烈"的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问？
15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示。
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下 三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色 定位，目标下达
，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
14.关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的"因人而异"的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？
8.研发人员的考核与激励（专题讲解）
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法；
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；
4)关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例
6)个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的 培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手
、如何培养研发技术型骨干与高端人才）
3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职
涯发展）
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
3)案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
4)案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
5)管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等。
6)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
7)案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
8)案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
9)案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
10)研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例。
11)资力能力及报酬的关系、业界案例
12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

那

白梅

泽晞

诚惶诚恐

研发项目经理如何实现角色转换hdhtoqxr

夏虫也为我沉默沉默是今晚的康桥

千篇一律

            成功的产品经理——产品经理的野蛮成长

【时间地点】 2016年03月21-22北京    03月24-25上海    03月17-18深圳
                   04月25-26北京    04月18-19上海    04月21-22深圳
【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总
             监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等
【学习费用】 3200元/1人  4980元/2人（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）
【报名热线】 021-51099395  0755-61282420  010-51293467
【ＱＱ咨询】 1838283848  
【微　　信】 13381816262 
【报名手机】 133-8181-6262 (程先生)

课程背景：  夏虫也为我沉默沉默是今晚的康桥

"   我们在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：

1、产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数

2、产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，
也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住

3、几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系

4、了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制

5、把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的
个性化需求驱动的团团转，还被老板骂"你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？"……"
    当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是
公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团
队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中
却面临很多困惑，比如：
"1、产品经理该如何定位？其职责是什么？

2、产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？

3、如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？

4、如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？

5、如何策划有竞争力的差异化产品？

6、如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？

7、如何把新产品成功的推向市场

8、如何避免产品经理沦落成"问题经理"？

9、如何实现产品经理从"单挑"模式向"打群架"模式的转变？

10、如何构建适合产品经理成长的优良土壤？
……"
   基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。

【培训收益】 夏虫也为我沉默沉默是今晚的康桥

1、了解产品经理产生的背景、时机
2、了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3、理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4、理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5、掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6、掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7、掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售
8、掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机
9、了解业界如何培养产品经理的方法
10、分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）

【讲师介绍】 夏虫也为我沉默沉默是今晚的康桥
曹修洪(Charles)：
研发咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师
清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师
专业背景：
"   16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。
从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；
曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），
期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、
开发、中试、转产与上市工作。"
研发管理咨询经验
   ７年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、
研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下：
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所

【课程大纲】 随着时间的推移，世界越发纷繁嘈杂，越发浑浊不清。慢慢地，人们便忘记了那林间的轻松时光，适应了人群中的叽叽喳喳，很少有人能够改变，最终沦为"同类人"。那些不愿意醒来的童话，虽然有谎言，但是起码寓意深刻。然而噩梦呢？一觉醒来便自我提醒——这一切都是假的。自己的舞台没必要上演别人的戏份，因为这样，会越演越虚假。

一、案例分析：成长的烦恼
1、成长过程中存在的问题
2、产品经理成长的三个阶段
3、实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4、成功的产品经理给公司带来的收益
二、产品经理的定位、职责与能力要求
1、产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关）
1）、产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监）
2）、产品策划（产品策划经理）
3）、产品开发（产品开发经理）
4）、产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理）
5）、研讨：分享学员公司产品经理的定位
2、产品经理的能力要求
1）、应该具备的知识和技能
2）、产品经理的任职资格标准
3）、产品经理的资格认证
4）、产品经理的培养途径和职业晋升通道
5）、模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准
3、产品全生命周期管理业务框架
1）、产品战略管理
2）、产品规划管理
3）、市场需求管理
4）、产品开发管理
5）、技术开发管理
6）、研发项目管理
7）、产品运营管理
8）、产品运作支撑体系（流程、组织、IT）
9）、模板分享：产品经理工作手册
三、产品经理的核心业务之一：产品规划
1、市场细分
1)为什么要细分市场？
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS）
7)细分市场策略分析
8)模板分享：细分市场描述模板
2、目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析 夏虫也为我沉默沉默是今晚的康桥
3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略（产品线与市场扩张）
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？
3、市场需求
1)市场需求、产品需求、设计需求的关系
2)市场需求的收集
◇需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
◇需求收集需要注意的问题
◇需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、
Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）
◇模板分享：原始需求模板
3)市场需求分析
◇市场需求的$APPEALS模型
◇确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
◇客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
◇与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
◇基于竞争分析的需求调整、差异化策略
◇市场需求规格书的形成
◇模板分享：市场需求管理流程与模板
4、产品路标规划
1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
2)产品路标规划过程
◇技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
◇产品平台的形成过程
◇产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
◇产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
◇制定产品开发任务书
◇模板分享：产品路标规划流程
◇模板分享：产品路标规划报告模板
◇模板分享：产品开发任务书模板
3)产品路标规划决策与立项评审
◇决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
◇决策标准（评审关键要素）
◇分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理
1、产品开发团队的构成
1）、贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）、产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3）、产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2、产品开发的结构化流程
1）、结构化的产品开发流程的特点
2）、产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3）、产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4）、实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3、产品开发的决策评审机制
1）、产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2）、产品经理如何参与决策
3）、实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4、产品开发的过程的项目管理
1）、产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2）、产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3）、产品开发过程中的突发事件如何处理
4）、实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5、演练与问题讨论
五、产品经理的核心业务之三：产品上市
1、产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2、产品上市的策略：先"营"后"销"
1）、如何理解营的工作
2）、如何理解销的工作
3）、营和销之间的关系 夏虫也为我沉默沉默是今晚的康桥
3、新产品上市流程
1）、新产品上市流程中各环节的主要活动
2）、发布策略
3）、发布准备
4）、正式发布
5）、发布计划的执行与监控
4、新产品上市的支撑体系
1）、产品上市"一纸禅"
2）、产品的命名管理
3）、产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
4）、产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5）、产品上市的效果评估
6）、对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7）、新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8）、产品上市的"151"策略
9）、模板分享：新产品上市计划模板
六、产品经理的培养
1、常用的产品经理培养方法
1）、岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2、产品经理培养方法――资源池
3、资源池的概念
4、建立资源池的目的与原则
5、资源池的运作流程
1）、产品经理的筛选
2）、产品经理的面试
3）、产品经理候选人的培养
4）、候选人的资格认定
5）、资源池的运作机构及职责
6、实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制
七、总结 夏虫也为我沉默沉默是今晚的康桥

3）PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
4）五种常见的估计方法
5）规模、工作量、工期估计
6）PERT图的绘制
7）如何加快项目开发进度
a 关键路径法
b 快速跟踪法
5.质量第一，计划先行
6.谁忽略风险计划，风险就找谁
7.难道沟通也要做计划？
8.十大提高项目执行力的行为
9.借助工具保证执行落地
10.研发项目的分层实施与分层监控
11.研发项目控制的手段：报告+会议
1）项目报告种类
2）项目例会种类
3）变更控制流程
4）业务决策评审
5）研发合同书管理
6）项目审计
7）成本控制
8）QA状态报告
12.演练与问题讨论

六、锦囊之五：研发项目经理绩效管理的能力
1.制定研发项目KPI指标的方法
1）平衡计分卡方法
2）鱼骨图方法
2.考核研发项目的常规KPI指标有哪些？
3.如何把研发项目的目标分解给研发人员
4.研发人员绩效承诺管理
1）对结果的考核
2）对过程的考核
3）对团队意识的考核
5.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1）目标不具挑战性或太具挑战性
2）需求的变更导致项目计划变更，影响绩效目标
3）绩效目标如何量化
6.绩效承诺目标的跟踪与修改
7.研发项目经理如何辅导研发人员的绩效
1）针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法
2）绩效辅导的类型
8.研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价
1）绩效评价的流程和方法
2）研发项目经理如何与部门经理沟通
9.公司如何从制度上保证项目经理的权威性
10.演练与问题讨论

七、锦囊之六：研发项目经理沟通与处理冲突的能力
1.研发沟通的障碍
1）研发项目管理十大危机之首：缺乏沟通
2）研发沟通的过程、目的和功能
3）研发过程的信息偏差
2.约哈利窗沟通分析
3.沟通的种类
1）正式沟通与非正式沟通
2）书面沟通与口头沟通
3）上行、下行、平行沟通
4）单向与双向沟通
4.研发沟通方式比较
5.如何与上级沟通
1）领导的沟通类型对沟通的影响
2）与领导商谈的难题、要点
3）高层领导喜欢的沟通方式
4）向领导汇报方式和工具
5）汇报会上领导常问的问题
6.如何跨部门沟通
1）不同研发组织架构沟通中要注意的问题
2）跨部门沟通障碍——部门墙
3）等级制度：上司文化
4）平级沟通：自我保护
5）跨部门沟通要点——沟通从心开始
7.项目团队内如何沟通
1）研发人员的沟通特点、缺陷
2）与技术型团队沟通
3）与关系型团队沟通
4）员工沟通需求
5）明确授意——5W2H
8.什么时候冲突具有破坏性
9.什么时候冲突具有建设性
10.研发冲突原因（讨论）
1）目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格
11.如何避免冲突（讨论）
12.冲突与研发组织绩效果
13.解决研发冲突的四方面工作
1）组织氛围
2）沟通（GROW方法论）
3）冲突反应风格
a 回避型
b 强硬型
c 迁就型
d 折衷和解型
e 协作型
4）问题解决流程
14.演练与问题讨论

八、总结
1.研发项目经理如何实现角色转换
1）兵熊熊一个，将熊熊一窝
2）怎么才能不是熊将
2.六个锦囊如何融会贯通
1）此时无招胜有招
2）总结、提炼、升华

千篇一律

随着时间的推移，世界越发纷繁嘈杂，越发浑浊不清。慢慢地，人们便忘记了那林间的轻松时光，适应了人群中的叽叽喳喳，很少有人能够改变，最终沦为"同类人"。那些不愿意醒来的童话，虽然有谎言，但是起码寓意深刻。然而噩梦呢？一觉醒来便自我提醒——这一切都是假的。自己的舞台没必要上演别人的戏份，因为这样，会越演越虚假。

夏虫也为我沉默沉默是今晚的康桥

随着时间的推移，世界越发纷繁嘈杂，越发浑浊不清。慢慢地，人们便忘记了那林间的轻松时光，适应了人群中的叽叽喳喳，很少有人能够改变，最终沦为"同类人"。那些不愿意醒来的童话，虽然有谎言，但是起码寓意深刻。然而噩梦呢？一觉醒来便自我提醒——这一切都是假的。自己的舞台没必要上演别人的戏份，因为这样，会越演越虚假。

 

 

提高实战性秘书助理gdcublau

干

                 高级秘书、助理和行政人员技能提高训练营

【时间地点】 2016年03月12-13日深圳  03月25-26日上海 04月15-16日北京
【参加对象】 企业各级行政管理人员、各级助理和秘书、办公室主任、前台人员等
【授课方式】 内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练
【学习费用】 3200元/2天，（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）
【报名热线】 021-51099395  0755-61282420  010-51293467
【ＱＱ咨询】 1838283848  
【微　　信】 13370013553
【报名手机】 133-8181-6262 (程先生) 暗渡陈仓

【认证费用】 中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)

【备 注】 暗渡陈仓
1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<中级职业秘书或
   高级职业秘书>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／社会认可／官方网上
   查询）；
2. 凡参加认证的学员须课前准备大一寸红底或蓝底数码照片；
3．课程结束后20个工作日内将证书快递寄给学员；
4．可申请中国国家人才网入库备案。

引 言： 暗渡陈仓
   您是秘书、助理、行政管理者，是领导"身边"的人，您是否对以下问题感到困惑：
1、同样的工作机遇，同样的发展平台，为什么有的人能在很短的时间里平步青云，成为领导的得力助手，
   成为企业不轻易被取代的人，而有的的人付出不少，却不能被领导认可？
2、想成为领导的得力助手，却不知道如何才能做得优秀？
3、看着领导每日的繁忙，想辅助他做更多的工作，却不知从何下手？
4、面对领导，不知道自己在领导心目中的价值是多少？
5、领导交办的工作，努力去做了，但为什么结果与领导的要求差距甚远，领导不满意呢？
6、工作中总是被动，想主动却缺乏清晰的努力方向？对后勤工作缺乏基本的理论支持？
7、辅助领导的工作，很多时候不知道如何去行使权利；碰到"难缠"的下属，不知道如何奠定自己的"领
   导"地位？领导催办的工作，对方总是拖延，自己却无力解决？
8、与领导工作中积累的各种社会资源，却不知道如何去利用？如何把握和领导的距离，心中没底？
9、对公司的"潜"规则，不知该如何应对？
10、对领导交办的文书工作，却不知如何把握其权重？
11、礼仪看似微不足道，如何认知其重要性？
12、在所从事的工作中总是被动行事，如何才能主动掌握工作节奏？
13、想努力提升工作的效益，但却不知从何处下手？
14、不明确自己未来职业发展方向是什么？
    诸如以上的问题，都是每个秘书/行政管理者在工作中感到困惑的，如何把握正确方向从而迅速提升自
身职业素养，成为行政官者亟待解决的问题。 干
    ——如何全方位打造五星级秘书 / 行政助理，从优秀到卓越，通过学习我们能找到结果。

 

课程收益： 干

→  明确各级行政管理人员的职业发展方向；
→  岗位认知，职责明确；
→  明确行政管理工作必须掌握的各种专业知识；
→  学会奠定非领导的"领导"地位；
→  运用流程化管理技能提升行政管理工作水平 ；
→  有效利用时间管理的工具，提高自身工作效率；
→  规范文档管理为企业运营发挥重要作用；
→  提升的商务公文写作技巧，提高驾驭文字的能力；
→  学习掌握会议的组织策划和高效主持会议技巧；
→  了解作为一个专业化的前台行政人员所需具备的职业形象与商务接待的内涵；
→  掌握沟通的基本步骤，学习沟通的基本方法，了解沟通的基本原则，以其提高人际沟通技巧。
→  学习如何从优秀到卓越的方法，成为五星级秘书/助理的的能力及方法

讲师介绍：
高级秘书培训专家：敦平 老师

*  深圳人力资源协会、地产协会、企业家协会特约企业培训专家
*  深圳工会大学优秀班组长课程特聘讲师
*  广东深圳职业训练学院特约讲师
*  富士康"通用管理课程""人力资源系列课程"特聘讲师；
*  敦平老师是一位深圳民企的优秀高层管理者，在企业受大环境影响，许多企业遇到危机，敦平老师临危
   授命企业高管，在企业资金短缺，市场份额减少的情况下，用切合企业实际的管理方式和科学的管理方
   法，帮助了多家民企度过难关
*  由于敦平老师有较强的企业操作实践能力和较好的理论功底，课程案例真实、鲜活且有实用性，更加贴
   近企业实际，在课堂上将管理理念与实践操作紧密
*  结合，激情、极强的感染力，现场驾驭能力非常强，赢得学员们的认可。

职业履历： 暗渡陈仓
   8年专职教师、2年咨询顾问、10年深圳企业管理经验。在10年企业高管岗位中，分别担任人力资源总监
、行政人资副总、物业公司总经理、深圳一家制造企业副总经理等职务，擅长企业团队建设、员工激励、行
政统筹、人力资源管理中的选、育、用、留体系课程培训、企业培训师队伍建设，根据多年的授课经验，通
过对企业员工及管理人员的不断培训、实践、思考，尤其是与学员的互动，在探索中不断完善和改进，逐步
形成课堂上最吸引受训人员的是其典型案例分析、互动研讨感悟、精辟总结升华、实务操作练习相结合的培
训形式，使得有一定管理实践经验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。培训风格深入浅出、条理清晰、
课堂气氛轻松，实战性强

授课风格： 干
案例分析      模拟演练      游戏导入 
理论讲解      短片播放      故事调节

培训特色：
针业性：通过对不同企业的了解和研究，制定有针对性、实用性强的课程内容，在备课程内容的同时备好学
        生。
实操性：案例来源于生活与工作，具有极强的务实操作性，培训后能够确实帮助学员解决实际工作问题。
互动性：通过"问题讨论，实操训练，结果点评、激励游戏以及视频分享"等一系列活动, 调动学员的参与
积极性，让学员在享受学习过程的同时，自觉的改变自身的不足与观念。
改变性：通过讲解、感悟和演练的培训模式："理解、 感悟 、认同、变化",让学员们有决心"今天就想
        改变，和昨天说再见"的良好效果。

擅长课程： 我们前世曾经是什麽
人力资源管理:
《企业HR的选育用留方法与技巧》

行政源管理培训课程：
《行政工作统筹管理实务》
《企业高级秘书、助理职业化技能提升》

客服培训课程：
《卓越客户服务与投诉处理方法与技巧》

管理与自我管理培训课程：
《管理者的管理技能提升训练——如何有效管理80、90后》
《管理者有效情绪控制与压力管理》
《良好的人际关系与有效的沟通技巧—成功的金钥匙》

 

课程大纲：
第一部分  职业素养篇
一、行政人员（秘书/助理）的职业特性与素质要求
1. 准确自我定位
初级：事务性文员
中级：事务性文员＋协助管理
高级：独立管理＋事务处理
★ 视频：为什么不提拔我？
★ 现场演示："用什么方式说话，永远比说什么更重要"
2. 优秀人员的胜任素质
如何提升秘书/助理/前台人员的素质
优秀与一般的差异——修炼良好心态
★ 案例分析：对待岗位的三种不同观点的人，命运怎么就这么不一样呢？
第一种人认为：初级秘书、文员不就是端茶倒水，接听电话，就是个"万金油"角色；
第二种认为：吃年轻饭，混日子；
第三种可是个有心人，知道脚下的路该怎么走，剖析她的成功路是怎么走的。
如何理解五星级的秘书/助理——从优秀到卓越
★ 案例：老板眼中的五星级秘书/助理
二、职业生涯规划
1. 什么是职业生涯规划？
2. 为何要进行个人职业生涯规划？
分析自我，确立人生的方向
准确评价个人特点和强项，在秘书/助理的职业竞争中发挥个人优势
看到秘书/助理/前台人员职业发展规划的前景，提供前进的动力
★ 小组讨论：获得员工成长与企业绩效的双赢
3. 职业生涯规划的简单步骤
掌握SWOT分析工具进行自我分析
运用"5W提问"法进行自我分析
→ What I am? 我是什么样的人？
→What I want? 我想要什么？
→What I can do? 我能做什么？
→What fit I most? 什么是最适合我？
→What I can choose？我能够选择什么？
★ 走进实战："我的命运我把握，我的前途我做主。"
 运用SWOT分析工具认识自我
你知道您是几号性格的人吗？你不能在困惑了，结束一直"茫、盲、忙"的状态
——建议寻找通过20%的努力就能到达80%的效果的领域发展
★ 视频：同样的事情为什么我就做不好？
三、秘书/助理职场礼仪规范
1. 塑造良好的个人职场形象
着装的TOP原则
"拒绝"着装败笔——着装误区
恰当的肢体语言 让自己成为一个有素养的人
★ 案例：为什么不录用我，我错在哪呢？
2. 基本职场礼仪
办公室礼仪
待礼仪——形体仪态的训练
√ 站姿—体态美的起点  
√ 坐姿—高雅仪态的展示
√ 走姿—动态美的展示 
√ 表情—内心世界的窗口：目光、笑容
   接待礼仪
   电话礼仪与应对技巧
★ 现场演示：如何着装让我更优雅和自信
四、办公场所5S管理
5S的概念
推行5S的重要性
如何做好办公室的整理、整顿、清洁、清扫工作
长期有效地推动5S工作的注意事项和操作方法
★ 现场模拟：算一算人生有多少年在工作？良好的环境对我们有多重要，教会你5分钟快速掌握5S技巧
职业形象塑造，不是您个人的事，常听到这样的话，看到您就看到了您领导的品味。责任重大
——从改变自己开始吧！
★ 案例：为什么有需求，见了我后需求就没有了

第二部分  工作技能篇
一、时间管理及工作统筹技巧
1. 时间管理的误区
2. 时间管理的原则
√ 目标管理与80/20法则
√ 缓急轻重的优先管理
√ 个人时间与领导工作时间计划与安排
3. 时间管理小窍门
4. 办公室接待与电话处理
◇ 上级的时间管理与安排
5. 自我情绪控制与压力管理
◇ 上司出差日程管理与工作计划
★ 案例：如何管理上司的时间——帮领导做计划的技巧
★ 小组讨论："你一天的工作是怎么安排的？"
如何管理你好你的时间，让自己活出精彩？
★ 案例：从种树任务分析您解决问题的思路
——做正确的事，不仅是把事做对
大家认为是否能在3年时间内，获得15年的工作经验？
——其实是可能的，老师亲身经历和大家分享时间管理的秘诀
二、会务组织与管理
1. 成功组织会议的技巧
2. 组织阶段的工作：
√ 会前准备
√ 会中协助
√ 会后整理
3. 会议座次安排的学问
★ 练习：小组讨论：如何协助召开公司例会
★ 案例：如何应对会议中的"漏洞"？
★ 现场模拟：会议记录及纪要训练
三、信息、文档管理与运用
1、信息收集
信息工作的六个基本要求和三个诀窍
收集信息工作的三个诀窍
信息的查实及传递
信息的储存与保密
2、文档管理
文档分类及储存的工作规范
文档查阅及分装的工作规范
   文档销毁及保密的工作规范
★ 案例：李秘书的返工引起的深思
四、行政公文写作技巧与处理实务
1、行政公文写作的基本要求
2、行政公文的格式
3、常用行政公文写作及公文格式要素范例
通用公文：
→ 报告
→ 请示
→ 批复
→ 函
→ 决定
→ 公告
→ 通告
事务公文：
→ 工作计划
→ 工作总结
→ 会议纪要
礼仪文书： 
→ 请柬
→ 介绍信
→ 推荐信
★ 案例分享：请示/报告混为一体
★ 撰写初稿练习：通知/报告/总结三种具体文体的大纲如何写
现场研讨：领导公文文种混淆（关于……请示报告），您是知道领导错了，您如何提出来？

第三部分  统筹管理篇
一、秘书/助理人际沟通与工作协调技巧
★ 游戏导入：通过"无声语言"游戏深刻体会沟通的涵义，并导出沟通的意义所在。
1. 成功沟通的秘诀
   学会聆听：不轻易打断对方的话
怎样反问：了解对方的需求
如何肯定：肯定对方——微笑、点头、是是是
表明立场：拒绝的艺术
提出解决方案：提出2-3个解决方案
★ 案例：如果是你该怎么说？
——为想当然认为他的想法就是我的想法所付出的代价
2. 有效沟通过程及环节
信息发送、接收、反馈
有效发送的技巧
★ 现场演示：沟而不通的后果给我们带来的启事
3. 认识你的沟通对象
   与上级沟通的原则
与各种性格的领导打交道技巧
跨部门的沟通技巧
与客户沟通
★ 游戏：究竟是谁的错？
研讨九型人格学问——教您认识自己和他人的工具
——只有"懂领导"才能帮领导
二、行政管理人员办公室事务管理
后勤管理（前台、车辆、食堂、清洁）
办公室设备管理（电话、传真、复印机、电脑）
员工安全和保密工作
公共关系管理
★ 全景案例：某公司年度大型庆典活动策划始末
★ 案例：如何应对车辆管理的"漏洞"？
三、事物性项目性工作的组织管理
事务工作有哪些
学会列事务清单
用项目计划管理工作
★ 沙盘演练：如何设计大型接待计划并实施

四、课程分享：我学到了什么？

我们前世曾经是什麽

早上七点我们就浩浩荡荡地从学校出发，大巴开了将近两个小时才到达活动举办地——源野山庄。学生带着兴奋，家长带着困意，老师带着疲倦陆续的下车，一股寒气吹来大家抖擞了精神向会场走去。在义工精心的组织和带领下，活动很有序的进行着。从热场开始，大家在动感的音乐下，一起歌唱，一起跳动，像一群兔子一样，活力十足。整个会场人满沸腾，每个人都不像往常的自己，青春洋溢的扭动着身体舞动着双手，大家忘记身份、忘记性别、忘记年龄、忘记生活的烦恼在尽情的欢愉。当大家都玩high了、玩开了，主持人才满脸堆笑的走上舞台。让我们放下身份、忘记性别，告诉自己"今天我15岁了"，来过一天体验式的生活！