南昌等地成立分

《阿米巴经营模式构建实战训练营》
《采购流程优化及供应商评估与管理》
《企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班》--- 课程招生 ---

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阿米巴经营模式构建实战训练营——课程简介
【时间地点】 10月14-15日深圳     12月16-17日上海     12月23-24日深圳
【参加对象】 企业董事长、总经理、副总经理、生产部门总负责人、财务总监等
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评

报名电话 021-5187-0612  020-6113-3775
手机微信 158-866-32985 (克勤) 【咨询邮箱】 duankeqin81@163.com
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所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，
按照小企业、小商店的方式进行独立经营。
以各个"阿米巴"为核心，自行制订经营计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营。实施
阿米巴经营模式结合中国本土文化能很好地将市场竞争压力传导给全员，解决员工的动力问题!

课程背景

稻盛和夫是日本的"经营之神"
白手起家创建二家世界500强企业，拯救了日航空；
稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒
发展壮大，屹立不倒；
50多年企业从未亏损，净利润远大于10%;
稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的"日航空"实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额
盈利。
海尔是中国的标志性企业，也是最早向日企学习的中国企业之一。
1998年，张瑞敏正式提出企业的"内部模拟市场化"，在海尔内部全面推行"市场链"流程再造，并提出了"人人是人才
，赛马不相马"的全新用人理念。事业部SBU这个概念从此受到了中国企业界的密切关注。
海尔完成从传统的OEC管理向事业部SBU量化分权经营的转变之后，极大地释放了企业管理层智慧，收获了丰富的经营成果。
1998～2005年，海尔仅用了7年时间就松地实现了从100亿到1000亿的跨越。
目前，海尔正在全面推行一个类似于京瓷"阿米巴经营"的模式，并为此去了一个通俗易懂的名字——"自主经营体"。

课程简介

    起源于京瓷的阿米巴经营模式是指将公司分成许多的每个业务单元（可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每
个员工），每个单元就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，经营计划、实绩管理、劳务
管理等所有经营上的事都由他们自行运作，能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明是行之有效的。其特征既非常适合国内企业经营的需求，又由于其文化的特殊性
，导入中国并不能原样照搬，需要找到适合中国国情的模式。
安东老师结合八年松下电器实战经验，一年日本经营研修成果，并且结合七年来在国内给几十家企业成功导入的咨询项目
验，凝聚成本课程！
本课程的内容成功经过了管理咨询项目的实战检验，并结合大量企业案例，是国内少有的阿米巴实战导入的课程！

课程目的

?理解阿米巴经营的精髓
?掌握企业阿米巴组织构建的方法
?掌握阿米巴成本会计方法
?正确运用阿米巴模式提高企业绩效
?通过运用各种工具提高各个阿米巴单元的盈利水平

阿米巴经营模式构建实战训练营——课程大纲

第一篇 哲学培养接班人
第一章 认识阿米巴
第一节 何为阿米巴
阿米巴经营理念
赋权管理
做人准则
明确方向，传递至基层
传递激情
决策层要到前线指挥
国内企业推行阿米巴状况
海尔经营模式---人单合一自主经营体
蒙牛的经营模式---承包期权责任经营
阿米巴的定义
阿米巴模式的运行效果
第二节 阿米巴经营基本特征和基本条件
阿米巴经营最终目的
让员工获得物质丰富、精神充实
客户体会到质量上升、价格合理
股东感受到收益率高、收益持续
社会幸福方面体现在合作共赢、公益贡献
实现阿米巴经营的基本条件
1.企业内部的信任关系
2.数据的严谨性
3.及时将数据反馈给现场的体制
4.阿米巴的分合需符合工作特性(主要为流程)
第三节 阿米巴经营目的
全员参与
培养目标意识
高度透明的经营
自上而下和自下而上的整合
培养领导人
培养员工的自主意识
实际演练:目前我们企业所面临的困难有哪些?
第二章 经营哲学
第一节 经营为何需要哲学
企业经营的术和道是什么？如何以术御道
经营需要哲学的三个原因
建立符合企业实际状况的经营哲学
将经营哲学如何转化为生产力
如何正确思考作为人,何为正确为一切事物判断的基准
第二节 成功方程式
人生·工作结果 = 思维方式x 热情 x 能力
思路决定出路，思路决定命运
六项精进
付出不亚于任何人的努力
简单的招式反复练就是绝招
第三节 应该成为什么样的人
人类历史的变迁
共生和利他观念
成为一位优秀的领导人必备
课间作业:企业选人德和才如何匹配使用，做到更好?

第二篇 创造高收益
第三章 经营目标与费用预算
引子：路边摊位的经营
第一节 了解不同企业的财务核算
成本中心收入的界定、统计规则的确定
各成本、费用的详细科目与定义
第二节 阿米巴经营目标的制定
财务历史数据在目标制订中的应用
运用SWOT分析历史数据，找出改善数据的方法
企业战略在目标制订中的应用
制定适合不同形态阿米巴的经营目标
第三节 阿米巴的成本费用控制
阿米巴核心数据确立
费用降低的改善源泉
如何持续将费用控制有效
第四节 单位时间核算制度
为何需要单位时间核算制度
单位时间核算如何在经营上运用
单位时间核算的特点
单位时间效益核算表的意义
a)掌握经营情况  b)凝聚全员的力量  c)提高生产效率  d)统一运作管理
劳务费用不计入单位时间核算制的秘密
第五节 经营会计报表
经营会计与个管理会计的区别和联系
经营会计报表科目说明
如何运用经营会计报表来监控经营过程
案例讨论：如何降低阿米巴经营中的成本
第四章 内部交易引发阿米巴之间竞争
第一节 阿米巴之间的核算与内部市场化
阿米巴管理会计及其作用
阿米巴单元经营会计核算的准则
定价是经营之本：阿米巴单元之间的定价
最终售价倒推来决定各道工序的价格
公司高层在内部市场定价中的作用
阿米巴领导者在内部市场化中的作用
单位时间核算制的出货、采购和库存管理
第二节 市场机制引入制造现场
人人都是经营者：把市场机制引入公司内部
销售巴与生产巴之间的利润划分
价格的决定因素
利润来源
培养全员市场意识
如何实现阿米巴之间内部交易
第三节 企业的经营之本
阿米巴如何确保自身利润点
领导者肩负着决定各自阿米巴存亡的使命
如何同外部交易
学会跳出阿米巴框框思考
第四节 内部定价的方法
内部定价的四种方法
内部产品交易定价方法
内部有偿服务定价方法
案例：销售型、制造型、服务型三种不同企业的单位时间效益核算方法
第五章 阿米巴的具体实施
第一节 阿米巴组织如何建立和运行
根据企业规模和组织架构确立阿米巴级数
阿米巴推行委员会成立
阿米巴推行委员会成立从承担责任到充分授权管理和监察机制
阿米巴运行模式和现行信息系统调整,建立透明化得经营环境
阿米巴单位时间核算表单的收集管理改善
阿米巴经营PDCA循环与持续改进
全员参与的改善方法
第二节 阿米巴阿米巴单元如何制定目标与计划
目标可行评估
寻找关键要素
战略如何转化为行动? – 如何分解?
从目标到行动措施的整体运作方法
阿米巴计划的构成要素
阿米巴会议的要点
制定年度计划/月度计划和执行计划
反馈和评估系统
第三节 阿米巴组织变革和重新定位
阿米巴的分合的原则
公共资源部门如何导入阿米巴
总部与阿米巴之间的分工与配合
案例讨论: 选个公司，找出可作为阿米巴单元试运行

第三篇 构建高绩效组织
第六章 阿米巴组织划分
第一节 阿米巴组织的划分
传统企业组织模式的优缺点
组织模式和企业经营的关系
成立阿米巴的三个前提条件
阿米巴组织模式的特点
1.经营者全盘掌握
2.提拔培养人才
3.划分组织，拓展事业
阿米巴组织细分的四个条件
1. 能够进行独立核算的单位
2.能够独立开展业务的单位
3.能够执行公司目标的单元
4.组织划分后的管理成本不能够太高
划分阿米巴的五个纬度
建立能够灵活应对市场的组织：各个业务单元之间的关系
阿米巴经营模式下的智能部门
从业务价值流的角度划分组织阿米巴
将组织的变化当成一种常态:阿米巴组织的再造
案例与讨论:阿米巴组织如何合理划分
第二节 阿米巴组织绩效
阿米巴的财务核算的形态方式
利润巴与成本巴的本质与优劣
阿米巴组织绩效的实施办法
第三节 阿米巴激励办法
阿米巴经营的五大目的
阿米巴的薪酬激励机制
阿米巴团队奖金激励机制
阿米巴的人才培养机制

安东(高端讲师/咨询师)——专注于阿米巴经营
阿米巴经营模式构建与运营管理推动专家
阿米巴经营与中国企业经营相结合的实践先行者
阿米巴经营主要用于生产/品质/销售/技术推动者
中国式阿米巴经营落地实践管理大师
教育经历
安东老师，1972年出生于安徽铜陵市，42岁，常住深圳，北京大学民营经济研究院本科毕业，电子科学与技术，高级工商管理。
工作经历
1995-2000 康舒电子集团  TPE（产品测试工程师），品管部课长
2000-2002 世界五百强飞利浦集团  品质部副理
2002-2009 世界五百强光宝集团  品管部资深课长，制造部副理
2009-2014 可立克股份集团  制造中心总监

阿米巴介绍
所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小
企业、小商店的方式进行独立经营。
以各个"阿米巴"为核心，自行制订经营计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营。实施阿米巴
经营模式结合中国本土文化能很好地将市场竞争压力传导给全员，解决员工的动力问题!

授课特点
确保阿米巴经营模式落地，通俗易懂，能迅速运用到工作中；案例全部来源于工作和实践经验，让学员更好地理解掌握；将研讨
、发表、游戏有效结合，注重学员参与；讲课生动，充满煽动性和感染力。

培训课题
《阿米巴经营模式构建实战》《阿米巴经营哲学》《阿米巴会计与单位时间核算制》《阿米巴经营模式之--生产阿米巴》《阿米
巴经营模式之—品质阿米巴》《阿米巴经营模式之—销售阿米巴》《阿米巴经营模式之—技术阿米巴》

服务客户
荷兰飞利浦集团、台湾光宝集团（台湾三宝）、康舒电子科技集团、可立克股份集团、雷崴电子有限公司、深圳三诺电子集团有
限公司、东莞金万电业有限公司、东莞优利德电子有限公司、深圳市国威源科技有限公司、深圳泰丰科技集团有限公司、广东科
旺电源设备有限公司，广东文宏集团、香港骏业集团、浙江卓力电器、东莞太阳诱电集团、东莞华南印刷（香港）有限公司、东
莞华智彩印包装有限公司、湖北兴化股份有限公司、湖南商康医药电子、广州颐和软件有限公司、宁波福得机械有限公司、东莞
锦瑟集团、宝鸡耀昇集团有限公司等。

 

 

 

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采购流程优化及供应商评估与管理——课程简介

【时间地点】2016年10月21-22上海     10月29-30广州    11月26-27深圳
【参加对象】高层管理者、采购部门、品管部门、物流部门、设计部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人
【授课方式】讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评

课程背景
供应商管理的考核目标应该有哪些？采购运作流程不合理的有什么后果，如何进行调整？在面对数十家供应商时，我
们应该如何分类管理？新供应商开发时，为什么经常选不准？为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷？信得
过的供应商还要不要加强日常管理？货期延误，我方有无责任？每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用？

课程收益
?供应商采购管理的挑战有哪些？

?如何优化采购运作流程？
?如何做好供应商的分类管理？
?如何做好供应市场的调查?
?如何选对我们的采购对象？
?如何评估新供应商？
?如何防范合同的纠纷？
?如何做好供应商的日常管理？
?如何评估现行供应商？

采购流程优化及供应商评估与管理——课程大纲

第一讲：供应商采购管理的挑战有哪些？

?供应商参假出事，采购方有无责任？
?如何提升我们的采购职业能力？
?什么样的人适合做采购？
?如何使采购人员具有良好的操守？
?如何实施采购轮岗制度？
?外资与民企相互学习些什么？

第二讲：如何优化采购运作流程？

?采购管理的功能流程是什么？
?'确定采购要求'的具体内容
?零售业如何确定采购要求
?门店应该引进何种新品
?'寻找供应商'时的注意事项
?砍价与评估供应商的先后关系
?砍价的方式
?'付款'工作的主要内容
?影响采购运作流程的因素有哪些？
?'全责制与分段制'的优缺点
?老板式采购模式的利与弊
?采购运作流程不合理的后果？
?如何做好采购运作流程的优化
?某公司运作型采购的流程图
?如何表述流程
?XX公司原材料采购的工作顺序
?XX公司原材料采购的流程图
?如何将公司现行的采购运作编制成采购运作流程图？
?流程示意图的三种画法
?部门流程式-上下式
?部门流程式-左右式
?三种画法的比较
?第二步：调整流程中不合理的部分
?新供应商应该如何确认
?第三步：调整采购岗位的设置
?什么是聘任制专业职称评级制度
?聘任制专业职称评级的考核内容
?采购岗位设置的基本模式
?设定'现金（紧急）采购员'的意义
?第四步：更新"岗位职责说明书"
?岗位职责说明书应包括哪些内容
?采购人员的职责分配

第三讲：如何做好供应商的分类管理？

?采购管理有几大类别？
?采购物品如何分类
?某饼干公司的原材料分类
?本人所负责的采购物品分类
?采购物品分类的相对性
?采购物品分类的作用是什么？

一、分散采购好还是集中采购好？

?同一物品的单一与多家策略
?经销商是多好还是少好？
?哪种物品应经销商综合化
?集中采购与各自采购的比较
?采购中心与各自采购的分工

二、买卖关系的类别
?两类关系的采购策略区别？
?买卖关系的确定

三、如何降低各类物品的采购成本
?采购物品分类的关键是什么
?如何进行帕累托分类？
    第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序
    第二步：计算每一物品占总体的百分率
    第三步：计算每一物品的累积百分率

?计算累积百分率的捷径法
?计算累积百分率的意义
?如何应用80:20法则
?造成采购风险的因素有哪些？
?不同供应市场的采购风险分析
?为什么采购需求老不稳定？
?四种供应链类型特点
?不同采购类型的分类区别
?商贸性采购的物品如何分类
?如何界定五大类别
?商贸采购的战略定位
?五类商品的采购要求
?找厂家好还是中间商好
?商贸采购的买卖关系确定
?如何提高获利性
?收取通道费是否合理？

第四讲：如何做好供应市场的调查？

?供应产品如何分类
?如何了解供应市场的大与小
?造成'生产'难度的因素有哪些？
?产品供应的地域性特征
?生产供应厂家的数量及部分名录
?众多供应商，我选谁？
?行业及企业的生命周期阶段
?行业政策与法规的影响
?供应市场竞争的特点？
?营销模式
?供应链特性
?如何管理供应商的外包行为
?原材料供应的特点
?供应价格变化的影响因素
?物价指标的类别

    什么是CPI指标？
    什么是PPI？
    什么是PMI？
    如何获取供应市场的信息？

第五讲：如何选对我们的采购对象？

?供应商表现的分类
?如何减少暧昧型供应商
?工业品营销与消费品营销的区别
?客户就是上帝？
?供应商的客户分类
?供应商为何会报不同的价？
?我们应该如何选择供应商?
?如何减少尴尬型供应商
?培养供应商与开发新供应商的比较
?开发新供应商的原则
?供应商开发的三步曲

第六讲：如何评估新供应商？
新供应商评估的五大步骤

第一步：供应商评估的四大内容

?不同类型供应商的评价侧重点
?产品的现状
?产品的性能与质量
?如何评估供应商的保障能力？
?管理认证的意义
?供应商的采购管理
?设备管理
?供应商的内部监测与改进
?供应商的实力？
?评估实力的依据
?如何评估供应商的愿望
?零售业供货商的评估内容
?服务行业的特点
?服务性供应商的评估指标
?生产外包供应商的评估要点

第二步:应该问谁？

第三步：怎么问？

?调查问卷设计的注意事项
?问题设计的形式
?它们属于哪种问法？

第四步：如何给供应商的现状打分？

?为什么要进行权重性计算
?评估指标的权重分析
?如何分析调研结果？
?新供应商是否合格的评判标准

第五步：新供应商评估审批表的填报
?'新供应商评估审批表'模版
?什么是供应商的认证？

第七讲：如何防范合同的纠纷？

?为什么会产生合同纠纷？
?口头协议有效吗?
?不同合同类型的纠纷
?合同法的四项基本原则
?要约与要约邀请
?签了字的合同有效吗?
?价格经常波动的材料如何定价
?国际合同与国内合同的区别

第八讲：如何做好供应商的日常管理？
第一节：供应商的关系管理
?区别对待，分类管理
?农产品采购
?合作型供应商的产生原因
?如何与独家供应或依存度高的的供应商相处？
?如何与"领导选定"的供应商相处
?如何与"感情好，但能力较差"的供应商相处

第二节：采购订单的跟踪管理

?实物采购订货的工作流程
?制定采购订单时的考虑要素
?如何确保供应商收到信息
?如何跟单
?如何确保订单物品的质量
?收货验收的基本原则
?为什么抽样方法很重要？
?抽样的三类方法
?如何抽样？
?抽样数量及判定标准?
?如何取样？
?当部分产品有问题时
?为什么会"不得不收"？
?工厂原材料的库存策略
?商贸产品的库存策略
?如何跟踪服务商的服务

第三节：供应商的风险管理
?什么是供应商的风险管理？
?如何做好供应商的风险管理？
    第一步：供应商不履约的原因会有哪些？
    不履约的原因?
    第二步：各种原因的排序性分析
    第三步：一旦发生怎么办？

第九讲：如何评估现行供应商？
第一节：如何有效评估供应商的表现

?为什么要建立'现用供应商'的评估体系
?新供应商评估与现行供应商评估的区别？
?现行供应商的绩效评估的原则
?供应商表现的考评指标
?质量指标
?如何评估服务商的服务质量
?供应指标
?经济指标
?零售型供货商的经济指标
?支持、配合与服务指标
?绩效评估的频率和方法
?供应商的现场评审内容有哪些
?建立供应商电子档案库的注意事项
?如何建立"合格供应商电子档案"
?如何判断供应商表现的好与坏
?与它的同行比较（SWOT分析法）
?好供应商的奖励
?表现不佳的供应商？

第二节：如何做好采购人员的绩效评估
?评价采购人员工作表现的四大方面
?如何衡量采购支出是否节约
?采购管理制度体系的基本框架

采购流程优化及供应商评估与管理——讲师介绍

 

张仲豪

 

教育背景
张老师是改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan State University (密西
州立大学) 留学，硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。 
  
工作经历
张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从
2000年开始,张老师开始自己创业,从事于多行业的经营管理。所以，张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅
历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿
大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。   

主讲课程

?降低采购成本及供应商谈判技巧
?采购流程优化及供应商评估与管理
?高效仓储管理与工厂物料配送
?现代企业物流及供应链优化实战
?PMC管理-生产计划、订单管理与库存控制
?需求预测与库存控制

授课风格

?富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强
?采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具
?课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度
的浓缩性.

授课经历
新百丽鞋业；风华高科；伊利集团；大连真心食品；美的集团；泸天化；佐敦涂料；东风本田发动机；长春一汽；新中源
陶瓷企业集团；东莞创宝达电器；黑龙江三得利酒业；上海和黄药业；索尼爱立信；宇通集团；统一集团；九安医疗电子
；华润水泥；顺丰速运；华宏眼镜；建滔化工；亨斯迈化工；舍弗勒集团；南方李锦记保健品；中国移动广东分公司；科
力远新能源； SIMON电器；百事可乐；优普电子；华阳电子；真功夫；华孚集团；平安集团； 立白集团；大全集团；株洲
电力机车；；山东汇丰机械集团；唐钢集团承德钢厂；西子奥的斯电梯；广发银行;广东新兴县先锋不锈钢制品；贺利氏古
莎齿科有限公司；上海福临门食品有限公司；捷高科技…

 

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企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班
——课程简介

【时间地点】 09月09-11日上海    09月23-25日深圳  10月14-16日北京  10月28-30日深圳
12月15-17日上海   12月22-24日深圳
【参加对象】 企事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评

课程背景：
　　 现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。
作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先
进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持
续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期
，特举办"企业绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源
经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！

课程目标：
　　了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
　　解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
　　认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
　　学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
　　重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
　　了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

培训内容：
绩效考核KPI+BSC课程大纲（2天讲授）：
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；　　
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？　　
短期考核还是长期考核？　　
短期利益还是长期利益？　　
关键业绩还是非关键业绩？　　
绩效管理如何与战略接口？　　
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；　　
传统文化对绩效管理的影响　　
为什么不愿意实现大大超额目标　　
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响

二、绩效制度设计——考核所采用的方法
1、模糊感觉判断法；
2、360°评估；
3、强制分布法；
   要不要排名？
   绩效排名设几档才合理；
   绩效排名每个档次设计什么比例才合理；
   谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；
   部门人数很少怎么排名？
   主管是否要和员工一起排名？
   按照编制排名还是按照实际人数排名？
   经理给员工轮流坐庄怎么办？
   排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？
   排名的程序
4、关键业绩指标考核；

三．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点　　
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；　　
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题　　
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
选择kpi的维度
有效性
操作成本
区分度
3、在公司建立KPI体系的思路；

四．平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡；
2、企业操作平衡计分卡的误区；
3、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
4、如何编制战略地图
5、战略地图编制需要注意的10个问题
6、平衡计算分卡落实的三种方式；

五．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部
门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、指标分解所需要解决的问题
团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2、分解指标的2种基本思想
按照驱动因素分解指标；
按照责任人分解指标；
3、按照驱动因素分解KPI指标，上级指标与下级指标之间的关系
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法；
OAM分解法；
贡献路径图法；
流程关键控制点法；
四种方法的优缺点；
企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；
5、分解KPI指标的注意问题：
权利对指标分解的影响、
组织结构的影响、
职责划分对指标分解的影响
硬件条件与软件条件对指标分解的影响

六．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
收入类指标需要注意的问题
成本指标考核需要注意的问题
费用类指标需要注意的问题
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？

七、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1、职能部门工作的特点；
2、什么是任务指标；
3、难度不同的任务考核；
4、工作量不均衡如何处理？
5、谁来制定任务？
6、临时任务多如何处理？
7、任务指标的定义模式；
8、不同领导对员工考核，把我制度不一样要如何处理？

八．目标值的确定　　
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、没有历史数据怎么办？
先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？
3、原点法定目标？还是突破发定目标？
4、原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？
5、突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？
6、能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法
7、资源配置对目标设定的影响；
8、淡季旺季，对目标设定的影响；
9、制定目标的程序
10、目标冲突的处理

九、KPI的计分方式
1、计分规则有哪些类别
比率法；
层差法；
说明法；
2、计分规则设计要素
要不要封顶？
难度不同怎么区分？
要不要倒扣分
不同计分规则设计的要素；

十．权重的设计
1、什么是指标的组合方式；
2、组合方式的种类；
3、设置权重的步骤与注意问题；

十一．主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？　　
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行绩效管理需要解决观念问题；
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题；

十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；

十四、课程总结
1、绩效制度应该如何编制；
2、指标体系制定的流程与注意问题；
3、绩效合同的模式与样板与每个要素设计注意问题；

岗位分析与薪酬设计课程大纲（1天讲授）：
一．什么是岗位分析
1、 什么是岗位分析；
2、 岗位分析的作用；
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法——资料分析法，问卷法，观察；
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；
2、部门职责设计；
3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误；
四、如何确定编制的工具方法
1、业务数据分析法；
2、劳动效率定编法；
3、比例法；
4、预算控制法；

薪酬设计：
引子:
什么是薪酬；
人力资源价值链；
职位、人、市场、绩效对薪酬的影响；
薪酬设计的框架

一、岗位分析部分：
1、什么是岗位分析
什么是岗位分析；
岗位分析需要分析什么内容；
岗位分析的原则
2、岗位分析的步骤与流程
岗位分析的方法；
如何编制岗位职责；
3、任职资格
职位族划分；
岗位任职资格编制的方法；
4、如何确定编制的工具方法
业务数据分析法；
劳动效率定编法；
比例法；
预算控制法；

二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
1.为什么要职位评估；
2.职位评估所使用的方法；
3.常见的职位评估的工具介绍；
4.如何设计或者选择职位评估模型；
5.职位评估的程序与注意问题；
6.职位评估案例

三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
1.什么是外部公平性；
2.如何进行薪酬调查；
3.如何处理薪酬调查的数据；
4.如何确定薪酬水平；
5.中位值级差的计算；

四、薪酬结构的划分；
1、什么是薪酬结构；
2、薪酬的幅度与重叠度的计算；
3、宽带还是窄带；
4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
薪酬水平
行业特点
管理层次
职位序列；

五、薪酬与能力的关系
1.薪酬为什么需要和能力挂钩；
2.什么情况下需要与能力挂钩；
3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题；
4.如何评估员工能力；
5.加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；

六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？

七、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；

八、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
4、年薪制奖金的设计；

九、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；

十、薪酬管理
1、薪酬分析；
企业宏观的薪酬分析——投入产出；
微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率；
2、如何给员工设计加薪
按照业绩考核成绩加薪；
分数与排名对加薪的影响；
按照能力加薪；
按照能力与业绩综合考虑加薪；
按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪；
3、薪酬预算与控制

培训讲师：蔡巍
　　 国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计
方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行
业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专

 

新加坡电力

          研发人员的考核与激励——课程简介

【时间地点】09月22-23北京  09月26-27上海 09月29-30深圳 
【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门
经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 ￥4980元/两天，买一赠一；一人收费3200元，不再打折。（包含授课、资料、茶点、会务、税费等）

报名电话 021-5187-0612  020-6113-3775
手机微信 158-8663-2985 (克勤) 【咨询邮箱】 duankeqin81@163.com
如您不希望收到此邮件，请转发邮件至 duankeqin81@163.com 告知我们，谢谢。

课程背景

研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在
进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？
2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？
3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？
4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？
5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？
6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？
8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？
9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？
……
本课程结合研发管理咨询大量的研发培训和咨询的案例，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的
企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理
论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，
从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

课程收益

1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案
2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链
6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧
9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得
学员参训后回到自己的公司能够很好实践

研发人员的考核与激励——课程大纲

一、案例分析
1.总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些？

二、研发人员的考核与激励概述
1.研发绩效管理面临的主要问题
1）.研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐
2）.研发人员的"幼稚"、盲目创新
3）.研发团队的激励手段缺乏和滞后
4）.研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难
5）.……
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道
3.研发的价值链分析
4.研发绩效管理的独特性
1）.创新型工作的特点
2）.研发人员的特点
3）.研发绩效管理的原则
5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引
7.研发人员激励要素的构成
8.研发人员激励措施的设计
1）.物资激励
2）.非物资激励
3）.激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果
9.研发人员绩效管理的总体思路
1）.研发中高层的绩效管理
2）.产品经理＆职能部门经理的绩效管理
3）.基层员工的绩效管理
10.实例讲解：
1）.爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环
2）.某案例公司研发人员常用的激励手段
11.咨询案例分享：
1）.某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
2）.在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）
12.演练与问题讨论

三、研发中高层领导的述职管理
1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3.研发中高层领导述职管理的误区
1）.述职会成为故事会
2）.述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）
3）.每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行
4）.没有述职评议的标准
4.研发高层领导述职管理的原则
5.研发高层述职管理的模型
6.研发高层述职管理的内容
1）.述职报告的构成及关键内容
2）.研发中高层的关键绩效指标（KPI）
7.研发高层述职管理的操作
1）.操作的流程
2）.述职评议的过程
8.研发中高层领导的任职资格管理
1）.任职资格标准
2）.任职资格中如何关注行为规范
3）.任职资格如何进行评议
9.实例讲解：
1）.Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板
2）.某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
3）.某案例公司年度任职资格评议的过程分析
10.行动计划：
1）.如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板
2）.贵公司研发中高层述职中的关键点
11.演练与问题讨论

四、基于价值链的研发KPI指标设计
1.业界公司KPI指标制定过程中的误区
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标
3.研发体系KPI指标制定的原则
4.研发体系KPI制定的方法
1）.平衡计分卡的方法
2）.鱼骨图的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
6.研发体系的KPI指标库
1）.产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）
2）.资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）
3）.职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）
7.研发体系KPI的应用
8.研发绩效的量化管理
1）.研发绩效量化管理中存在的问题
2）.研发绩效量化管理的原则
3）.量化不了结果的KPI指标怎么办？
4）.研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）
9.咨询案例讲解：
1）.某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）
2）.某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB
10.行动计划：
1）.构建贵公司研发体系的KPI指标库
11.演练与问题讨论

五、研发绩效的目标管理
1.研发绩效目标迷茫的原因分析
2.研发绩效目标的分层体系
1）.研发高层的绩效目标
2）.研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3.研发绩效目标的来源
1）.项目团队
2）.资源部门
3）.个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC
1）.赢的承诺（WINNING）
2）.执行承诺（EXECUTION）
3）.团队承诺（TEAMWORK）
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析
6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1）.目标太具有挑战性如何把握
2）.工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定
3）.计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？
8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
9.实例讲解：
1）.某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
2）.某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）
10.绩效目标制定后如何做好绩效的辅导？
11.演练与问题讨论

六、研发绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？
2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）
4.绩效评价方法
1）.人与人比还是人与标准比
2）.考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
3）.如何进行跨部门人员的绩效评价
4）.新员工如何评价（经常是垫背的……）
5.绩效沟通反馈要注意的问题
1）.绩效管理诊断箱
2）.研发人员有效沟通的障碍
3）.绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）
6.如何面对员工质疑或投诉
1）.可不可以民告官
2）.如何处理打小报告、越级报告
7.绩效反馈的"一个中心、两个基本点和四项基本原则"
8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类"特殊人员"进行反馈沟通
1）.明星员工
2）.问题员工
3）.如何激活休克鱼？
10.实例讲解：
1）.某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
11.案例讨论

七、研发绩效结果的应用及奖金分配
1.绩效考核结果运用的领域
2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）
3.研发奖金分配的价值导向
4.研发奖金的构成
1）.个人奖/团队奖
2）.项目奖
3）.绩效奖
4）.季度奖
5）.年终奖
5.研发奖金分配的原则
6.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）
7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作
8.实例讲解：
1）.某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
2）.某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验
9.案例讨论

八、总结

研发人员的考核与激励——讲师介绍
Jay  研发管理咨询资深顾问 PDMA会员
    《PDMA新产品开发手册》中文版主译 　
清华大学研发管理特聘教授

专业背景

十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品
开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，
全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公
司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管
理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。

研发管理咨询经验

曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组
织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)国内安全行业第一名（北京某公司）
2)国内芯片行业第三名（北京某公司）
3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）
4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）
5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……

 

西冈尚子

《高效仓储管理与工厂物料配送》
《中坚力量6堂课》
《销售精英2天强化训练》
新《劳动合同法》
《研发人员的考核与激励》-------招生资料

 

高效仓储管理与工厂物料配送——课程简介

【时间地点】 09月23-24上海  10月15-16深圳     11月12-13广州
【参加对象】 高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理。
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
电话 021-5187-0612  020-6113-3775
手机微信 158-866-32985 (克勤) 【咨询邮箱】 duankeqin81@163.com
如您不希望收到此邮件，请转发邮件至 duankeqin81@163.com 告知我们，谢谢。

｛课程背景｝
仓储物流的管理难度主要有哪些？为什么进货环节经常出问题?为什么仓库空间的利用率低?盘点的作用有多大?为什么拣
货配送需要那么多人?仓库损耗如何降低?什么是现代化仓库?如何降低运输成本?如何管理好库存?条形码有用吗?
本课程从实战的角度，结合先进的工厂物流管理理念、众多企业的成功经验以及讲师在企业仓储物流方面多年的经验体
会，教授如何管理物流仓储部门，提高仓库运营效率、提升部门绩效以及物流仓储部门在公司的影响。
｛课程收益｝
当今物流仓储管理的挑战是什么？
如何做好收货入库管理？
如何做好储位管理？
如何提高盘点的有效性？
库存管理的挑战是什么？
如何做好库存的分类管理？
如何提高物料拣货配送的效率？
如何降低仓储管理的损耗？
如何选择与维护物流设备？
如何降低物流运输成本？
如何提高物流仓储的电子化水平？
｛主要适宜对象｝
高层管理者、仓储、物流、采购、销售、品管、设计、财务及其他相关部门人员
｛课程大纲｝
第一讲：当今物流仓储管理的挑战是什么？
仓库的类别有哪些
老板对仓储管理的最基本要求是什么？
'客户'对物流服务的要求有哪些-KPI？
不同'客户'的要求侧重点
储运管理的基本流程应该如何？
不同仓库的工作量侧重点？
储运管理的主要难度是什么？
物流部门岗位设置的原则
仓储（物流）岗位设置的依据
两种仓库管理方式的比较
仓储（物流）岗位设置地图
《岗位职责说明书》与《岗位要求及待遇说明书》的区别
《岗位职责说明书》应包括哪些内容
物流管理的绩效考核体系

第二讲：如何做好收货入库管理？
不同仓库的收货特点
收货入库的KPI指标
收货作业的流程应该如何？
如何做好收货前的准备
卸货与检查
库存信息不准的仓库原因
填表为什么经常出错？
单证如何尽快输入
为什么抽样方法很重要？
抽样的三类方法
如何抽样？
抽样数量及判定标准?
如何取样？
半成品库如何做好入库的点数
第三讲：如何做好储位管理？
储位管理的核心是什么？
三种仓库运作模式
储位管理的KPI指标有哪些
仓库的常规布局
定位法与随机法的比较
XX公司仓库的库位设计
如何提高仓库的有效利用率
仓库合理布局的比例参考
立体仓与平面仓的比较
库区如何分配
仓储物品按照拣货要求如何分类
各类物品应放哪里？
如何减少仓库的临时爆仓
自建仓库还是外租仓库？

第四讲：如何提高盘点的有效性？
盘点的KPI指标有哪些？
盘点各KPI指标的关系？
盘点亏或盈应不应该罚
全面盘点的工作流程如何？
盘点准备工作做些什么？
盘点管理的难度是什么？
四种盘点方式的比较？
盘点的三种形式
盲盘与实盘的比较
车间物品怎么盘？

第五讲：库存管理的挑战是什么？
存放于仓库的物品都算库存吗
我们为什么要备库存
库存过高的缺点有哪些
占用大量资金的后果
企业老总对库存管理的要求有哪些？
老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？
什么是"零库存管理"
衡量库存是否积压的指标有哪些
什么是库存的天数
库存周转率的不同算法
如何计算某单品在单库的周转率
如何计算公司总库存的周转率
造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些
库存周转率太快的缺点

第六讲：如何做好库存的分类管理？
库存管理的挑战是什么？
什么是Pareto(帕累托)分类法
如何进行帕累托分类？
第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序
第二步：计算每一物品占总体的百分率
第三步：计算每一物品的累积百分率
第三步：计算每一物品的累积百分率
对库存物品进行ABC分类的误解
如何判定库存物品存量设置的高与低
如何进行原材料的分类？
本企业采购物品的分类
同材料的库存管理策略
成品如何分类？
成品库存的分类管理策略
库存管理如何"盯死它"？
备件（耗材）如何备库存？
高值备件的库存管理特点
什么是备件生命期 —浴盆曲线
高值备件补货的基本流程
如何制定'资产类备件需求计划'

第七讲：如何提高物料拣货配送的效率？
?拣货（发料）的KPI？
?哪些因素会影响拣货绩效？
?如何建立拣货员的绩效工资制度
?拣货运作的流程如何？
?各阶段会出什么问题？
?拣货计划单何时下给仓库
?如何合理分配拣货单
?如何按照提货时间分配拣货单
?拣货的两种基本方法
?如何实施播种法？
?两种拣货方法的比较
?借助WMS软件对拣货单进行再分配
?如何避免拣（发）错货？
?领料与发料
?拣货与领料
?如何做到"先进先出"
?掏式摆放如何改
?如何禁止叠放物品
?硬件设施对拣货的帮助
?成品出货的流程？
?成品出货的主要问题？
?成品出货的数量纠纷怎么办

第八讲：如何降低仓储管理的损耗？
?仓储管理不当造成的损耗有哪些？
?看不见型损耗的产生原因
?看得见型损耗的缘由会有哪些？
?不同存放物的仓储要求有哪些？
?仓库的设计要求
?仓库如何防潮？
?双门制
?仓库静止时的管理侧重点？
?板货标识的形式
?完整板货标示的基本内容
?板货标示的作用有哪些？
?堆码操作要求
?'堆码'如何定量？
?非托盘式仓库如何定量
?如何计算各物品的库容需求？
?垛堆法图示
?如何管理好待定物品和不能用物品
?退货的管理
?仓库管理的5S要求
?安全管理的防范？
?如何防治野蛮操作？
?如何做好危险品的仓储物流管理
?仓库日常巡查制度

第九讲：如何选择与维护物流设备？
第一节：货架设施的选择
?设计货架所需考虑的因素
?货架的一般分类
?低位货架
?低位货架图示
?悬臂式货架
?其他货架
?中高位货架
?窄巷道货架的类别
第二节：叉车设备的选择及保养
?如何选购叉车
?特殊的叉车及配具
?如何做好叉车的保养
第三节：冷链设备
?冷库的种类
?冷库的主要安全隐患
?冷藏车的种类
第四节：其他设备
?托盘类
?托盘是租好还是买好
?托盘国际标准共有6种规格
?中国的托盘标准
?其他器具
?填充气袋

第十讲：如何降低物流运输成本？
第一节：降低运输成本的方法有哪些？
?运输管理的挑战有哪些？
?运输管理的KPI？
?如何降低运输成本
?四种运输工具的比较
?我们应该选择哪种运输工具为好？
?汽运管理模式的三种选择？
?某物流公司各种运输形式的成本比较
?如何降低运输的损耗
第二节：如何实施物流外包的招投标？
?物流招标的方式
?如何实施物流外包招投标？
?如何准备招标文件
?<< 投标人须知 >>
?评标方法有哪两大类别？
?某公司的评标案例
?第二步：计算平均报价值
?第三步：计算商务标得分
?第四步：计算综合评分值
?综合评标法
?如何评定技术标？
第三节：如何评估物流服务商？
?物流企业分类与评估指标
?运输型物流企业的评定内容？
?经营状况
?资产
?设备设施
?管理及服务
?人员管理
?信息化水平
?什么是第四方物流？
?物流商的愿望？
?货运服务的类型
?不同货运公司的评估侧重点
?仓储服务商的设备设施
?外租仓库的要点

_第十一讲：如何提高物流仓储的电子化水平？
?四大信息管理系统
?WMS系统－仓储管理系统
?什么是物联网-Internet of things  - IOT？
?四种信息传感设备
?为什么要用物流条码技术？
?条形码的分类
?物流条码如何编制
?条形码技术的组成部分
?手持终端的组成部分
?什么是RF实时技术？
?RF手持终端电子体系的费用
?为什么要用RFID？
?三种仓管方式的比较

 

高效仓储管理与工厂物料配送——讲师介绍

张仲豪

张老师是改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan State University (密西州立
大学) 留学，硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。 

     
工作经历

张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000
年开始,张老师开始自己创业,从事于多行业的经营管理。所以，张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作
为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国
、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。   

主讲课程

?降低采购成本及供应商谈判技巧
?采购流程优化及供应商评估与管理
?高效仓储管理与工厂物料配送
?现代企业物流及供应链优化实战
?PMC管理-生产计划、订单管理与库存控制
?需求预测与库存控制

授课风格

?富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强
?采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具
?课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度
的浓缩性.

授课经历

新百丽鞋业；风华高科；伊利集团；大连真心食品；美的集团；泸天化；佐敦涂料；东风本田发动机；长春一汽；新中源
陶瓷企业集团；东莞创宝达电器；黑龙江三得利酒业；上海和黄药业；索尼爱立信；宇通集团；统一集团；九安医疗电
华润水泥；顺丰速运；华宏眼镜；建滔化工；亨斯迈化工；舍弗勒集团；南方李锦记保健品；中国移动广东分公司；科力
远新能源； SIMON电器；百事可乐；优普电子；华阳电子；真功夫；华孚集团；平安集团； 立白集团；大全集团；株洲电
力机车；；山东汇丰机械集团；唐钢集团承德钢厂；西子奥的斯电梯；广发银行;广东新兴县先锋不锈钢制品；贺利氏古莎
齿科有限公司；上海福临门食品有限公司；捷高科技…

 

 

 

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中坚力量6堂课——课程简介

【时间地点】 09月24-25日深圳 10月21-22日北京   11月18-19日上海   11月26-27日深圳
【参加对象】 企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想
提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评

假如把企业的高层管理者比作"脑袋"，
那么中层管理者就是"腰"，腰不好，领导就头大。
2天互动式培训   15个经典案例
?假如把员工队伍比做球队，
?中层管理者相当于二传手，
?一个好的二传手，死球可变成活球；
?二传手不到位，好球也要变成臭球。

为什么要培训6堂课？

课程背景

    当今中国企业的中层干部，很多是半路出家。原先是业务骨干、技术能手，后来时势造化被推到"管理"这个位
置，从业务一把好手，到承上启下、带领一帮人把一摊子事情做好，这个角色转换并不容易。
    对薛灿宏老师，我和我的中层干部都不陌生，听他的课程好几年了。他培训的最大特点就是务实。薛灿宏老师不
拘泥于中层干部所面临的"事"，更多谈了中层干部所面临的"人"，上司是人，同僚是人，下属也是人，中层干部
整天就是跟人打交道；做事是基础，为人是根本，做事的本领再强，但为人失败，是中层干部最大的失败。
    薛灿宏老师的课程，讲述了一些职场潜规则。潜规则不是公司制度里所能找到的，也绝非大学课堂里讲授的，摸
清潜规则，并按潜规则做事、为人，才有可能让上司赏识你，同僚配合你，下属尊重你，你的职场生涯才能顺利发展
，否则，即使干劲冲天，也有可能里外不讨好、四面楚歌。
    我们需要怎样的中层干部？这个课程给出了答案。
                             ——远东集团董事长 蒋锡培 为《中层经理怎样当》序
中坚力量6堂课——课程大纲

第一堂课  明确自己在企业的定位
1、企业的汉堡结构（高层要有决策力，基层要有行动力，中层需要执行力）
2、为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位）
3、中层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇）
4、中层的两大罪过（群众领袖、小国之君）
5、中层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼）
6、中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理）
案例讨论：
⑴领导责骂，下属嘲讽，中层"夹板气"是怎么造成的？
⑵我这个人力资源部经理，怎么就吃力不讨好？

第二堂课  如何得到领导认可
1、领导都是对的：坚决执行（与领导的意见不一致时，第一服从，第二沟通）
2、不议论领导是非：承上启下（而不仅仅上传下达，更不能欺上瞒下）
3、维护领导威信：自我退后（长用者多批评，短用者多表扬）
4、用数字说话：结果至上（汇报工作谈结果，请示工作说方案）
5、请领导做选择题：勤于思考（问答题永远留给自己）
6、让领导做好人：勇于担当（没有坏人就没有好人，没有坏人就没有执行力）
案例讨论：
⑶处处小心，还是屡屡受挫，我一个空降新经理如何是好？
⑷员工罢工，老板发怒，我一个中层干部怎么办？

第三堂课  如何进行跨部门协作
1、惜缘：因为看法不同，所以必有冲突（没有冲突就没有改善）
2、尊重：面子第一，道理第二（面子决定好感，好感决定成败）
3、内敛：高调做事，低调做人（孙悟空是不是好经理？）
4、克己：让于名利，无欲则刚（勤奋做事，简单做人）
5、助人：予人玫瑰，手有余香（妥协、忍让、隐藏，是优秀职业经理人必不可少的素养）
案例讨论：
⑸协作不力，如何应对公司内部的派系之争？
⑹有职无权，别的部门不买我的帐，怎么办？
　　　　　　　　
第四堂课  如何调动下属工作热情 
1、金钱激励：很重要但不唯一（不谈薪水，是愚民政策；光谈薪水，是害民政策）
2、晓之以利：弄清楚为谁而工作（与其抱怨薪水少，不如检讨岗位价值低）
3、引而不发：让他人说出你的想法（把自己的意见变成他人的意见，把他人的意见变成大家的意见）
4、多头并举：从不花钱的表扬开始（人人需要兴奋，表扬就是兴奋剂）
5、防微杜渐：一切从工作积极性出发（优秀的管理者，应该是激励高手）
案例讨论：
⑺员工擅自跟客户吃饭，这笔钱该不该报销？
⑻黄金季节来了，员工闹情绪，我该怎么办？
⑼月工资800的大学生撞塌工棚使公司损失3万，如何处理？

第五堂课   如何管好部门绩效  
1、角色转换：做教练而不做警察（好的管理者就是好教练）
2、灌输数字：修"路"而不是修"人"（ 与其责怪下属太笨，不如反思为啥教不好）
3、聚焦绩效：多谈行为，少下结论（就事论事，不妄加结论，是改善员工行为的法则）
4、抓住关键：重视什么，就得到什么（程序清晰、数字明确，像麦当劳一样教员工）
5、目标管理：控制过程才能控制结果（目标绩效管理是照妖镜，是探照灯）
6、迫使进化：追求快乐，逃避痛苦（下属的素质差，不是你的错；不能提升下属的素质，是你的大错）
案例讨论：
⑽临阵换将，烂摊子怎么快速出绩效？
⑾员工私捞好处，漏洞怎么堵？
⑿考核，考出员工集体围攻考核主管 该怎么办？

第六堂课  如何带出优秀团队  
1、团队为王：做英雄还是做领袖？（管理，就是运用他人的努力实现目标）
2、讲清规则：游戏也得先说玩法（游戏规则，是为了解决公平问题、效率问题）
3、同舟共济：一起营造安全感、归属感（员工心态出现问题，是管理者的责任）
4、双管齐下：一手抓制度，一手抓文化（万达是军队，万达是学校，万达是家庭；万达的企业文化，把我们想说的
都说了）
5、基业长青：好员工是培训出来的（培训是第二生产力）
案例讨论：
⒀怎样面对"老油条下属"？
⒁怎么应对"又臭又硬"的下属？
⒂表现良好的员工身上"有味道"，怎么处理?

中坚力量6堂课——讲师介绍

薛灿宏 老师

清华大学总裁班特聘讲师
曾任红豆集团管理顾问
曾任江苏科行集团管理顾问

培训企业

    万达集团、三一集团、高露洁、中建五局、华北油田、红豆集团、海信集团、远东集团、厦门象屿集团、扬子
江药业、华润集团、报喜鸟、泰尔茂（日资）、山西经纬纺机、三得利啤酒、青岛联通、贵州工商银行、浙江横店
集团、淮阴卷烟厂、成都明珠集团、芜湖邮政局、南方电网、长城润滑油、三星电子、山东杏林学院、桂林供电局
、常州中国银行、天士力药业、无锡交通实业总公司、中电集团、安徽交通集团、广州云星房地产、江苏光芒集团
、中国电力科学研究院…… 等。

讲师著作

著有《中层经理怎样当》（经济日报出版社）、《中层变革》（北京大学出版社，光盘）、《执掌团队》（经济日
报出版社）

本课程历时6年，不断完善，
培训企业逾1000家，数万管理者受其启迪。

 

 

 

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销售精英2天强化训练——课程简介

【时间地点】 2016年09月24-25日上海    10月15-16日深圳  11月05-06日上海
【参加对象】 总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表、销售培训专员等。

Judge（评价）一个人，一个公司是不是优秀，不要看他是不是Harvard（哈佛大学），是不是Stanford（斯坦福大学）.
不要judge（评价）里面有多少名牌大学毕业生，而要judge（评价）这帮人干活是不是发疯一样干，看他每天下班是不
是笑眯眯回家！
——阿里巴巴公司马云

 

第一章客户需求分析
思考：
1、面对客户找不到话说，怎么办？二次沟通应该聊些什么？
2、为什么我把所有资料都给客户了，他还说要考虑一下？
3、同一件事，客户不同的人告诉我不一样的要求，听谁的？
4、同一件事，客户同一个人告诉我两次的答案不一样，听哪次的？
5、推荐哪一种产品给客户好？最好的？稍好的？还是够用的？
4、为什么我按客户要求去做，他还是没有选择我们？
5、不同的客户，我应该如何应对？
6、忠诚的客户应该如何培养？

第一节、为什么要对客户需求进行分析？
1、客户初次告诉我们的信息往往是有所保留的；
2、客户想要的产品，不一定就是实际所需要的；
3、客户不缺少产品信息，困惑的是自己如何选择；
4、客户购买决定是比较出来的，没有比较，产品就没有价值；
5、销售人员第一思想是战争思想，情报最重要；
6、未来的送货员,联络员,报价员将被淘汰;

第二节、如何做好客户需求分析？
一、基本要求：
1.无事不登三宝殿，有目的地做好拜访计划；
2.引导客户，首先要控制谈话的方向、节奏、内容；
3.从讲产品的"卖点"转变到讲客户的"买点"
4.好的，不一定是最适合的，最合适的才是最好的；
5.不要把猜测当成事实，"谈"的是什么？"判"是由谁判？
6.讨论：客户说价格太贵，代表哪15种不同的意思？

二、需求分析要点：
1.了解客户的4种期望目标；
2.了解客户采购的5个适当；
3.判断谁是关键人的8个依据；
4.哪6大类问题不可以问？ 要表达别人听得懂的话；
5.提问注意的"3不谈"，"4不讲"；
6.客户需求分析手册制定的6个步骤；
?找对方向，事半功倍，为什么找这个客户？
?时间没对，努力白费，为什么这个时候找？
?找对人，说对话，为什么找这个人？
?为什么推荐这个产品？给客户需要的，而不是自己想给的；
?为什么给这样的服务？ 客户看重不是产品，而是使用价值；
?为什么报这个价？ 在客户的预算与同行之间找到平衡；
7.为什么还这个价？关注竞争对手，调整自己的策略；

第二章  如何正确推荐产品
思考：
1、为什么我满足客户所提出的要求，客户却还需要考虑一下？
2、为什么客户不相信我质量与服务的承诺？
3、面对客户提出高端产品的要求，而我只有低端产品，怎么办？
4、如何推荐产品才能让客户感觉到我们跟别人不一样；

第一节 为什么需要我们正确地推荐产品？
1、客户往往对自己深层次的问题并不清楚；
2、客户的提出的要求可能是模糊或抽象,有的仅仅提出方向，不要局限于客户明显的问题,头痛医头,脚痛医脚；
3、客户往往会以我们竞品给他的条件要求我们；
4、满足客户提出的要求，是引导客户在不同公司之间做比较，而不在我公司做出决策；

第二节 如何帮助客户建立"排他性"的采购标准？
案例：客户关心的是你如何保证你的质量和服务水平
1、打仗就是打后勤，推荐产品中常用的34项内容；
2、产品的功能与客户需要解决的问题要相对应；客户喜欢提供解决方案的人，而不仅提供工具的人；
3、如何给竞争对手业务员设置障碍？

第三节  见什么人,说什么话;
不同情况下如何讲？时间、能力、精力、兴趣、文化水平、不同的职位等；
1. 什么情况下偏重于理性说服,打动别人的脑?
2. 什么情况下偏重于情感说服,打动别人的心?
3. 何种情况下只讲优势不讲劣势？
4. 何种情况下即讲优势又讲劣势？

第三章如何有效处理异议
思考
1、遇到小气、固执、粗鲁、啰嗦、刻薄、吹毛求疵、优柔寡断的客户应对？
2、客户直接挂电话，怎么办？
3、第二次见面，客户对我大发脾气，怎么办？
4、有一个行业，销售人员每天都会遇到大量的拒绝，为什么却没有任何人会沮丧？
5、客户就没有压力吗？知已知彼，客户采购时会有哪些压力？
6、为什么客户在上班时与下班后会表现不同的性格特征？

第一节：买卖双方的心情分析
1、如果一方比另一方更主动、更积极追求合作，则后者称为潜在客户
2、卖方知道某价一定不能卖，但买方不知道什么价不能买；
3、当卖方表现自己很想卖，买方会表现自己不想买；
4、买方还的价，并不一定是他认为商品就应该值这个价；
5、付钱之前，买方占优势，之后，卖方占优势；

第二节、理解客户购买时的心态；
1、客户谈判时常用7种试探技巧分析；
2、客户态度非常好，就是不下订单，为什么？
3、为什么有些客户让我们感觉高高在上，花钱是大爷？难道他们素质真的差？
4、客户自身会有哪6个压力？
案例：客户提出合理条件，是否我就应该降价？
案例：如何分清客户异议的真实性？
案例：当谈判出现僵局时怎么办？
案例：为什么我答应客户提出的所有的条件，反而失去了订单？
案例：客户一再地提出不同的条件，怎么处理？
案例：客户要求我降价时,怎么办?请分8个步骤处理

第三节 客户异议处理的5个区分
1、要区分"第一" 还是"唯一"
2、对客户要求的真伪进行鉴别;
3、要区分"情绪"还是"行为"
4、区分"假想"还是"事实"
5、区别问题的轻重,缓急;

第四章  如何建立良好的客情关系？
案例：销售工作需要疯狂、圆滑、奉承、见人说人话，见鬼说鬼话吗？
案例：生意不成仁义在，咱俩交个朋友，这句话应该由谁说？
案例：邀请客户吃饭，你应该怎么说？
案例：当客户表扬了你，你会怎么回答？
案例：我代表公司的形象，是否我应该表现自己很强势？
案例：为了获得客户的信任，我是否应该花重金包装自己？让自己很完美？
案例：是否需要处处表现自己很有礼貌？
案例：如何与企业高层、政府高层打交道？

第一节 做回真实和真诚的自己，表里如一
礼仪的目的是尊重别人，而不是伪装自己，礼仪中常见的错误；
1、演别人,再好的演技也会搞砸，想做别人的时候,你就会离自己很远；
2、不同的人,需求不同,越改越累,越改越气,只会把自己折磨得心浮气躁,不得人心；
3、以朋友的心态与客户交往，过多的商业化语言、行为、过多的礼仪只会让客户感觉到生硬、距离、排斥、公事公办
，没有感情；
4、适当的暴露自己的缺点，越完美的人越不可信；
5、守时,守信,守约,及时传递进程与信息，让客户感觉到可控性；
6、销售不是向客户笑，而是要让客户对自己笑；

第二节 感谢伤害我的人，是因为我自己错了；
1、一味顺从、推卸责任、理论交谈、谈论小事、无诚信；
2、当客户说过一段时间、以后、改天、回头、月底时，如何应对？
3、越完美的人越不可信，自我暴露的四个层次；
4、做好防错性的服务,签完合同仅仅是合作的开始；
?指导客户如何使用；
?跟踪产品使用的情况；
?为客户在使用过程中提供指导建议；
?积极解答客户在使用中提出的问题；

第四章团队配合
思考：
1.团队配合的前提是什么？是否任意两个人在一起都会有团队精神？
2.团队配合中为什么会出现扯皮的现象？
3.为什么公司花那么高成本让大家加深感情，但有些人之间还是有隔阂？
4.业绩好的人影响业绩差的人容易还是业绩差的影响业绩好的容易？
5.统一底薪好？还是差别化底薪好？如何让大家都觉得公平？
6.为什么有能力的不听话，听话的却没能力？
7.为什么有些人总是不按我要求的方法去做？
8.面对业绩总是很差的员工，到底是留还是开？

第一节团队配合的重要性
1.优秀的业务员业绩往往是普通的几十甚至上百倍；
2.提高成交的效率，不要杀敌一千，而自损八百；
3.优秀业务员缺时间，业绩普通的业务员缺能力，扬长避短，人尽其才；
4.把人力资源效益利用最大化；
5.打造完美的团队，让成员的缺点相互抵消；

第二节，如何开展团队配合
第一、能力互补
1.关注员工的能力，不要把未来寄托在员工未知的潜能上；
2.不要把员工塑造成同一类型的人，不把专才当全才用；
3.团队以能为本，销售岗位常见的14项技能；
4.售前、售中、售后人员要求与如何搭配？
5.案例：新员工有激情，但能力不足，老员工有能力，但激情不足，怎么办？

第二、利益关联
1.为什么成员会相互冷漠、互不关心、彼此封锁信息和资源？
2.为什么团队成员把团队的事不当回事？
3.如何才能让团队成员真心的为优秀的成员而高兴？
4.开除业绩差的员工，其他成员缺乏安全感怎么办？
5.如何才能让团队自动自发的努力工作？

第三节、不同客户喜欢不同风格的销售人员
1、 销售人员形象与举止，注意自己的形象；
2、 是否具备相似的背景，门当户对；
3、 是否具备相同的认识，道不同不相为盟；
4、 是否"投其所好"，话不投机半句多；
5、 赞美，喜欢对方，我们同样对喜欢我们的人有好感；
    先交流感情,增进互信,欲速则不达;
6、 是否对销售人员熟悉，销售最忌讳交浅言深；
    初次见面就企图跟别人成为朋友的行为很幼稚；
    初次见面就暗示好处的行为很肤浅；
    刚见面就强调价格很便宜的行为很愚蠢；
7、 销售人员是否具备亲和力，别人的脸是自己的一面镜子；
    成交并不取决于说理，而是取决于心情
8、 销售人员是否值得信赖。

第六章  新客户开发
案例：为什么客户一开始很有兴趣，但迟迟不下单？
案例：前天明明说不买的客户居然今天却买了，客户的话能相信吗？
案例：客户答应买我司的产品，却突然变卦买别人的了，为什么？
案例：为什么我们会买自己没有兴趣的而且并不需要的产品？
一、客户是根据自己所投入的精力、金钱来确定自己的态度；
二、如何才能引导客户作自我说服？
1.不要轻易给客户下结论，谁会买，谁不会买
2.态度上的变化叫说服，行为上的变化叫接受；
3.我们都喜欢为我们自己的行为找理由，却不善于做我们已找到理由的事；
4.客户是发现了自己的需求，"发现"的依据是自己的行为；
5.案例：合同签订后，应该问哪4句话，提升客户忠诚度？

第七章 自我激励
1.做销售工作赚钱最快，且最容易得到老板的重视、同事的尊重；
2.不要把第一次见面看成最后一次，工作要积极但不要着急；
3.不是成功太慢，而是放弃太快，钱是给内行的人赚的；
4.不要报着试试看的心态，企图一夜暴富的投机心态让客户反感；
5.不是有希望才坚持，而是坚持了才有希望；
6.付出才会拥有，而不是拥有才付出；做了才会，而不是会了才做；
7.好工作是做出来的，不是找出来的，不要把自己托付给公司，而要独立成长；
8.尝试不同的工作方法，而不是多年重复使用一种方式，具备试错的精神；
9.工作可以出错，但不可以不做，世界上最危险的莫过于原地不动；
10.不要把未来寄托在自己一无所知的行业上，做好目前的工作；

【培训特点】
1.分组讨论，训练为主，互动式教学；2次现场考试;
2.真实案例分析，大量课后作业题，既有抢答，又有辩论，还有现场演练，热烈的课堂氛围；
3.将销售管理融入培训现场：
   3.1  不仅关注个人学习表现，而且重视团队合作；
   3.2  不仅关注2天以内的学习，而且营造2天以后的培训学习氛围；
   3.3  不仅考核个人得分，而且考核团队得分；不仅考核学员的学习成绩，而且考核学员学习的参与度；

【讲师介绍】　王越老师
　销售团队管理咨询师、销售培训讲师；
　曾任可口可乐（中国）公司业务经理；阿里巴巴（中国）网络技术有限公司业务经理；
　清华大学.南京大学EMBA特邀培训讲师；新加坡莱佛士学院特约讲师;
　2000年至今一直从事销售与销售人员激励与训练工作,曾任可口可乐的业务经理，全球知名企业阿里巴巴公司的业务
经理，曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户，半军事化的销售职业生涯，高强度的工作压力,全面系统的受训经历，
积累了丰富的客户收集、销售谈判、客户跟进、客户服务、自我激励的经验，在公司曾获"悍将杯"榜眼。

【曾经培训过的部份客户】
华为公司/立邦漆业/太平保险/欧普照明/可口可乐/扬子石化/飞利浦/百度/中国移动/北京东信北邮/中国联通/成都
通发集团/携程网络/广州方圆房产/深圳南海酒店/桂林三金药业/三一重工/深圳宝德集团/义乌邮政局/广西水电工程
局/重庆煤科院/深圳特发股份/北京曲美家私/九阳电器/珠港机场/巢湖邮政/济南邮政/南京医药总公司/国美电器/雨
润集团/中国一拖集团能源分公司/重庆科创学院/

 

 

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新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操应对策略与
有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧——课程简介

【时间地点】 
09月02-03日深圳（B单元）    09月23-24日上海（A单元）    09月29-30日北京（A单元）
10月21-22日深圳（A单元）    10月28-29日上海（B单元）    11月04-05日北京（B单元） 
11月11-12日深圳（B单元）    11月18-19日广州（A单元）    11月25-26日上海（A单元）
12月02-03日北京（A单元）    12月09-10日深圳（A单元）    12月16-17日广州（B单元）
12月22-23日上海（B单元）    12月26-27日北京（B单元）    12月30-31日深圳（B单元）
注明：该课程2天为一个单元，A单元与B单元内容是完全独立的不分先后顺序，客户可根据自己需求选择参加A单元
或者B单元，或AB单元均参加，可以参加完A单元再参加B单元或者先参加B单元再参加A单元均可，A单元与B单元内
容请看下面的课程大纲！！！
【参加对象】 董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部、法务人员
及相关管理人员、相关律师等。
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评

课程背景

　　2008年，国家出台了《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、《职工带薪年休假
条例》、《企业职工带薪年休假实施办法》；2009年，国家出台了《劳动人事争议仲裁办案规则》；2010年，国家
台了《劳动争议司法解释（三）》及修改了《工伤保险条例》；2011年，国家出台了《社会保险法》及《实施<社会
保险法>若干规定》；2012年，国家出台了《企业民主管理规定》、《女职工劳动保护特别规定》及修改了《职业病
防治法》；2013年，国家出台了《劳动争议司法解释（四）》、《劳务派遣若干规定》；2014年……
　　上述法律法规政策的持续实施，客观上要求企业精打细算，否则无法承受与日俱增的用工成本；客观上要求用人
单位做到"精细化"管理，否则难以证明劳动者"不合格、不胜任、严重失职、严重违纪违规"，也难以进行合法有
效的"调岗调薪、裁员解雇"。如果用人单位依然实施"传统式、粗放式、随便式"的管理，那么用人单位必将面临
巨大的用工风险和赔偿责任，其管理权威也将受到严峻的挑战！
　　为帮助广大企事业单位了解相关政策法律法规，掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧，以实现低风险、
低成本、高绩效的人力资源管理目标，特邀请我国知名的劳动法与员工关系管理实战专家钟永棣老师主讲此课程。欢
迎企事业单位积极组织相关人员参加此培训课程！

课程特色

稀缺性：此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合，国内极少出现此类课程。
针对性：课程内容精选了过去5年来主讲老师亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代表性案例，这些案
例完全符合中国现阶段的大环境大气候，极具参考性和启发性。
实战性：实战沙盘演练，学员深入思考与充分互动，老师毫不保留倾囊相授；学员把错误留在课堂，把正确的观点、
方法、工具、技能带回去。

课程收益

1、全面了解劳动用工过程的法律风险；
2、理解与劳动用工有关的政策法律法规；
3、培养预测、分析劳动用工法律风险的思维；
4、掌握预防和应对风险的实战技能及方法工具……

新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操应对策略与有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工
处理技巧——课程大纲

A单元内容（共2天，15个以上经典案例）
专题一：招聘入职
1.如何预防劳动者的"应聘欺诈"，如何证明劳动者的"欺诈"？
2.招收应届毕业生，应注意哪些细节问题？
3.招用达到法定退休年龄的人员，应注意哪些细节问题？
4.招用待岗、内退、停薪留职的人员，应注意哪些细节问题？
5.入职体检需注意哪些细节问题？
6.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况，如何保留证据？
7.《入职登记表》如何设计，才能起到预防法律风险的作用？
8.劳动者无法提交《离职证明》，该怎么办？
9.企业如何书写《录用通知书》，其法律风险有哪些？

专题二：劳动合同订立
1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效，是否需要进行备案？
2.劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同，用人单位如何应对？
3.未签订劳动合同，需支付多长期限的双倍工资？是否受到仲裁时效的限制？
4.劳动合同期满，继续留用劳动者，但未续签合同，是否也需支付双倍工资？
5.什么时候为最佳时间，签署劳动合同、用工协议？
6.法律禁止2次约定试用期，劳动合同期限和试用期限该如何约定？
7.用人单位收购其他组织时，如何与被接收的员工签订、变更劳动合同？
8.应否与属于职业经理人的法人代表签订劳动合同？

专题三：试用期
1.可否先试用后签合同，可否单独签订试用期协议？
2.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才规避赔偿风险？
3.试用期满后辞退员工，最少赔2个月工资，该如何化解？
4.试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解？
5.试用期满前几天辞退员工，赔偿概率为50%，如何化解？
6.不符合录用条件的范围包括哪些，如何取证证明？
7.《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金？
8.出现"经济性裁员"情况，优先裁掉试用期的新员工，合法吗？

专题四：无固定期限劳动合同
1.无固定期限劳动合同到底是不是铁饭碗，会不会增加企业成本？
2.无固定期限劳动合同解除的条件、理由有哪些？
3.用人单位拒绝签订无固定期限劳动合同，有何风险？
4.签订了固定期限劳动合同的员工，期间工作累计满10年，能否要求将固定期限合同变更为无固定期限合同？
5.连续订立二次固定期限劳动合同到期，用人单位能否终止合同；员工提出签订无固定期限合同，用人单位能否拒
绝？
6.合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延劳动合同导致劳动者连续工作满十年，劳动者提出订立无固定期限
劳动合同的，用人单位能否拒绝？

专题五：特殊用工协议
1.培训服务期与劳动合同期限有何不同，劳动合同期限与服务期限发生冲突时如何适用？
2.培训服务期未到期，而劳动合同到期，用人单位终止劳动合同的，是否属于提前解除劳动合同，如何规避？
3.劳动者严重过错被解雇，用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金？
4.在什么情况下，可签署竞业限制协议？
5.在什么时候，企业更有主动权签署竞业限制协议？
6.无约定经济补偿的支付，竞业限制是否有效？
7.竞业限制的经济补偿的标准如何界定？
8.要求员工保密，企业需要支付保密工资吗？

专题六：劳动关系解除终止
1.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁机构有可能支持
劳动者的诉求，企业如何避免案件败诉？
2.能否与"三期妇女、特殊保护期间的员工"协商解除，如何规避风险？
3.员工未提前30日通知企业即自行离职，企业能否扣减其工资？
4.员工提交辞职信后的30天内，企业批准其离职，可能有风险，如何化解？
5.员工提交辞职信后的30天后，企业批准其离职，也可能有风险，如何化解？
6.对于患病员工，能否解除，如何操作才能降低法律风险？
7.实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，往往被认定非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
8.以"组织架构调整，无合适岗位安排"为由解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何
做才避免风险？
9.以"经济性裁员"名义解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何操作？
10.《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写，才避免案件
败诉而承担法律责任？
11.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？
12.劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，其引发的风险非常大；
那么企业该如何规避风险？

专题七：社会保险法
1.用人单位拖欠社保费，有什么法律责任？
2.用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？
3.员工不愿意买社保，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？
4.试用期间，是否必须缴纳社会保险？
5.如果无参保，劳动者因第三方责任产生的医疗费用，能否要求单位报销？
6.企业协助辞职员工骗取失业保险金，有什么法律风险？
7.女职工未婚先孕、未婚生育争议如何处理？
8.怀孕女职工提出长期休假保胎，直至修完产假，该如何协调此问题？

专题八：劳动争议处理
1.用人单位败诉的原因主要有哪些？
2.仲裁或法院在处理案件时，如何适用法律法规？
3.如何判定政策法律法规的效力等级？
4.公开审理的开庭形式，有何风险，如何避免风险？
5.申请仲裁的时效如何计算；如何理解"劳动争议发生之日"？
6.如何书写答辩书，有哪些注意事项？
7.开庭期间，质证与辩论需要注意哪些关键问题？
8.举证责任如何分配，无法举证的后果有哪些？

B单元内容（共2天，15个以上经典案例）
专题一：绩效管理与岗位调整
1.企业单方调整岗位，员工往往可被迫解除合同并索赔经济补偿，如何规避？
2.调岗时没有书面确认，员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位？
3.可否对"三期内"女职工进行调岗、调薪？
4.员工认同绩效结果，为什么在"不胜任工作"引发的争议中还是败诉？
5.为什么企业根据绩效结果支付员工绩效奖金，最终被认定非法克扣工资？
6.法律上如何证明劳动者"不能胜任工作"？
7.对绩效考核不合格的员工，如何合法辞退？
8.绩效正态分布往往强制划分5%的员工为不合格者，是否合法？

专题二：劳动报酬、薪酬福利
1.工资总额包括哪些工资明细？
2.新进员工薪资管理问题及处理技巧；
3.调整工作岗位后，可以调整薪资标准吗？
4.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题？
5.值班算不算加班？
6.加班加点工资支付常见误区？
7.用人单位如何设计工资构成以降低加班费成本？
8.未经用人单位安排，劳动者自行加班的，是否需支付加班工资？
9.劳动者主张入职以来的加班费，如何应对？
10.劳动者在工作日\法定节假日加班，能否安排补休而不予支付加班费？
11.病假、年休假、婚假、产假、丧假等的享受条件及工资待遇标准？
12.离职员工往往回头追讨年终奖，有可能得到支持，如何规避该风险？

专题三：违纪违规问题员工处理
1.劳动者往往拒绝签收处分、解雇通知书，如何应对？
2.问题员工往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规事实，企业该如何收集证据？
3.对于违纪员工，应该在什么时间内处理？
4.怎样理解"严重违反用人单位的规章制度"?
5.如何在《惩罚条例》中描述"一般违纪"、"较重违纪"及"严重违纪"？
6.怎样理解"严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害"？
7.如何界定"重大损害"，"重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失？
8.如何追究"严重失职、严重违纪违规"者的法律责任？
9.能否直接规定"禁止兼职，否则视为严重违纪违规"？
10.直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
11.劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，企业该如何做，才避免案件
败诉？
12."录音录象"证据，仲裁与法院是否采信；企业内部OA系统上的资料能否作为证据使用；电子邮件、手机短信
能否作为证据使用？

专题四：经济补偿
1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些？
2.什么情况下用人单位需支付两倍的经济补偿？
3.劳动者可否同时向用人单位主张经济补偿和赔偿金？
4.经济补偿计算的基数及标准如何确定？
5.经济补偿年限最高不超过十二年的适用范围？
6.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限？
7.如何理解"六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿"？
8.劳动合同法环境下"50%额外经济补偿金"是否继续适用？

专题五：规章制度、员工手册
1.企业人力资源管理体系中哪些内容跟劳动法有必然联系？
2.人力资源、劳动用工管理制度应该包括哪些必备内容？
3.制定规章制度的程序要求给用人单位带来哪些风险，如何应对？
4.非国有用人单位如何组建"职工代表大会"？
5.无纸化、网络化办公下的公示，存在哪些风险？
6.如何公示或告知，更符合仲裁或诉讼的举证要求？
7.规章制度能否规定对员工进行经济处罚？
8.规章制度违反法律法规，劳动者可以被迫解除并索取经济补偿，如何防范？

专题六：工伤保险条例
1.属于工伤范围的情形有哪些？
2.不得认定为工伤的情形有哪些？
3.怎样理解"上下班途中"，怎样控制期间的风险？
4.发生工伤事故，用人单位需承担哪些费用？
5.工伤员工借故拒绝复工，借故不断休假，如何处理？
6.对于第三方造成的工伤事故，劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人身伤害赔偿？
7.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇？
8.发生工伤事故，双方私下和解，补偿协议该如何签订才有效？

专题七：劳务派遣
1.劳务派遣用工模式，有何利弊，利大还是弊大？
2.劳务派遣合作协议必须注意的风险细节有哪些？
3.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些？
4.派遣工"第三签"时，能否要求签订无固定期限劳动合同？
5.哪些岗位可以使用派遣工，辅助性、临时性、替代性如何理解与操作？
6.新规定对于同工同酬提出哪些新要求，如何规避同工同酬风险？
7.采用劳务派遣用工方式，能否异地参保？
8.用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权？
9.如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工？
10.怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任？
11.部分劳务公司很可能面临关闭停业，原来的派遣工的劳动关系如何处理？
12.业务外包与劳务派遣的本质区别有哪些？
13.如何筛选承包方，需考察哪些细节要点？
14.用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议？

新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操应对策略与有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工
处理技巧——讲师简介

钟永棣 老师
资深劳动法专家

教育背景

    国内著名劳动法与员工关系管理实战专家、劳动仲裁员、企业劳动争议预防应对专家、高级人力资源管理师、
高级劳动关系协调师，国内第一批倡导、传播、实施"国家劳动法与企业薪酬绩效有机整合"的先行者；国内原创
型、实战型、顾问型的培训师。
　　现任"劳律通(中国)顾问中心"、中华创世纪培训网首席顾问，上海成通律师事务所投资合伙人；兼任时代光
华管理学院、深圳外商投资企业协会、广州市劳动保障学会、广州市人力资源市场服务中心、广东省人力资源管理
协会、香港工业总会、中山大学、浙江大学等100多家培训公司、行业协会、有关机构的签约讲师、特聘顾问。

 

 

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研发人员的考核与激励——课程简介

【时间地点】09月22-23北京  09月26-27上海 09月29-30深圳 
【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门
经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评

课程背景

研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在
进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？
2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？
3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？
4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？
5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？
6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？
8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？
9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？
……
本课程结合研发管理咨询大量的研发培训和咨询的案例，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的
企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理
论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，
从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

课程收益

1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案
2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链
6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧
9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得
学员参训后回到自己的公司能够很好实践

研发人员的考核与激励——课程大纲

一、案例分析
1.总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些？

二、研发人员的考核与激励概述
1.研发绩效管理面临的主要问题
1）.研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐
2）.研发人员的"幼稚"、盲目创新
3）.研发团队的激励手段缺乏和滞后
4）.研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难
5）.……
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道
3.研发的价值链分析
4.研发绩效管理的独特性
1）.创新型工作的特点
2）.研发人员的特点
3）.研发绩效管理的原则
5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引
7.研发人员激励要素的构成
8.研发人员激励措施的设计
1）.物资激励
2）.非物资激励
3）.激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果
9.研发人员绩效管理的总体思路
1）.研发中高层的绩效管理
2）.产品经理＆职能部门经理的绩效管理
3）.基层员工的绩效管理
10.实例讲解：
1）.爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环
2）.某案例公司研发人员常用的激励手段
11.咨询案例分享：
1）.某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
2）.在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）
12.演练与问题讨论

三、研发中高层领导的述职管理
1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3.研发中高层领导述职管理的误区
1）.述职会成为故事会
2）.述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）
3）.每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行
4）.没有述职评议的标准
4.研发高层领导述职管理的原则
5.研发高层述职管理的模型
6.研发高层述职管理的内容
1）.述职报告的构成及关键内容
2）.研发中高层的关键绩效指标（KPI）
7.研发高层述职管理的操作
1）.操作的流程
2）.述职评议的过程
8.研发中高层领导的任职资格管理
1）.任职资格标准
2）.任职资格中如何关注行为规范
3）.任职资格如何进行评议
9.实例讲解：
1）.Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板
2）.某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
3）.某案例公司年度任职资格评议的过程分析
10.行动计划：
1）.如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板
2）.贵公司研发中高层述职中的关键点
11.演练与问题讨论

四、基于价值链的研发KPI指标设计
1.业界公司KPI指标制定过程中的误区
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标
3.研发体系KPI指标制定的原则
4.研发体系KPI制定的方法
1）.平衡计分卡的方法
2）.鱼骨图的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
6.研发体系的KPI指标库
1）.产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）
2）.资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）
3）.职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）
7.研发体系KPI的应用
8.研发绩效的量化管理
1）.研发绩效量化管理中存在的问题
2）.研发绩效量化管理的原则
3）.量化不了结果的KPI指标怎么办？
4）.研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）
9.咨询案例讲解：
1）.某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）
2）.某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB
10.行动计划：
1）.构建贵公司研发体系的KPI指标库
11.演练与问题讨论

五、研发绩效的目标管理
1.研发绩效目标迷茫的原因分析
2.研发绩效目标的分层体系
1）.研发高层的绩效目标
2）.研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3.研发绩效目标的来源
1）.项目团队
2）.资源部门
3）.个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC
1）.赢的承诺（WINNING）
2）.执行承诺（EXECUTION）
3）.团队承诺（TEAMWORK）
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析
6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1）.目标太具有挑战性如何把握
2）.工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定
3）.计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？
8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
9.实例讲解：
1）.某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
2）.某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）
10.绩效目标制定后如何做好绩效的辅导？
11.演练与问题讨论

六、研发绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？
2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）
4.绩效评价方法
1）.人与人比还是人与标准比
2）.考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
3）.如何进行跨部门人员的绩效评价
4）.新员工如何评价（经常是垫背的……）
5.绩效沟通反馈要注意的问题
1）.绩效管理诊断箱
2）.研发人员有效沟通的障碍
3）.绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）
6.如何面对员工质疑或投诉
1）.可不可以民告官
2）.如何处理打小报告、越级报告
7.绩效反馈的"一个中心、两个基本点和四项基本原则"
8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类"特殊人员"进行反馈沟通
1）.明星员工
2）.问题员工
3）.如何激活休克鱼？
10.实例讲解：
1）.某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
11.案例讨论

七、研发绩效结果的应用及奖金分配
1.绩效考核结果运用的领域
2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）
3.研发奖金分配的价值导向
4.研发奖金的构成
1）.个人奖/团队奖
2）.项目奖
3）.绩效奖
4）.季度奖
5）.年终奖
5.研发奖金分配的原则
6.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）
7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作
8.实例讲解：
1）.某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
2）.某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验
9.案例讨论

八、总结

研发人员的考核与激励——讲师介绍
Jay  研发管理咨询资深顾问 PDMA会员
    《PDMA新产品开发手册》中文版主译 　
清华大学研发管理特聘教授

专业背景

十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品
开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，
全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公
司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管
理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。

研发管理咨询经验

曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组
织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)国内安全行业第一名（北京某公司）
2)国内芯片行业第三名（北京某公司）
3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）
4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）
5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……