《TQM全面质量管理》
【开课时间】 2020年10月30-31深圳 10月30-31苏州 （苏州与深圳授课老师不同）
【参加对象】 质量工程师/经理、工艺技术工程师/经理、生产经理/主管、SQE、研发/设计人员等 【课程费用】 2天课程4180 RMB/位。(包括培训、教材、午餐以及上下午茶点等)
【课程背景】
质量管理有100多年的历史，经历了质量检验、统计过程控制、全面质量管理三大发展阶段，随着ISO9000、六西格玛和卓越绩效模式的成功应用，质量管理更加成熟。质量的概念也从符合性、适用性，逐渐发展为满意性和卓越性。
本课程内容丰富，几乎涵盖了全面质量管理的所有知识点，其中也加入笔者二十多年在外资企业工作总结下来的独到的质量管理理念。本课程是全面质量管理的普及课程，也可以作为企业实施全面质量质量管理的参考课程。
【培训目标】
了解质量的概念、意识及质量管理的历史；
掌握质量管理的工具、方法；
将工具、方法在工作中熟练应用，从而提升全面质量管理能力。【课程大纲】
第一章 质量与质量意识(2h)
质量的基本概念
符合性质量
适用性质量
满意性质量
卓越质量
狭义质量和广义质量
质量与顾客
正确的客户理念
质量特性（卡诺模型）
质量的重要性
质量成本
质量意识
第二章 质量管理(1.5h)
质量管理相关术语：质量方针、质量目标、质量
策划、质量保证、质量改进
朱兰三部曲
PDCA
SDCA
质量管理发展三个阶段
全面质量管理的定义
质量管理的基本要求
全过程的质量管理
全员的质量管理
全组织的质量管理
多方法的质量管理
常用质量管理的工具方法
全面质量管理的要素
质量的未来
质量大师的质量观
第三章 质量管理系统(0.5h)过程
衡量过程质量的三个尺度
过程方法
过程的系统方法
质量管理体系
ISO 9000族质量管理体系标准
ISO9000族的构成
ISO9000族的制定、修订情况
ISO9000族的发展沿革
质量管理基本原则
ISO 9001：2015《质量管理体系要求》
ISO 9004：2009
《组织持续成功的管理一种质量管理方法》
美国国家质量奖的诞生
全国质量管理奖简介
卓越绩效模式的产生
卓越绩效评价准则第四章 现场管理改善方法(1.5h)
狭义现场与广义现场
现场管理
现场管理的作用
企业现场管理常见问题
现场管理主要方法
目视管理
目视管理的作用
目视管理的内容
目视管理的分类
目视管理的工具
目视管理三原则
目视管理基本要求
目视管理效果的三个判断原则
目视管理三水平5S活动
5S定义
5S的作用
整理、整顿、清扫、清洁、素养的定义、目的、步骤、要点
防错法
定义、目的
防错法的特点
采取防错的手段和方法
防错的三种思考方式
防错的思路
防错的十大原理
防错原则
实施防错法的一般步骤第五章 六西格玛管理(1h)
发展概述
六西格玛管理定义
西格玛水平的含义
过程的波动与缺陷
六西格玛管理的特点
DMAIC方法
定义阶段D
D阶段的要求
D阶段主要支持工具
测量阶段M
M阶段主要支持工具
分析阶段A
A阶段主要支持工具
改进阶段I
I 阶段主要支持工具
控制阶段C
C 阶段主要支持工具
精益六西格玛
六西格玛管理的关键角色
六西格玛管理的推进过程
成功推进六西格玛的关键因素第六章 质量工具概述(0.1h)
什么是质量工具
运用质量工具和方法的重要性
如何选择使用质量工具
质量工具矩阵
第七章 统计技术基础(1.5h)
数据
计量尺度
两种数据
总体与样本
抽样方法
描述总体的方法
描述样本的方法
常见的概率分布
统计推断
参数估计
假设检验
第八章 过程分析与数据收集(1.4h)过程分析的主要作用
流程图
流程图的分析
扩展用法—自上而下的流程图
流程图分析的注意事项
调查表
满意程度调查表
调查方法
第九章 数据整理与分析(2.5h)数据整理和分析的步骤
数据的描述方法
饼图
直方图
运行图
排列图
散布图
散布图的应用步骤
重要度——绩效分析
第十章 原因分析与解决方案(1h)头脑风暴
亲和图
因果图
因果矩阵【讲师简介】
王登学老师：
教育及资格认证：
质量高级咨询师
多家企业质量顾问
曾经在多个世界500强公司担任质量职位
湖南大学理学学士，清华大学工商管理硕士
主要证书：
黑带（1999年于GE）
黑带讲师（中国质量协会认证）
全面质量管理培训讲师（中国质量协会认证）
讲师经历及专长：
曾任光宝移动电子部件有限公司全球质量总监，建立质量目标体系及持续改善项目，并在各工厂进行推行。
曾担任西门子交通技术集团质量经理，在职期间制定京津高铁项目的质量管理计划，并编制各个流程的质量控制文件及协调监理。
曾担任摩托罗拉天津，能源事业部（电池厂）质量经理，主要负责供应商质量管理，生产线质量管理，实验室管理，客户质量服务，体系审核等工作。
曾担任北京艾科泰电子部件有限公司 产品质量经理，主要负责ISO9000/ISO14000/TS16949 体系的建立与维护，生产线质量控制，客户质量服务等工作。
曾担任GE航卫医疗系统有限公司质量工程师，负责生产线质量控制，外观检验标准的制定与培训，ISO9000审核，并取得Six Sigma 黑带认证。
曾担任北内集团质量工程师，工作职责为负责发动机零部件的力学性能试验、金相分析及失效分析。
在外资企业从事质量管理工作20余年，掌握比较前沿的质量管理理论，具备国际先进的质量管理意识。
研发质量、供应商质量控制、IQC、过程质量控制、客户服务质量、实验室质量等等，全都亲自管理过，具有丰富的现场经验。【参会报名】
【参会城市】：
【公司名称】:
【报名人数】:
【参会人姓名】:
【职位】:
【邮箱（必填）】:
【电话】:
【手机号（必填）,方便之后主办方电话通知参会事宜】:
【联系我们】
程先生
手机：17715543974（同微信）邮 箱：384631378@qq.com
（报 名 请填写以上信息并发送至该邮箱。我们将在一个工作日内回复，未及时回复请您电话联系，谢谢。）
如果你不希望收到此邮件，请发送邮《退订》至384631378@qq.com告知我们，谢谢。
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Tuesday, October 27, 2020
质量管理发展三个阶段,常用质量管理的工具方法深圳市儒骏泰峰房地产开发有限公司2020-10-283:45:25
质量管理的基本要求,目视管理效果的三个判断原则 2020/10/2717:43:57
《TQM全面质量管理》
【开课时间】 2020年10月30-31深圳 10月30-31苏州 （苏州与深圳授课老师不同）
【参加对象】 质量工程师/经理、工艺技术工程师/经理、生产经理/主管、SQE、研发/设计人员等 【课程费用】 2天课程4180 RMB/位。(包括培训、教材、午餐以及上下午茶点等)
【课程背景】
质量管理有100多年的历史，经历了质量检验、统计过程控制、全面质量管理三大发展阶段，随着ISO9000、六西格玛和卓越绩效模式的成功应用，质量管理更加成熟。质量的概念也从符合性、适用性，逐渐发展为满意性和卓越性。
本课程内容丰富，几乎涵盖了全面质量管理的所有知识点，其中也加入笔者二十多年在外资企业工作总结下来的独到的质量管理理念。本课程是全面质量管理的普及课程，也可以作为企业实施全面质量质量管理的参考课程。
【培训目标】
了解质量的概念、意识及质量管理的历史；
掌握质量管理的工具、方法；
将工具、方法在工作中熟练应用，从而提升全面质量管理能力。【课程大纲】
第一章 质量与质量意识(2h)
质量的基本概念
符合性质量
适用性质量
满意性质量
卓越质量
狭义质量和广义质量
质量与顾客
正确的客户理念
质量特性（卡诺模型）
质量的重要性
质量成本
质量意识
第二章 质量管理(1.5h)
质量管理相关术语：质量方针、质量目标、质量
策划、质量保证、质量改进
朱兰三部曲
PDCA
SDCA
质量管理发展三个阶段
全面质量管理的定义
质量管理的基本要求
全过程的质量管理
全员的质量管理
全组织的质量管理
多方法的质量管理
常用质量管理的工具方法
全面质量管理的要素
质量的未来
质量大师的质量观
第三章 质量管理系统(0.5h)过程
衡量过程质量的三个尺度
过程方法
过程的系统方法
质量管理体系
ISO 9000族质量管理体系标准
ISO9000族的构成
ISO9000族的制定、修订情况
ISO9000族的发展沿革
质量管理基本原则
ISO 9001：2015《质量管理体系要求》
ISO 9004：2009
《组织持续成功的管理一种质量管理方法》
美国国家质量奖的诞生
全国质量管理奖简介
卓越绩效模式的产生
卓越绩效评价准则第四章 现场管理改善方法(1.5h)
狭义现场与广义现场
现场管理
现场管理的作用
企业现场管理常见问题
现场管理主要方法
目视管理
目视管理的作用
目视管理的内容
目视管理的分类
目视管理的工具
目视管理三原则
目视管理基本要求
目视管理效果的三个判断原则
目视管理三水平5S活动
5S定义
5S的作用
整理、整顿、清扫、清洁、素养的定义、目的、步骤、要点
防错法
定义、目的
防错法的特点
采取防错的手段和方法
防错的三种思考方式
防错的思路
防错的十大原理
防错原则
实施防错法的一般步骤第五章 六西格玛管理(1h)
发展概述
六西格玛管理定义
西格玛水平的含义
过程的波动与缺陷
六西格玛管理的特点
DMAIC方法
定义阶段D
D阶段的要求
D阶段主要支持工具
测量阶段M
M阶段主要支持工具
分析阶段A
A阶段主要支持工具
改进阶段I
I 阶段主要支持工具
控制阶段C
C 阶段主要支持工具
精益六西格玛
六西格玛管理的关键角色
六西格玛管理的推进过程
成功推进六西格玛的关键因素第六章 质量工具概述(0.1h)
什么是质量工具
运用质量工具和方法的重要性
如何选择使用质量工具
质量工具矩阵
第七章 统计技术基础(1.5h)
数据
计量尺度
两种数据
总体与样本
抽样方法
描述总体的方法
描述样本的方法
常见的概率分布
统计推断
参数估计
假设检验
第八章 过程分析与数据收集(1.4h)过程分析的主要作用
流程图
流程图的分析
扩展用法—自上而下的流程图
流程图分析的注意事项
调查表
满意程度调查表
调查方法
第九章 数据整理与分析(2.5h)数据整理和分析的步骤
数据的描述方法
饼图
直方图
运行图
排列图
散布图
散布图的应用步骤
重要度——绩效分析
第十章 原因分析与解决方案(1h)头脑风暴
亲和图
因果图
因果矩阵【讲师简介】
王登学老师：
教育及资格认证：
质量高级咨询师
多家企业质量顾问
曾经在多个世界500强公司担任质量职位
湖南大学理学学士，清华大学工商管理硕士
主要证书：
黑带（1999年于GE）
黑带讲师（中国质量协会认证）
全面质量管理培训讲师（中国质量协会认证）
讲师经历及专长：
曾任光宝移动电子部件有限公司全球质量总监，建立质量目标体系及持续改善项目，并在各工厂进行推行。
曾担任西门子交通技术集团质量经理，在职期间制定京津高铁项目的质量管理计划，并编制各个流程的质量控制文件及协调监理。
曾担任摩托罗拉天津，能源事业部（电池厂）质量经理，主要负责供应商质量管理，生产线质量管理，实验室管理，客户质量服务，体系审核等工作。
曾担任北京艾科泰电子部件有限公司 产品质量经理，主要负责ISO9000/ISO14000/TS16949 体系的建立与维护，生产线质量控制，客户质量服务等工作。
曾担任GE航卫医疗系统有限公司质量工程师，负责生产线质量控制，外观检验标准的制定与培训，ISO9000审核，并取得Six Sigma 黑带认证。
曾担任北内集团质量工程师，工作职责为负责发动机零部件的力学性能试验、金相分析及失效分析。
在外资企业从事质量管理工作20余年，掌握比较前沿的质量管理理论，具备国际先进的质量管理意识。
研发质量、供应商质量控制、IQC、过程质量控制、客户服务质量、实验室质量等等，全都亲自管理过，具有丰富的现场经验。【参会报名】
【参会城市】：
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程先生
手机：17715543974（同微信）邮 箱：384631378@qq.com
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Thursday, October 22, 2020
Business offer
Unfortunately, I have some bad news for you.
Several months ago, I got access to the device you are using to browse the internet.
Since that time, I have been monitoring your internet activity.
Being a regular visitor of adult websites, I can confirm that it is you who is responsible for this.
To keep it simple, the websites you visited provided me with access to your data.
I've uploaded a Trojan horse on the driver basis that updates its signature several times per day, to make it impossible for antivirus to detect it. Additionally, it gives me access to your camera and microphone.
Moreover, I have backed-up all the data, including photos, social media, chats and contacts.
Just recently, I came up with an awesome idea to create the video where you cum in one part of the screen, while the video was simultaneously playing on another screen. That was fun!
Rest assured that I can easily send this video to all your contacts with a few clicks, and I assume that you would like to prevent this scenario.
With that in mind, here is my proposal:
Transfer the amount equivalent to 1400 USD to my Bitcoin wallet, and I will forget about the entire thing. I will also delete all data and videos permanently.
In my opinion, this is a somewhat modest price for my work.
You can figure out how to purchase Bitcoins using search engines like Google or Bing, seeing that it's not very difficult.
My Bitcoin wallet (BTC): 18k4HBCtT6iYSY21y6cXy585zyLvSq7oSV
You have 48 hours to reply and you should also bear the following in mind:
It makes no sense to reply me - the address has been generated automatically.
It makes no sense to complain either, since the letter along with my Bitcoin wallet cannot be tracked.
Everything has been orchestrated precisely.
If I ever detect that you mentioned anything about this letter to anyone - the video will be immediately shared, and your contacts will be the first to receive it. Following that, the video will be posted on the web!
P.S. The time will start once you open this letter. (This program has a built-in timer).
Good luck and take it easy! It was just bad luck, next time please be careful.
Wednesday, October 21, 2020
Friday, October 16, 2020
研发项目经理的定位、职责、素质模型 北京朝阳望京阜通东大街1号院2020-10-1616:54:38
背 景 很多公司的研发项目是从技术工作岗位走向研发项目经理的工作岗位，在从事研发项目管理的过程中经常遇到以下问题：
1、项目管理的培训参加了不少，方法论也学了不少，发现还是不会，怎么办？
2、怎么把学到的项目管理的方法和研发业务实际结合起来？
3、研发项目经理在公司有名无实，只有责任，没有权利，这活没法干；
4、研发项目的目标经常变，干了半年发现白干，领导也不知道这个项目要达到什么目标，我该怎么办？
5、研发项目需求经常变化，如何控制需求的变更？
6、作为项目经理如何制定项目的计划并分配好工作任务，做好监控并执行；
7、研发项目经理如何评价研发人员的绩效，激发他们的斗志和激情？
8、干活的人属于各部门，但事得研发项目经理安排，冲突不断，如何做好沟通并处理冲突？
……
本课程结合我公司过去几年大量培训和咨询的经验，融合的研发项目管理、需求管理、绩效管理和团队管理等方面的实践，结合研发项目经理的个人能力提升的需要，总结了六个管理锦囊，把这个六个锦囊融会贯通后，就能成为一个优秀的研发项目经理
1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打造高效研发团队的方法
2.了解研发项目经理的定位、职责、素质模型
3.掌握研发项目目标制定的方法和模板
4.掌握搞定项目需求的方法并做好需求的变更控制
5.掌握研发项目计划制定的方法、执行和监控的手段
6.掌握研发项目经理如何评价项目团队成员的绩效，做好价值分配
7.掌握研发项目沟通的方法和技巧，同时处理好项目的冲突
8. 根据授课内容，研发项目经理融会贯通6个锦囊，提升个人能力大 纲 第一讲：案例分析
第二讲：搞清研发项目经理的定位、职责与素质模型
1.走上研发项目经理的工作岗位要实现哪些角色转换？
1）.从专注于技术变为关注项目
2）.自己做好事情到带动整个研发团队
3）.从部门内走到部门外，贯穿全流程
4）.从关注事情到关注人和事
2.研发项目经理在公司如何定位
1）.公司核心价值创造的环节
2）.横向角色
3）.项目型公司、产品型公司、运营型公司的项目经理的不同定位
3.研发项目经理如何把握项目的本质
1）.研发项目管理和运营管理的区别
2）.研发项目管理管什么？不管什么？
3）.如何从"土匪"变为"正规军"
4）.吃透研发项目的四要素
5）.平衡研发项目的S、T、Q、C
4.研发项目经理有哪些职责？
5.什么样的人适合做研发项目经理
1）.技术能力
2）.业务能力
3）.项目管理与团队管理的能力
4）.人际沟通与处理冲突的能力
5）.个人影响力
6.案例分析：某案例公司的研发项目经理的素质模型
7.如何培养研发项目经理
1）.建立项目经理的素质模型
2）.资源池的培养体系
3）.研发项目经理培养积分卡
4）.干中学，学中干
8.演练与问题讨论第三讲：如何锁定项目的目标
1.产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）
1）.研发需求收集流程介绍
2）.识别客户？
3）.需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
4）.需求收集需要注意的问题
2.需求收集方法
1）.原型法
2）.客户访谈法
3）.现场观察法
4）.其他十种典型的需求收集方法
客户决策委员会、用户大会、客户简报
高层拜访、标杆学习、Beta测试
现场支持、支持热线、行业会议
客户满意度调查
各个方法的优点、缺点、需求收集的类型介绍
3.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
4.产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）
1）.研发需求整理和分析流程介绍
2）.真正理解客户的意图
3）.客户描述和需求陈述
4）.客户描述 需求陈述五原则
案例：具体产品客户描述到需求陈述案例分析
5）.业界最佳客户需求的八个要素介绍
每个要素详细定义
每个要素的子要素分解
案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍
6）.如何保证需求的一致性
需求冲突矩阵分析法
案例：具体需求冲突矩阵分析样例介绍
实战演练与问题讨论
5.产品需求的跟踪和验证
1）.研发需求持续验证和跟踪流程介绍
2）.需求双向跟踪机制（RTM）
需求编号规范介绍
需求跟踪的必要性
前向跟踪
后向跟踪
3）.需求验证和确认
4）.需求验证和跟踪输出（需求双向跟踪模板RTM（关键要素介绍））
6.需求变更控制机制
1）.谁负责需求的变更控制
2）.如何评估需求变更的影响
3）.需求变更的追踪机制
7.演练与问题讨论第四讲：研发项目计划制定与控制的能力
1.一个完整的研发项目计划应该考虑的方面
2.研发项目计划包括
1）.进度与资源计划
2）.质量管理计划
3）.风险管理计划
3.进度与资源计划
1）.讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？
2）.研发项目计划的作用
3）.研发项目计划制定的流程
4）.研发项目计划的分级分层管理体系
4.研发项目计划的制定的步骤
1）.WBS：最基本的往往是最厉害的（作用、示例）
2）.WBS分解的衡量标准
3）.PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
4）.五种常见的估计方法
5）.规模、工作量、工期估计
6）.PERT图的绘制
7）.如何加快项目开发进度
关键路径法
快速跟踪法
5.质量第一，计划先行
6.谁忽略风险计划，风险就找谁
7.难道沟通也要做计划？
8.十大提高项目执行力的行为
9.借助工具保证执行落地
10.研发项目的分层实施与分层监控
11.研发项目控制的手段：报告+会议
1）.项目报告种类
2）.项目例会种类
3）.变更控制流程
4）.业务决策评审
5）.研发合同书管理
6）.项目审计
7）.成本控制
8）.QA状态报告
12.演练与问题讨论第五讲：研发项目经理绩效管理的能力
1.制定研发项目KPI指标的方法
1）.平衡计分卡方法
2）.鱼骨图方法
2.考核研发项目的常规KPI指标有哪些？
3.如何把研发项目的目标分解给研发人员
4.研发人员绩效承诺管理
1）.对结果的考核
2）.对过程的考核
3）.对团队意识的考核
5.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1）.目标不具挑战性或太具挑战性
2）.需求的变更导致项目计划变更，影响绩效目标
3）.绩效目标如何量化
6.绩效承诺目标的跟踪与修改
7.研发项目经理如何辅导研发人员的绩效
1）.针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法
2）.绩效辅导的类型
8.研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价
1）.绩效评价的流程和方法
2）.研发项目经理如何与部门经理沟通
9.公司如何从制度上保证项目经理的权威性
10.演练与问题讨论第六讲：研发项目经理沟通与处理冲突的能力
1.研发沟通的障碍
1）.研发项目管理十大危机之首：缺乏沟通
2）.研发沟通的过程、目的和功能
3）.研发过程的信息偏差
2.约·哈利窗沟通分析
3.沟通的种类
1）.正式沟通与非正式沟通
2）.书面沟通与口头沟通
3）.上行、下行、平行沟通
4）.单向与双向沟通
4.研发沟通方式比较
5.如何与上级沟通
1）.领导的沟通类型对沟通的影响
2）.与领导商谈的难题、要点
3）.高层领导喜欢的沟通方式
4）.向领导汇报方式和工具
5）.汇报会上领导常问的问题
6.如何跨部门沟通
1）.不同研发组织架构沟通中要注意的问题
2）.跨部门沟通障碍——部门墙
3）.等级制度：上司文化
4）.平级沟通：自我保护
5）.跨部门沟通要点——沟通从心开始
7.项目团队内如何沟通
1）.研发人员的沟通特点、缺陷
2）.与技术型团队沟通
3）.与关系型团队沟通
4）.员工沟通需求
5）.明确授意——5W2H
8.什么时候冲突具有破坏性
9.什么时候冲突具有建设性
10.研发冲突原因（讨论）
1）.目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格
11.如何避免冲突（讨论）
12.冲突与研发组织绩效果
13.解决研发冲突的四方面工作
1）.组织氛围
2）.沟通（GROW方法论）
3）.冲突反应风格
回避型
强硬型
迁就型
折衷和解型
协作型
4）.问题解决流程
14.演练与问题讨论第七讲：总结
"1.研发项目经理如何实现角色转换
1）.兵熊熊一个，将熊熊一窝
2）.怎么才能不是熊将
讲师介绍 曾学明（Jay）
毕研发管理咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译 清华大学研发管理特聘教授
专业背景：
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。
研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)国内安全行业第一名（北京某公司）
2)国内芯片行业第三名（北京某公司）
3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）
4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）
5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……
Registration/预 订 席 位
参 会 人 员 信 息
课 程：高 效 仓 储 管 理 与 工 厂 物 料 配 送
场 次：
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报 名 联 系：程先生
Tel: 177-1554-3974(同微信）
Email: 384631378@qq.com（报 名或咨 询请发送至该邮箱，我们将在一个工作日内回复谢谢。）
销售精英2天强化训练,新客户开发策略, 电话与陌生拜访标准与关键动作要求2020/10/168:45:56
销售精英2天强化训练
2020年
10月24-25日深圳 10月31-11月1上海
2800 元 / 人
参加对象：总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表、销售培训专员等
1. 为什么新业务员工作才三个月没有方向感？
2. 老员工不知上进，推一下动一下，怎么办？
3. 为什么有些业务员业绩稍好一点就开始自满？
4. 为什么业务员总是报怨不是产品贵,就是质量差？
5. 为什么业务员见到客户找不到话说？二次跟进更无从下手？
6. 为什么业务员轻易亮出自己的"底牌"？
7. 为什么业务员被客户前台、门卫就能轻易打发回来？
8. 为什么业务员遇到挫折就灰心伤丧气不敢出门拜访客户？
9. 为什么业务员不敢卖？总是推荐低利润的订单？
……
业务员遇到的问题，都能在这里找到答案！
1、 培训是很贵，但不培训更贵；
2、 小小的微调，优秀业务员业绩增加一半；
3、 仅换个位置，就可以快速激活业绩差的业务员；
4、 换一种思路，你的产品将更好卖；
5、 换一个方法，你的产品将卖得更多。
6、 换一种谈法，你的客户将买得更多。
7、 调整个方向，投入的人力、资金回报率完全可以增加一倍；
8、 改个小政策，让赚钱的人多一倍；
9、 仅2天时间，销售管理将节约你90%的时间成本；
更多好处，参加学习后体会更深刻。
学员为什么学习本课程的6个理由？
1、分工：每组选出队长、副队长、秘书、纪委，有组名、口号，让学员很快融入团队。
2、互动：讲师出题，2人先讨论，8人一组总结，集体给出答案，100%的参与度；
3、竞争：小组之间PK，选出最优答案，学员学习更有激情；
4、考核：三次考核，每次选出得分最高团队、成长最快团队，学员更投入；
5、奖罚：赢了有奖励，输了有处罚，让学习更有成就感；
6、快乐：王越老师9年讲课功底，亲切、风趣、幽默，内容有深度，懂学员的内心。
课程5个独特亮点：
1. 以终为始：课程围绕业绩提升为目的开展策略与方法的学习；
2. 催化生发：课程以催化学员的潜力为核心，教会找答案的方法，而不是纯讲授为中心；
3. 落地执行：课程无限细化策略与方法，以立即执行为前提，让学员学完就能用；
4. 全员营销：适合企业所有部门的人参加，营造全员营销的意识
穷尽可能：本课程适合变革期、互联网思维下的企业所有营销相关人员
1、 如何让老客户产品涨价？
低利润的客户是企业的包袱；
13个涨价的理由总结
2、 如何让老客户采购不同产品？
7种不同的销售模式：增销、追销、锁销…
如何设计3种成交提案？3种追销提案？
3、 如何让老客户提前预定？
4、 如何让老客户加大最低起订量？
5、如何制定老客户转介绍政策与方法？
6、如何挽回"断约"客户？
7、 如何"对标"竞争对手的老客户？
竞争对手给自己指明方向；
如何开展"屠龙大会"？你先吃掉谁？
8、 如何"锁住"老客户？
为什么客户的"背叛"是一种常态？
不要让你的客户"裸奔"，30种方法树立防护墙；
第二部份 新客户开发
第一章 新客户开发策略
第一节 发现客户
谁是客户？对客户群体进行无限细分
客户在哪？找到精准鱼塘
谁还知道？全源渠道开发客户
计算单位客户成交时间与成本
第二节 吸引客户
如何给客户一个无法拒绝的理由？
客户问题清单；
客户痛苦清单；
客户决策障碍清单；
第三节 粘住客户
粘人粘心，攻城先攻人；
如何给客户"涂胶水"？
精确传播，找到精准"水龙头"
第四节 主要竞争对手分析
1. 如何跟高端比？
2. 如何跟中端比？
3. 如何跟低端比？
4. 如何跟替代者比？
第五节 证据准备
不要让客户信任你，而要信任证据；
12种证明清单；
如何写客户见证？
第六节 成交客户
第一节 方案制作
一、 如何描述核心产品？
二、 如何强调产品的独特性？
三、 如何设计"超值赠品"？
四、 如何强调稀缺性与紧迫性？
五、 如何强调值这个价？
第七节 客户传播
如何让客户帮我们传播？
第二章 如何开发新的区域、领域？
寻找利润高，销售额高，增长快，竞争小的区域与领域；
谨慎试点， 重点进攻，有效复制，迅速扩张；
第三部份 业务员自我潜能挖掘
1. 如何提升内在动力？
2. 如何发现个人瓶颈？
3. 梳理销售流程，制定工作标准；
客户准备与标准要求；
电话与陌生拜访标准与关键动作要求；
与客户建立信任关系的标准与关键动作；
样品与方案的标准与要求；
客户考察与体验标准与要求；
客户应酬与接待标准与要求
商务谈判标准与要求
技术洽谈标准与要求
销售跟进标准与要求
售后服务标准与要求
账款催收标准与要求
4. 优秀销售员如何实现业绩轻松翻倍？
5. 业绩销售员如何提升工作积极性？
6. 如何让工作时间更有价值？
7. 销售车轮战术中，如何进行人员分配？
8. 业务员客户拜访量细化与要求；第四部份 重点（VIP）客户分析与公关策略
第一节、客户价值分类
如何给客户分类？
根据客户分类做行动计划；
如何判断客户的信誉与支付能力？
第二节 客户内部角色分析
2.1 客户内部角色定位与分析
决策人追求什么？
采购者追求什么？
技术人员追求什么？
具体使用者追求什么？
第三方机构的人追求什么？
前期为什么一定要见到决策者？
2.2谁才是关键的人？
满足"关键人"的10个条件；
不同销售阶段，"说了算"的人是一样的吗？
有些"小角色"是否应该单独跟进？
案例：得罪老板亲信的后果。
2.3客户内部关系与立场
竞争对手与客户不同角色的关系；
客户不同角色内部关系与立场；
某部门领导跟我方观点一致，为什么却不支持我？
某部门明明支持我，为什么后面却倒戈转向竞争对手？
2.4个人与组织利益
对组织有利益的事，个人就一定会支持吗？
对个人的利益体现在哪些方面？
为什么采购专员阻挡我见决策人？
第三节 客户最佳采购时机
在非采购时机的逼单是一种骚扰；
在什么情况下购买时机才会出现？
如何创造采购的时机？
第四节、说对话，对客户需求要进行确认
基层、中层与高层的需求点是不一样的；
不要超越客户的希望，否则会很痛苦，不把绝招一次用完；
不要把猜测当成事实；
提前采购与即时采购；
批量采购与实量采购。
第五节、谁在跟你竞争-竞争对手分析
5.1 为什么要了解情况对手？
两个客户之间最大区别就是竞争对手不一样；
业务员第一思维是战争思维，知己知彼，情报最重要；
你是在跟竞争对手抢客户；
5.2 竞争对手对我方采用的3种策略；
5.3 四种竞争情形分析；
5.4 谁为你提供信息？
光靠一个人或两三个人搜集信息、跑关系、维持关系是不够的；
大项目没有线人帮助，相当于盲人摸象；
哪些人可以培养成为线人？
线人为什么会帮我？
需要线人提供哪些帮助？
【备 注】
1.请准备一盒名片，方便与全场同学交流
2.请将目前遇到的有待解决的客户问题，准备300个以上的字，写在A4纸上，上课时提出来讨论；
王越 老师：
工作经历
销售团队管理咨询师、销售培训讲师；
曾任可口可乐（中国）公司业务经理；
曾任阿里巴巴（中国）网络技术有限公司业务经理；
清华大学.南京大学EMBA特邀培训讲师；
新加坡莱佛士学院特约讲师;
详细介绍
2000年-2008年先后在可口可乐与阿里巴巴公司从事销售与销售团队管理工作，在阿里巴巴公司曾获"悍将杯"榜眼。连续5年国内销售公开课排课量第一位；
2家民企业长年营销顾问；
日立电梯连续8次指定营销培训讲师；
博威集团连续3次指定讲师
南京某电子集团连续3年参加18次；
……
曾经培训过的部份客户：
立邦漆业/阿里巴巴集团/太平保险/欧普照明/可口可乐/扬子石化/飞利浦/百度/中国移动/北京东信北邮/中国联通/成都通发集团/携程网络/广州方圆房产/深圳 南海酒店/桂林三金药业/成都拓普康/深圳宝德集团/义乌邮政局/广西水电工程局/重庆煤科院/深圳特发股份/北京曲美家私/九阳电器/珠港机场/巢湖邮政/济南邮政/南京医药总公司/ 国美电器/雨润集团/中国一拖集团能源分公司/重庆科创学院等。
报名联 系：程先生
Tel/微信:17715543974
Email: 384631378@qq.com
（报 名或咨 询请发送至该邮 箱，我们将在一个工作日内回复，如遇未及时回复，请您电话联系，谢谢。）
您可以发送退订至384631378@qq.com 退订此邮件。
Wednesday, October 14, 2020
如何给客户一个无法拒绝的理由？如何发现客户吸引客户宁波世联房地产咨询有限公司2020-10-1416:31:14
销售精英2天强化训练
2020年
10月24-25日深圳 10月31-11月1上海
2800 元 / 人
参加对象：总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表、销售培训专员等
1. 为什么新业务员工作才三个月没有方向感？
2. 老员工不知上进，推一下动一下，怎么办？
3. 为什么有些业务员业绩稍好一点就开始自满？
4. 为什么业务员总是报怨不是产品贵,就是质量差？
5. 为什么业务员见到客户找不到话说？二次跟进更无从下手？
6. 为什么业务员轻易亮出自己的"底牌"？
7. 为什么业务员被客户前台、门卫就能轻易打发回来？
8. 为什么业务员遇到挫折就灰心伤丧气不敢出门拜访客户？
9. 为什么业务员不敢卖？总是推荐低利润的订单？
……
业务员遇到的问题，都能在这里找到答案！
1、 培训是很贵，但不培训更贵；
2、 小小的微调，优秀业务员业绩增加一半；
3、 仅换个位置，就可以快速激活业绩差的业务员；
4、 换一种思路，你的产品将更好卖；
5、 换一个方法，你的产品将卖得更多。
6、 换一种谈法，你的客户将买得更多。
7、 调整个方向，投入的人力、资金回报率完全可以增加一倍；
8、 改个小政策，让赚钱的人多一倍；
9、 仅2天时间，销售管理将节约你90%的时间成本；
更多好处，参加学习后体会更深刻。
学员为什么学习本课程的6个理由？
1、分工：每组选出队长、副队长、秘书、纪委，有组名、口号，让学员很快融入团队。
2、互动：讲师出题，2人先讨论，8人一组总结，集体给出答案，100%的参与度；
3、竞争：小组之间PK，选出最优答案，学员学习更有激情；
4、考核：三次考核，每次选出得分最高团队、成长最快团队，学员更投入；
5、奖罚：赢了有奖励，输了有处罚，让学习更有成就感；
6、快乐：王越老师9年讲课功底，亲切、风趣、幽默，内容有深度，懂学员的内心。
课程5个独特亮点：
1. 以终为始：课程围绕业绩提升为目的开展策略与方法的学习；
2. 催化生发：课程以催化学员的潜力为核心，教会找答案的方法，而不是纯讲授为中心；
3. 落地执行：课程无限细化策略与方法，以立即执行为前提，让学员学完就能用；
4. 全员营销：适合企业所有部门的人参加，营造全员营销的意识
穷尽可能：本课程适合变革期、互联网思维下的企业所有营销相关人员
1、 如何让老客户产品涨价？
低利润的客户是企业的包袱；
13个涨价的理由总结
2、 如何让老客户采购不同产品？
7种不同的销售模式：增销、追销、锁销…
如何设计3种成交提案？3种追销提案？
3、 如何让老客户提前预定？
4、 如何让老客户加大最低起订量？
5、如何制定老客户转介绍政策与方法？
6、如何挽回"断约"客户？
7、 如何"对标"竞争对手的老客户？
竞争对手给自己指明方向；
如何开展"屠龙大会"？你先吃掉谁？
8、 如何"锁住"老客户？
为什么客户的"背叛"是一种常态？
不要让你的客户"裸奔"，30种方法树立防护墙；
第二部份 新客户开发
第一章 新客户开发策略
第一节 发现客户
谁是客户？对客户群体进行无限细分
客户在哪？找到精准鱼塘
谁还知道？全源渠道开发客户
计算单位客户成交时间与成本
第二节 吸引客户
如何给客户一个无法拒绝的理由？
客户问题清单；
客户痛苦清单；
客户决策障碍清单；
第三节 粘住客户
粘人粘心，攻城先攻人；
如何给客户"涂胶水"？
精确传播，找到精准"水龙头"
第四节 主要竞争对手分析
1. 如何跟高端比？
2. 如何跟中端比？
3. 如何跟低端比？
4. 如何跟替代者比？
第五节 证据准备
不要让客户信任你，而要信任证据；
12种证明清单；
如何写客户见证？
第六节 成交客户
第一节 方案制作
一、 如何描述核心产品？
二、 如何强调产品的独特性？
三、 如何设计"超值赠品"？
四、 如何强调稀缺性与紧迫性？
五、 如何强调值这个价？
第七节 客户传播
如何让客户帮我们传播？
第二章 如何开发新的区域、领域？
寻找利润高，销售额高，增长快，竞争小的区域与领域；
谨慎试点， 重点进攻，有效复制，迅速扩张；
第三部份 业务员自我潜能挖掘
1. 如何提升内在动力？
2. 如何发现个人瓶颈？
3. 梳理销售流程，制定工作标准；
客户准备与标准要求；
电话与陌生拜访标准与关键动作要求；
与客户建立信任关系的标准与关键动作；
样品与方案的标准与要求；
客户考察与体验标准与要求；
客户应酬与接待标准与要求
商务谈判标准与要求
技术洽谈标准与要求
销售跟进标准与要求
售后服务标准与要求
账款催收标准与要求
4. 优秀销售员如何实现业绩轻松翻倍？
5. 业绩销售员如何提升工作积极性？
6. 如何让工作时间更有价值？
7. 销售车轮战术中，如何进行人员分配？
8. 业务员客户拜访量细化与要求；第四部份 重点（VIP）客户分析与公关策略
第一节、客户价值分类
如何给客户分类？
根据客户分类做行动计划；
如何判断客户的信誉与支付能力？
第二节 客户内部角色分析
2.1 客户内部角色定位与分析
决策人追求什么？
采购者追求什么？
技术人员追求什么？
具体使用者追求什么？
第三方机构的人追求什么？
前期为什么一定要见到决策者？
2.2谁才是关键的人？
满足"关键人"的10个条件；
不同销售阶段，"说了算"的人是一样的吗？
有些"小角色"是否应该单独跟进？
案例：得罪老板亲信的后果。
2.3客户内部关系与立场
竞争对手与客户不同角色的关系；
客户不同角色内部关系与立场；
某部门领导跟我方观点一致，为什么却不支持我？
某部门明明支持我，为什么后面却倒戈转向竞争对手？
2.4个人与组织利益
对组织有利益的事，个人就一定会支持吗？
对个人的利益体现在哪些方面？
为什么采购专员阻挡我见决策人？
第三节 客户最佳采购时机
在非采购时机的逼单是一种骚扰；
在什么情况下购买时机才会出现？
如何创造采购的时机？
第四节、说对话，对客户需求要进行确认
基层、中层与高层的需求点是不一样的；
不要超越客户的希望，否则会很痛苦，不把绝招一次用完；
不要把猜测当成事实；
提前采购与即时采购；
批量采购与实量采购。
第五节、谁在跟你竞争-竞争对手分析
5.1 为什么要了解情况对手？
两个客户之间最大区别就是竞争对手不一样；
业务员第一思维是战争思维，知己知彼，情报最重要；
你是在跟竞争对手抢客户；
5.2 竞争对手对我方采用的3种策略；
5.3 四种竞争情形分析；
5.4 谁为你提供信息？
光靠一个人或两三个人搜集信息、跑关系、维持关系是不够的；
大项目没有线人帮助，相当于盲人摸象；
哪些人可以培养成为线人？
线人为什么会帮我？
需要线人提供哪些帮助？
【备 注】
1.请准备一盒名片，方便与全场同学交流
2.请将目前遇到的有待解决的客户问题，准备300个以上的字，写在A4纸上，上课时提出来讨论；
王越 老师：
工作经历
销售团队管理咨询师、销售培训讲师；
曾任可口可乐（中国）公司业务经理；
曾任阿里巴巴（中国）网络技术有限公司业务经理；
清华大学.南京大学EMBA特邀培训讲师；
新加坡莱佛士学院特约讲师;
详细介绍
2000年-2008年先后在可口可乐与阿里巴巴公司从事销售与销售团队管理工作，在阿里巴巴公司曾获"悍将杯"榜眼。连续5年国内销售公开课排课量第一位；
2家民企业长年营销顾问；
日立电梯连续8次指定营销培训讲师；
博威集团连续3次指定讲师
南京某电子集团连续3年参加18次；
……
曾经培训过的部份客户：
立邦漆业/阿里巴巴集团/太平保险/欧普照明/可口可乐/扬子石化/飞利浦/百度/中国移动/北京东信北邮/中国联通/成都通发集团/携程网络/广州方圆房产/深圳 南海酒店/桂林三金药业/成都拓普康/深圳宝德集团/义乌邮政局/广西水电工程局/重庆煤科院/深圳特发股份/北京曲美家私/九阳电器/珠港机场/巢湖邮政/济南邮政/南京医药总公司/ 国美电器/雨润集团/中国一拖集团能源分公司/重庆科创学院等。
报名联 系：程先生
Tel/微信:17715543974
Email: 384631378@qq.com
（报 名或咨 询请发送至该邮 箱，我们将在一个工作日内回复，如遇未及时回复，请您电话联系，谢谢。）
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