现场改善的ECRS原则, 人机联合失调导致效率低下的原因分析深圳市爱瑞尔文化传播有限公司2009/8/227:18:40

生产现场效率提升与低成本改善
【开课时间】	2020年11月20-21日 武汉              11月27-28日  广州
【参加对象】	企业内部生产经理及生产主管，生产工程师，车间主任领班，班组长，以及公司管理改善项目推进人员及质量、设备等相关人员
【课程费用】	￥4380元/人 （含资料费、午餐费、专家演讲费）
【常见问题】
您的企业是否存在这样的问题：  ◇ 产品种类越来越多，客户质量要求越来越苛刻  ◇ 客户天天要降价，利润越来越少，可成本已经到了极限  ◇ 人员越来越多、场地越来越大，可还是不够  ◇ 加班加点拼命干，可还是交不了货  ◇ 辛辛苦苦做了很多产品，又要返工  ◇ 该推行的体系都推行了，没什么效果 制造工厂经常处在剧烈的竞争环境下，现今又处在"微利时代"，加上多品种小批量、短交期的产销型态，没有较强的竞争力很难永续经营。如何掌握提高企业生产效率的最有效工具？ 本课程综合了欧美和日本企业成功运用的成果，通过挖掘现场浪费，采用基础效率改善原则E（Eliminate取消）、C（Combine合并）、R（Rearrange重排）、S（Simplify简化），运用最佳的动作作业方法，使人员、机器、工具、物料有效运作，能极大的提升运作效率，降低制造成本，缩短交货时间，增强产品质量，从而提升企业的利润!
【课程特色】
改善生产现场员工操作，促使全员掌握提升效率的实用方法，减少不必要的工作内容与流程，真正做到"最少量的投入""避免不增值的工作内容""满足客户的需求"的工作精益目标。务必需掌握： 1. 理解精益高效的工作要求与改善的原则和手法 2. 掌握七大浪费在生产中的现象 3. 掌握如何运用ECRS原则进行改善。 4. 掌握现场操作的IE基本动作改善技能，并教授分析工具予以初步练习实战。 5. 掌握快速换模法SMED的技能与工具，并在现场进行模拟学习 6. 掌握人力联合作业法，提升人员工作效率 7. 掌握生产平衡法，消除瓶颈，持续改善 8. 掌握现场改善体系的开展方法与模式 - KPI&5S、设备效率提升TPM、现场质量管理TQM。 9. 案例讲解：示范工厂现场开展流程 & 效果 展示介绍 10. 本课程结合在工业企业推进精益改善生产项目当中的效率提升成功案例，引导企业正确地认识和实施效率提升管理，以改进企业生产管理水平。
【课程大纲】
第一部分：高效生产现场管理与"七"大浪费  ◇ 高收益生产方式的秘密  ◇ 浪费的思想与3MU  ◇ 浪费一  消除生产过剩的浪费  ◇ 浪费二  库存是罪恶吗  ◇ 浪费三  生产次品的浪费  ◇ 浪费四  动作浪费  ◇ 浪费五  加工本身隐藏的浪费  ◇ 浪费六  等待（窝工）的浪费  ◇ 浪费六  等待（窝工）的浪费  ◇ 浪费七  搬运的浪费  ◇ 浪费的新内容：时间停滞、无稳、无理  ◇ 消除七种浪费的步骤与方法  ◇ 案例：现场各项浪费实地案例分析 第二部分：现场改善的ECRS原则  ◇ 现场ECRS的使用原则及范围  ◇ E（Eliminate取消）的含义与具体操作  ◇ C（Combine合并）的含义与具体操作  ◇ R（Rearrange重排）的内容 具体操作  ◇ S（Simplify简化）的现场改善与操作实务  ◇ 生产现场ECRS分析原则的适用性  ◇ 车间与现场区域的目视化管理  ◇ 案例：现场实施ECRS的管理案例 第三部分：动作分析—IE的科学管理  ◇ 动作分析—作业标准的PDCA  ◇ 如何观察分析动作  ◇ 动素分析与影像动作分析  ◇ 动作经济原则的理解  ◇ 动作改善技巧与实践案例  ◇ 动作分析图绘制步骤  ◇ 案例：现场动作分析案例讲解  ◇ 案例：消除动作浪费优秀案例分享 第四部分：快速换模（SMED）-效率损失改善方案  ◇ 传统切换时间为什么这么长  ◇ 开工准备与产品切换的损失分析  ◇ "零"切换的思路、改善方法  ◇ 快速换模的五个步骤  ◇ 改善：快速换模的技巧与法则  ◇ 案例：十分钟以内的快速换模 第五部分：联合作业（人机）- 联合作业改善方法  ◇ 人机联合失调导致效率低下的原因分析  ◇ 人工作业效率低下的改善分析  ◇ 人机联系分析法  ◇ 人机联合作业改善法  ◇ 共同作业分析与效率改善  ◇ 案例：人机联合作业改善法（现场模拟） 第六部分：生产平衡法则 – 消除瓶颈改善法  ◇ 作业流程与程序分析  ◇ 生产失衡的损失分析与改善分析  ◇ 查找生产瓶颈的方法  ◇ 瓶颈改善前的方法选用与分析  ◇ 解决生产瓶颈的改善方法  ◇ 案例：现场实地改善 – 现场瓶颈工序查找与改善方案初选 第七部分：效率提升优化方案  ◇ 员工能力提升—基层员工培训体系  ◇ 生产现场基本技能优化—5S与KPI  ◇ 设备性能优化—全员生产维护（TPM）  ◇ 质量管理优化—全面质量管理（TQM） 案例分享：企业效率改善案例（老师亲自辅导过的公司）
【讲师简介】
陈进华老师    教育及资格认证：  ◇ 高级培训师  ◇ 曾任天隆电子（深圳）有限公司IE工程师、改善委员会主任  ◇ 曾任奥林巴斯（深圳）工业有限公司（日资） IE高级主管、生产高级主管、OLYMPUS人才委员会委员、OLYMPUS高级讲师、精益生产推进室室长  ◇ 曾任友华科技集团总裁助理  ◇ 曾任自贡机一装备公司 总经理 讲师经历及专长：  ◇ 陈老师长期从事现场管理、效率改善、生产成本及精益生产研究工作。陈老师历任台企、世界五百强企业基层主管、中层领导，具有国际一流企业多年的现场管理经验。
【参会报名】
【参会城市】： 【公司名称】: 【报名人数】: 【参会人姓名】: 【职位】: 【邮箱（必填）】: 【电话】: 【手机号（必填）,方便之后主办方电话通知参会事宜】: 【联系我们】  程先生 手机：17715543974（同微信） 邮 箱：384631378@qq.com  （报 名 请填写以上信息并发送至该邮箱。我们将在一个工作日内回复，未及时回复请您电话联系，谢谢。）

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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研发工作的问题管理与风险管理,研发领导如何辅导下属和培养接班人 武汉华大天童教育科技有限公司2009/8/1517:00:17

从技术走向管理                                  —研发经理的领导力与执行力
【开课时间】	2020年11月26-27上海      11月23-24深圳
【参加对象】	企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员
【课程费用】	单独报名3980元/人，优惠活动6600元2人，不再折扣。（含教材、茶点、证书，含午餐）
【常见问题】
根据我司多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题： 1.角色不能转换，过度关注技术细节； 2.认真帮助下属可是他们并不买账； 3.凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低； 4.希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任； 5.上司让制定工作计划，可却无从下手； 6.不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错； 7.…… 这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。 从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容
【课程特色】
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑 2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题 3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变 4.了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益） 5.掌握与领导沟通的方法技巧 6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励） 7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素 分享讲师20多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
【课程大纲】
一、1.案例分析 1.讨论：技术走向管理的烦恼 2.从技术走向管理的角色定位和角色转换 1.为什么要从技术走向管理（背景、原因） 2.管理人员的角色定位和素质模型 3.有哪些技术管理职位 4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能） 5.技术人员与管理人员的特质 6.研发人员的特点 7.研发人员与销售人员、工人的不同 8.角色转换过程中常见的问题分析 1)自己解决问题到推动他人解决问题 2)刚性和弹性的掌握 3)从管事到管人与事的转变； 4)从发现问题到推动解决问题的转变； 5)从好人到坏人的转变； 9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能） 10.演练与问题讨论 3.从技术走向管理必备的好习惯 1.习惯的价值与培养 2.习惯与原则 3.习惯之一：成果导向 1)过程和结果的关系 2)不同研发职位应完成的结果 3)追求过程的快乐还是成果的快乐 4)成果导向对研发管理者的要求 5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？ 6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比） 4.习惯之二：综观全局 1)对研发各级管理者来说全局在哪里？ 2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献） 3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化 4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突 5)解决这个冲突的思路 6)团队游戏规则的建立 7)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？ 8)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？ 9)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？ 10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性） 11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、bm性等） 5.习惯之三：聚焦重点 1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析 2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理 3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？ 4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？ 5)案例：张经理的工作如何聚焦重点 6.习惯之四：发挥优势 1)不同的研发人员有什么优势 2)是发挥优势还是克服弱点 3)发挥优势要求我们做到什么 4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势 7.习惯之五：集思广益 1)怎样才能使研发团队绩效最大化 2)研发团队合作的5种方式 3)因为差异（四个层次）所以要集思广益 4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系 5)研发冲突的原因 6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突 7)冲突的破坏性和建设性 8)冲突的状况与组织绩效 9)看录象中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系） 10)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲） 4.研发管理者如何与领导沟通 1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？ 2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？ 3.与领导沟通的重要性 4.无数"革命先烈"的教训分享 5.领导的沟通类型 6.领导的沟通类型对沟通的影响 7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导） 8.与领导沟通的要点 9.高层领导喜欢的沟通方式 10.与领导沟通的方式、方法与技巧 11.与领导沟通谨慎换位思考 12.向领导汇报方式和工具 13.汇报会上领导常问的问题分类 14.为什么领导在会上总是不断追着问？ 15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示 16.分辨领导的真正需求 17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属 18.如何做个成功的下属 19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点 5.从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划 1.目标对我们的影响 2.个人目标和团队目标的关系 3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 4.研发部门和项目的目标如何分解到个人 5.如何帮助下属制定工作目标 6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC）） 7.研发项目的目标为什么不容易SMART 8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART 9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难 10.研发工作计划的PDCA循环 11.研发流程与计划的关系 12.研发项目计划制定的流程 13.PERT、关键路径和GANNT 14.为什么研发项目计划不用PERT图 15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点） 16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！ 6.从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作 1.活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等） 2.研发执行力缺失的原因分析 3.常见研发组织形式及优缺点 4.如何对研发工作进行分解 5.给研发人员分派工作的原则 6.给研发人员分派工作的步骤 7.给研发人员分派工作中容易出现的问题 8.研发沟通管理的内容 9.沟通的目的与功能 10.沟通的种类与方式 11.有效沟通的障碍/约哈里窗 12.面对面沟通避免的小动作 13.如何给其它部门分派研发工作 14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途 16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？ 17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？ 18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？ 19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办 20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？ 7. 从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏 1.研发工作为什么难以控制 2.研发工作的问题管理与风险管理 3.研发工作追踪的步骤 4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板） 5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板） 6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板） 7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板） 8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板） 9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板） 10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板） 11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板） 12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB） 13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾） 14.关于研发执行力 8.从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励 1.研发领导权威力的来源 2.研发领导如何发展个人魅力 3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导 4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气 5.研发领导如何授权 6.研发领导如何辅导下属和培养接班人 7.研发部门中的"因人而异"的管理方法 1)白金法则 2)如何管理你团队性格特征不同的下属 3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？ 4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法 5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？ 8.研发人员的考核与激励（专题讲解） 1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法 2)定性与定量考核法； 3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系； 4)关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习 5)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例 6)个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习 7)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析 8)末位淘汰法 9)各层次技术人员考核要求及关键内容 9.研发技术型人才的培育与任职资格管理 1)研发技术型人才的素质模型与特点 2)培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才） 3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展） 4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系 5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池 10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法 1)研发技术型人才的需要 2)案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？ 3)案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？ 4)案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？ 5)管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等） 6)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？ 7)案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？ 8)案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？ 9)案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？ 10)研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、 11)资力能力及报酬的关系、业界案例 12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工 11.演练与讨论 9.成功实现从技术走向管理转变的关键 1.成功的实现角色换位 2.管理技能的培养 3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力） 4.组织的融合和团队的打造 5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
【讲师简介】
Giles：研发咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员 《PDMA新产品开发手册》中文版主译 　清华大学研发管理特聘教授　 专业背景： 十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个小型、大型项目开发，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。
【参会报名】
【参会城市】： 【公司名称】: 【报名人数】: 【参会人姓名】: 【职位】: 【邮箱（必填）】: 【电话】: 【手机号（必填）,方便之后主办方电话通知参会事宜】: 【联系我们】  程先生 手机：17715543974 邮 箱：384631378@qq.com  （报 名 请填写以上信息并发送至该邮箱。我们将在一个工作日内回复，未及时回复请您电话联系，谢谢。）

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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.研发项目经理应具备的技能,公司在研发项目计划制定中存在的问题？厦门迈通科技有限公司2009/8/149:56:31

《研发项目管理》
【开课时间】	2020年11月26-27日北京   11月23-24日上海        11月30-12月1日深圳
【参加对象】	企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等
【课程费用】	单独报名3980元/人，优惠活动6600元2人，不再折扣。（含教材、茶点、证书，含午餐)
【课程背景】
面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题： 1.如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通； 2.如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责； 3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间； 4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系； 5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量； 6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响； 7.如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险； 8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度； 9.保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……
【课程收益】
1.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践 2.掌握研发项目管理的相关技能和技巧 3.掌握研发项目管理的生命周期模型 4.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色 5.掌握研发项目的市场需求管理，进行需求收集、分析和整理的流程体系 6.掌握研发项目计划的制定、执行和监控 7.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中 8.分享业界研发项目成功的关键经验
【课程特色】
课程在对研发项目和研发项目管理的基本概念做出明确阐述的基础上，着重培训学员的实际操作能力，以一个真实的研发项目的生命周期为轴线，从研发项目的启动、研发项目计划的制定、研发项目计划的执行和控制、研发项目的收尾来全面讲解一个研发项目管理的全流程；在这条轴线上又贯穿研发项目的团队管理、研发项目的需求管理、研发项目的质量管理、研发项目的风险管理等内容，并总结研发项目成功的关键因素。
【课程大纲】
一、1)案例分析 2)研发项目管理概述 a)项目与项目管理 i.什么是项目、项目的特征 ii.什么是项目管理 iii.项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI) b)研发项目管理 i.研发项目管理的特征 ii.研发项目管理面临的重大挑战 iii.研发项目成功和失败的主要因素 iv.产品开发过程中的主要项目管理活动 c)演练与问题讨论 3)研发项目启动 a)研发项目目标的制定 i.项目目标的标准 ii.项目目标的制定原则 iii.如何完成研发项目目标的制定 iv.项目任务书示例 v.实例讲解：某案例公司的项目章程 vi.演练与问题讨论 b)研发项目团队的组建 i.研发项目团队的组织形式 ii.职能型组织、项目型组织和矩阵式组织结构的优缺点分析 iii.业界最佳的产品开发团队的构成 iv.研发项目经理的角色和职责 v.研发项目核心组成员的角色和职责 vi.研发项目扩展组成员的角色和职责 vii.职能部门经理在产品开发中的角色和职责、 viii.研发项目经理应具备的技能 ix.研发项目经理的素质特征和性格特征 x.如何培养合格的研发项目经理 xi.实例讲解：某案例公司的项目经理工作手册 xii.演练与问题讨论 c)研发项目的需求管理（范围管理） i.研发项目需求管理的案例分析 ii.业界公司在需求管理方面存在的典型问题 iii.需求的分层特征 iv.需求收集的十二种渠道 v.需求分析的的三种方法 vi.市场需求、产品需求、设计需求的转换 vii.市场需求的双向追踪机制与变更管理 viii.实例讲解：某案例公司的需求排序模板分析 ix.实例讲解：某案例公司的用户需求访谈报告 x.实例讲解：某案例公司的客户需求和OFFERING需求的映射 xi.演练与问题讨论 4)研发项目计划制定 a)研发项目计划包 i.进度与资源计划 ii.质量管理计划 iii.风险管理计划 b)进度与资源计划 i.讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？ ii.研发项目计划的作用 iii.研发项目计划制定的流程 iv.项目计划制定的原则 v.项目计划制定的要素 vi.研发项目计划的分级分层管理体系 vii.研发项目计划的制定的五个步骤 viii.WBS介绍（作用、示例） ix.WBS分解的衡量标准 x.PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系 xi.五种常见的估计方法 xii.规模、工作量、工期估计 xiii.PERT图的绘制 xiv.如何加快项目开发进度 1.关键路径法 2.快速跟踪法 xv.实例讲解：某案例公司的手机研发的WBS库 xvi.实例讲解：某案例公司的估计操作指导书 xvii.演练与问题讨论 5)研发项目质量管理 a)研发质量管理概述 i.质量、成本、进度的矛盾与权衡 ii.过程质量与交付质量 iii.研发质量管理体系 iv.研发质量管理中常见的误区 v.如何在设计中构建质量 1.系统工程 2.标准化 3.模块化 b)研发质量控制手段之一：测试 i.缺陷引入阶段分析 ii.为什么尽早测试？ iii.客户化测试思维 iv.测试责任主体定义 v.项目的渐增测试模型 c)研发质量控制手段之二：评审 i.三级评审体系 1.业务评审 2.技术评审 3.两者的关系 ii.评审方法 1.技术评审 2.管理评审 3.内部审计 iii.评审流程及涉及的角色与职责 iv.评审常见问题和解决的办法 v.演练与问题讨论 d)研发质量保证 i.QA的主要工作 ii.QA的独立性 iii.QA的汇报关系 iv.什么样的人适合做QA？ e)实例讲解：某案例公司的技术评审操作指导书 6)研发项目风险管理 a)研发项目为什么要管理风险？ b)风险与问题的区分 c)风险管理概念、风险管理过程 d)风险识别（典型的风险类型） e)风险评估（风险概率、风险影响、风险指数） f)如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略） g)风险控制 h)风险管理活动中的角色和职责 i)风险的升级处理 j)实例讲解：SEI的风险提问单和风险管理数据库 k)演练与问题讨论 7)研发项目计划控制 a)研发项目计划控制中常见的问题和解决办法 b)项目的分层实施与分层监控 c)监控计划 i.监控点设置原则 ii.监控计划总揽图 iii.监控计划一览表 d)研发项目控制手段：项目报告 i.项目报告种类 ii.项目报告机制 e)研发项目控制手段：项目例会 i.项目例会种类 ii.例会议程和内容 f)研发项目控制手段：计划变更控制 i.变更控制流程 ii.计划滚动刷新 g)研发项目控制手段：状态转移 h)研发项目控制手段：业务决策评审 i)研发项目控制手段：研发合同书管理 j)研发项目控制手段：项目审计 k)研发项目控制手段：项目风险管理 l)研发项目控制手段：项目度量管理 i.产品级度量 ii.项目级度量 m)研发项目控制手段：技术评审 n)研发项目控制手段：需求跟踪 o)研发项目控制手段：成本控制 i.成本模型 ii.主要成本构成分析 iii.目标成本 p)研发项目控制手段：QA状态报告 q)研发项目控制手段：过程裁减 i.裁减的原则 ii.裁减的责任主体 iii.裁减时机 r)研发项目控制手段：项目测试 s)研发项目控制手段：项目测评 i.项目测评指标定义 ii.计划测评 iii.计划完成率的计算 t)演练与问题讨论 8)研发项目成功的关键 a)研发项目成功和失败的经验教训总结 b)项目经理的角色转换和个人修养 c)结构化的产品开发流程 d)研发项目的团队建设和绩效管理 e)项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理？
【讲师简介】
Don：研发咨询资深顾问　INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员  专业背景： 十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究      曾学明（Jay）：研发管理咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员 《PDMA新产品开发手册》中文版主译 　清华大学研发管理特聘教授 专业背景： 十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。。   。
【参会报名】
【参会城市】： 【课程名称】：研发项目管理 【公司名称】: 【报名人数】: 【参会人姓名】: 【职位】: 【邮箱（必填）】: 【手机号（必填）,方便之后电话通知参会事宜】: 【联系我们】  程先生 手机：17715543974（同微信） 邮 箱：384631378@qq.com  （报 名 请填写以上信息并发送至384631378@qq.com。我们将在一个工作日内回复，未及时回复请您电话联系，谢谢。）
如果你不希

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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属于工伤范围的情形有哪些？ 对于违纪员工，应该在什么时间内处理？重庆峰珲法律顾问有限公司2009/8/109:01:14

HR必须掌握最头疼200疑难问题及员工常见问题情形分析操作实务技巧及案例分析
【课 程 时 间】	2020年11月26-27日上海（庞春云律师）    09:00-17:00 2020年11月24-25日深圳（曾凡新律师）    09:00-17:00
【课 程 费 用】	费用：4800元/人
【联系方式】	程先生 17715543974（同微信）
【 概 述】	2020年初至今，受新冠疫情影响，各地劳动争议案件数量快速增长，企业与员工的争议纠纷也因疫情被放大，给企业处理员工关系带来各种挑战。 企业与员工的潜在纠纷存在于用工管理的各个环节，包括员工入职背景调查、试用期管理、劳动合同签订、规章制度民主程序，在职期间绩效考核、休息休假、伤病待遇支付、违规违纪处理，离职阶段工作交接、经济补偿核算支付、开具离职证明、履行保密和竞业限制义务等，稍有不慎就可能会给企业带来无法挽回的经济损失，对企业文化和管理秩序造成巨大冲击。 …… 针对HR必须掌握的、最头疼的200个疑难及常见问题，本次课程深圳场主讲人曾凡新律师、上海场庞春云律师、北京场判丽丽律师将结合自己多年工作经验，通过大量真实案例，从劳动关系管理的全流程，进行详细分析和讲解，提供实务操作技巧。让您在处理员工关系的各个环节控制住用工风险，全新课程设计，期待您的光临！ 【谁应该参加】 企业董事长、总经理、人力资源总经理、副总经理，人力资源总监、经理、员工关系经理等人力资源专业人士；企业法务、工会、部门领导及其他相关管理人员。
【课 程 大 纲】
第一章：入职篇 一、入职前的注意要点 1、招聘广告的发布的注意点 2、区分"录用条件"和"招聘条件" 3、如何辨别婚育状况虚假？ 4、如何辨别学历履历虚假以及其他各种信息采集中的真伪？ 5、员工入职后，发现其填写信息与实际不符，可以解雇吗？ 6、用人单位发出offer后，可以反悔吗？ 二、入职时的注意要点 7、如何约定劳动合同的必备条款？ 8、可以签电子劳动合同吗？ 9、如何保管劳动合同？ 10、可以让劳动者提供入职担保吗？ 三、规章制度 11、什么是规章制度的三性？ 12、未经民主流程的规定制度是否有效？ 13、和工会沟通是否属于民主程序？ 14、民主程序与公示程序是否可同时进行？ 15、如何让更新后的规章制度对员工生效？ 16、具体、可操作性强的规章制度制定要点 17、违纪行为在规章制度中未列明如何处理？ 18、规章制度是否能规定罚款？ 19、各地规章制度关于罚款的规定有所不同吗？（上海、广州、苏州等） 20、劳动合同的内容与规章制度内容相冲突，如何解决？ 21、培训制度的法律效力 第二章：在职篇 一、试用期 22、新员工约定多久试用期合适？ 23、试用期内请病假，病假天数超过试用期，试用期可以延长吗？ 24、试用期内怀孕，试用期可以延长吗？ 25、试用期内解除的合法理由？ 26、试用期内解除的注意要点？ 27、可以在试用期内解除怀孕的女员工吗？ 二、员工在职期间的绩效考核 （一）绩效考核中"不胜任工作"的界定与调岗调薪 28、什么是"不能胜任工作" 29、法律上如何证明劳动者"不能胜任工作"？ 30、绩效考核结果的设置 31、如何让绩效考核结果直接证明"员工不胜任"？ 32、如何让员工签收绩效考核结果？ 33、如何合法处理"不胜任工作"的员工？ 34、"不胜任工作"的员工，选择调岗还是选择培训？ 35、什么情况下用人单位可以单方面调岗调薪？ 36、"不胜任工作"的员工，可否只调薪不调岗？ 37、对"不胜任工作"员工的调岗调薪是否需要员工同意 38、调岗的双方变更与单方变更的区别？ 39、员工不同意调岗、调薪，企业可以做出单方面决定吗？ 40、企业单方调整岗位，员工可视为被迫解除合同并索赔经济补偿吗？ 41、新岗位的选择及合理调薪幅度的确定 42、调岗调薪应及时书面确认吗 43、调岗时无书面确认，员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位？ 44、可否对"三期内"的女职工进行调岗、调薪？ 45、医疗期的调岗、调薪的处理要点 （二）对于"不胜任工作"员工的培训改进和目标设定 46、岗位职责描述与业绩目标应遵循的原则及要点 47、销售指标的科学设置 48、对于"不胜任工作"的员工，培训应达到怎样的标准？ 49、"培训目标"应该怎样与员工的绩效改进计划挂钩？ (三)"不胜任工作"再次考核评估与沟通留证 50、培训后，如何再次进行有效的绩效考核评估？ 51、有效证明"不能胜任工作"的考核方式 52、考核证据的固定 53、虽有员工签字同意，但企业规章制度约定的"末位淘汰"是否合法？ 54、合法辞退绩效考核严重不合格的员工要诀 55、以劳动者不能胜任工作为解除理由的常见败诉点分析。 (四)绩效考核结果与薪酬福利的应用 56、工资、奖金的异同点 57、司法实践对奖金的认定标准？ 58、怎样根据绩效考核结果支付员工绩效奖金？ 59、如何避免被认定为非法克扣工资？ 60、如何设置合理的薪酬体系 61、如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题？ 62、对于特殊待遇及福利，考核未达标还要发吗？ 63、如何应对离职员工离职后追讨年终奖、加班费的风险？ 三、员工的病假医疗期与女职工的"三期" (一)病假常见问题 64、虚假病假单、人情病假单、黄牛病假单 65、开了病假单不交、晚交、少交、错交 66、请了病假去兼职、旅游、培训、出国 67、拒绝去单位指定三级甲等复查、或是指定医院检查 68、去指定的医院复查但拒绝单位的人陪同 69、合同期内持续病假，利用抑郁症等混病假  (二)特殊群体的病假及应对 70、产前假与病假的区别 71、哺乳假与病假的区别 72、退休返聘、停薪留职、协保人员能否享受病假和医疗期待遇 73、外籍员工、港澳台员工能否享受病假和医疗期待遇 74、抑郁症等精神类疾病的病假处理 75、特殊或重大疾病(如癌症、精神病、瘫痪等)的病假 (三)病假与医疗期 76、如何准确理解"医疗期"、准确判断"医疗期"的期限？ 77、医疗期与病假的关系？ 78、非连续的病休时间如何统计？ 79、医疗期内是否绝对不能解除？ 80、医疗期如何计算？医疗期与病假期的关系？ 81、医疗终结时医疗期未满怎么处理？ 82、医疗终结时医疗期满怎么处理？ 83、医疗尚未终结但医疗期已满怎么处理？ 84、医疗期满劳动合同期未满怎么处理？ 85、医疗期与劳动合同同时到期怎么处理？ 86、医疗期能否多次享受？ 87、医疗期是否存在统计周期？ 88、医疗期遇休息日、法定节假日如何处理？ 89、481号文废止对医疗期有影响吗？ 90、有病假单未提交，病假是否有效？ 91、注明是个人要求出具的病假单是否有效？ 92、病假员工是否可以取消年终奖的支付？ 93、病假期间外出游玩是否视为旷工？ 94、如果有在外游玩的照片等证据，可以以此为由解雇吗？ (四)病假待遇 95、病假工资计算基数、计算比例、是否封顶及病假待遇各地差异 96、病假工资的封顶及保底限制 97、什么叫疾病救济费？ 98、什么叫医疗补助费？ 99、什么时候支付医疗补助费？ 100、医疗期满解除劳动合同的医疗补助费 101、医疗期满终止劳动合同的医疗补助费 102、违法解除或终止劳动合同的医疗补助费 103、医疗保险待遇以及未交医疗保险时单位的责任 104、病假、医疗期员工不胜任本职工作，可否调岗调薪？ 四、工伤认定与管理策略 （一）工伤认定 105、属于工伤范围的情形有哪些？ 106、不得认定为工伤的情形有哪些？ 107、"突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死亡"中的"疾病"包括哪些？"48小时如何界定"？ 108、发生工伤事故，企业拒绝申报确认，有什么法律风险？ 109、劳动者申报工伤事故，企业否认存在劳动关系的，如何处理？ 110、陪同客户就餐喝醉，独自回家路上撞树而死是否属于工伤？ 111、工程吊车挂靠其他单位经营，吊车实际所有人聘用的司机在工作中发生伤亡，能否认定为工伤？ 112、节假日参加单位组织的拓展活动受伤能认定为工伤吗？ 113、职工无照驾驶与驾驶无照车辆受伤，能否认定为工伤?   114、在校实习生、退休返聘者等特殊劳动者，在工作期间受伤害，能否认定为工伤？ 115、异地参加工伤保险的，如何认定工伤？ 116、出差途中去夜总会玩而发生的伤害是否属于工伤？ (二)工伤待遇标准 117、工伤保险基金与用人单位支付的工伤保险费用明细? 118、工伤职工享受工伤待遇期间办理退休的，工伤待遇与退休待遇如何计发？ 119、单位没有为职工缴纳工伤保险，社保机构能否先行垫付工伤待遇？ 120、停工留薪期怎样规定，期间的待遇怎么计算？ 121、停工留薪期间过后产生的医疗费用，由谁支付？ 122、一次性伤残补助金、医疗补助金、就业补助金计算基数，承担主体及发放条件？ 123、因工死亡，需要赔偿哪些费用，如何计算？ (三)工伤员工管理 124、员工工伤痊愈却借故拒绝复工，如何处理？ 125、工伤员工想提前上班是否同意？ 126、工伤员工想提前上班期间发生严重违纪如何处理？ 127、工伤痊愈的员工发生的严重违纪，企业能否解除合同？ 128、企业重组、客观情况发生重大变化，工伤员工如何处理？ 五、员工违纪 （一）员工违纪的一般界定 129、怎样理解"严重违反用人单位的规章制度"?怎样理解"严重违反用人单位的劳动纪律"？ 130、对于违纪员工，应该在什么时间内处理？ 131、如何在规章制度中描述"一般违纪""较重违纪""严重违纪"？ 132、怎样理解"严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害"？ 思考：存在"严重失职，营私舞弊"行为但未造成重大损害，能否解除？ 133、如何界定"重大损害"？是否必须体现为造成直接经济损失？ 134、员工出现违纪情况后，公司如何及时进行现场处理，并准确固定保留证据？ 135、员工打架，单位能辞退吗？ （二）常见员工违纪的行为 136、违反规定迟到早退，利用规定迟到早退，各种虚假考勤 思考：如何对业务人员、公司中高级人员的进行考勤管理？ 137、不定时制工作经常"迟到、旷工" 思考：不定时制工作经常"迟到、旷工"是否可以处理？ 138、拒绝公司或主管下达的工作指令 思考：员工拒绝接受工作调整、岗位调整等，用人单位有权单方面调整员工的工作吗？ 139、总犯拒不参加会议、不回邮件、迟到、早退等屡教不改的小错 思考：对"小错不断"员工，可以按严重违纪解除劳动合同吗？会被判违法解除吗？ 140、员工做事拖拖拉拉、效力低下，找各种理由怠工 141、在公司内常发表负面言论 142、因工作上的差错给单位造成损失 143、使用假发票或虚构事由报销 （三）处理的尺度和方式选择 144、直线部门经理擅自口头辞退员工，会被认定为企业非法解雇吗？ 145、员工不配合部门经理的加班安排，能否做违纪处理？ 146、如何追究"严重失职、营私舞弊"者的法律责任？ 147、能否直接规定"禁止兼职，否则视为严重违纪违规"？ 148、劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，怎么办？ 149、不违记的消极怠工行为如何处理，可以进行末位淘汰吗？ 六、劳动合同的解除 （一）解除劳动合同应遵循的四大原则 150、诚实信用的内涵 151、以违反诚实信用原则为由解除劳动合同，司法实践的认定标准及认可程度 152、各地案例分析——诚实信用 153、职业道德的内涵 154、以违反职业道德为由解除劳动合同，司法实践的认定标准及认可程度 155、各地案例分析——违反职业道德 156、忠诚义务的内涵 157、以违反忠诚义务为由解除劳动合同，司法实践的认定标准及认可程度 158、各地案例分析——忠诚义务 159、公序良俗的内涵 160、以违反公序良俗为由解除劳动合同，司法实践的认定标准及认可程度 161、各地案例分析——公序良俗 （二）协商解除劳动合同 162、签订协商解除劳动合同协议后能否协商撤销？能否单方撤销？ 163、协商解除劳动合同协议中约定"双方再无任何劳动纠纷，劳动者不得再向用人单位主张权利，不得申请仲裁、提起诉讼"，劳动者离职后还能再仲裁用人单位吗？ （三）用人单位单方面解除劳动合同 164、劳动者违反规章制度或违反法律规定，且符合解除条件的，用人单位应当在多长时间内解除？ 165、什么情况下需要专业的劳动法律师进行解雇前评估； 166、尚未建立工会组织，在解除劳动合同时如何"事先通知工会"？ 167、用人单位向劳动者发出解除劳动合同通知，后又撤销该决定，能否避免违法解除的后果？ 168、离职手续的办理瑕疵与法律风险。 （四）特殊劳动者的解雇之注意事项 169、接触职业病危害作业的劳动者解除注意事项； 170、工伤劳动者解除劳动合同的限制及注意事项； 171、什么情况下不能解除医疗期内的劳动者？ 172、解除"三期"内的女职工需注意什么？ 173、临近退休劳动者，在解除时需注意什么？ 七、拒签 （一）员工拒签问题的处理 174、员工拒绝签署员工手册确认书，拒签谈话记录，拒签各种其他文件（警告信，通知信）等，怎么办？ 175、员工不签署违纪单，如何操作确保不是违法解除劳动关系？ 176、员工绩效考核不签字确认的法律风险 第三章 离职篇 一、离职交接 （一）离职交接的常见问题及处理 177、通知员工：劳动者解除通知&退工单 178、离职时不办理工作交接，不完成公司各部门的离职手续怎么办？ 179、离职时不交回电脑、手机等公司配备物品怎么办？ 180、员工离职时，不配合工作交接，并且无故缺席，公司有什么办法可以处理? 181、员工不来上班、不请假也不交辞职报告，可以认定员工系自动离职吗？ 182、用人单位可以扣押劳动者物品或扣留工作奖金吗？ （二）离职待遇结算 183、工资支付、年休假结算 184、经济补偿金付不付？何时付？付多少？ 185、违法解除赔偿金的计算 186、违法解除赔偿金一定比经济补偿金高吗? 187、如何以经济补偿金为手段协商解除劳动关系？ 典型案例分析 二、离职解除协议文本的撰写及注意事项 （一）离职解除协议 188、解除理由、时间 189、解除协议是否必须明确经济补偿金数额及支付程序？ 190、解除协议是否必须有恰当的免责条款和兜底条款？ （二）注意事项 191、离职文本是否需要保存两年？ 192、公司应如何避免员工撤销情形的发生？ 三、离职后保密和竞业限制 （一）保密和竞业限制协议的签署 193、保密和竞业限制协议的文本起草要点 194、保密和竞业限制协议的法律规定 195、竞业限制VS竞业禁止 196、如何应对离职员工一边拿着公司发的竞业限制补偿金，一边去竞争对手公司就业的情形？ 197、员工离职时，隐瞒或不披露，事后却加入有直接竞争关系的公司，怎么应对？ 198、员工违反竞业限制协议，支付违约金后是否可以继续在同行就业？ 199、竞业限制与不正当竞争 200、保密协议与劳动合同中的保密条款
【讲师简介】
庞春云律师： 著名劳动法与员工关系管理实战专家，资深律师，资深法律培训师  北京金诚同达律师事务所高级合伙人  担任上海市劳动争议仲裁委员会仲裁员  上海市律师协会劳动法律关系研究委员会委员  上海市律师协会劳动法律关系研究委员会副主任  中华全国律协劳动法委员会委员  上海市劳动法研究会理事  上海市法学会劳动法研究会委员 曾凡新律师：劳动法实战派专业律师 大成律师事务所合伙人 大成中国区劳动与人力资源专业委员会主任 大成深圳办公室公司与商业事务部副主任 深圳市人大常委会立法调研基地法律专家 深圳市律师协会劳动与社会保障法律专业委员会主任 广东省律师协会劳动法律专业委员会委员 深圳市劳动能力鉴定委员会委员 一体两翼"领导力模型的版权所有人 深圳企业适用劳动法常用数据指引版权所有人。 在法人、律师与法制、法制早报、上海法治报、广东律师、深圳律师等报纸和期刊上发表专业文章 广东新闻广播、深圳电视台、深圳交通广播、深圳律师、工人日报、南方工报、羊城晚报、法人、每日经济新闻、深圳特区报、南方都市报、晶报、深圳商报、河南法制报等 14 家媒体进行过采访或者报道，以法律专家的视角纵论社会事件、政策变革和疑难案件报道，以法律专家的视角纵论社会事件、政策变革和疑难案件。
【课 程 报 名】
【参会城市】：   【公司名称】: 【报名人数】: 【参会人姓名】: 【职位】: 【邮箱（必填）】: 【电话】: 【手机号（必填）,方便之后主办方电话通知参会事宜】: 【联系我们】  程先生： TEL： 177-1554-3974（同微信）   报 名邮箱：384631378@qq.com 　　（报 名 请填写以上信息并发送至该邮箱。我们将在一个工作日内回复，未及时回复请您电话联系，谢谢。）

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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影响采购价格的因素,成本核算与分析方法 西安德联电子科技有限公司2009/8/720:56:18

采购成本控制与供应商谈判技巧  11月05-06日深圳      11月18-19日上海 4600元/人(包括培 训、教 材、两天午餐、以及上下午茶点等) 谁来参加：企业总经理，供应链总监，采购总监、经理、主管，资深采购工程师等。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 背 景 稻当今世界正经历着一场世界史上严重的金融危机，此次金融危机对企业生产和经营造成了严重影响，各企业纷纷通过加强管理来降低运营成本以应对危机。在这样的情形下，如何降低采购成本，用什么方法降低采购成本就成为本课程学习的主要话题。 采购成本降低1%，利润甚至能上升10%以上！单从原材料成本的角度看，通常有50%到85%的成本是支付给供应商的，采购人员会将60%的时间用于与外部供应商的各种采购谈判。 供应商对企业的重要性与日俱增，人们都在谈供应商是我们的合作伙伴，可是现实是我们不断对弱势供应商下达降低成本的指标，可是那些垄断行业的强势供应商拿着高利润。采购人员在企业中越来越多地扮演着重要角色，如果是没有经过专业谈判训练的采购人员，在内外部客户面前表现的不自信，将严重影响个人、部门和公司绩效，由此谈判技巧已成为招聘和培训采购人员的一项必要内容。 王保华老师将先进的采购理念与实用的采购技巧相结合，为企业采购人员提供了简而易行的采购管理方案，对于想控制好采购成本的人土来说是非常有价值的；采购谈判内容涵盖谈判实战策略、谈判不同阶段所需要用到的重要技巧、谈判的常见问题与错误、说服对方的原则与技巧等，如何解决采购谈判中的难题，如何在谈判中获取优势，如何化解谈判僵局等采购员最关心的问题，提供实用的解决办法 课 程 目 的    了解公司采购流程和产品定价过程； 产品成本的核算方法、步骤、行动计划； 提升采购数据分析能力，掌握产品价格结构组成； 学习盈亏平衡分析、学习曲线和QDA数量折扣分析； 以实战案例为背景，掌握成本控制与优化的十大方法； 了解采购谈判的特点与基本原则； 了解优秀谈判者的特质与成功谈判守则； 认识到谈判前的准备工作与信息收集重要性； 明确完整的谈判流程，如何策划和实施成功的谈判； 领悟谈判的策略与技巧及注意事项； 学会如何摆脱谈判中僵局的困境 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 培.训.大.纲 第一天：采购成本优化与控制技巧 一、采购成本分析与报价管理 1. 采购流程 2. 采购定价过程（采购分析、价格分析、成本分析、价值分析、QDA数量折扣分析 ） 二、成本核算基本理论 1. 成本概念的理解 2. 成本构成及核算方法 3. 成本控制概述 4. 以盈利为目的的成本控制步骤 5. 成本控制中各部门的作用 6. 计划成本和实现目标 7. 降低成本行动 8. 盈亏平衡分析 9. 学习曲线 10. QDA数量折扣分析 11. 价格/成本分析的十种有效方法 a) 实绩法 b) 目标价格法 c) 横向比较法 d) 应用经验法 e) 估价比较法 f) 市场价格法 g) 制造商价格测算法 h) 实际成本法 i) 科学简易算定法(ABC作业成本法) j) 采购价格标准法 三、成本控制与优化的有效方法 1. 影响采购价格的因素 2. 供应市场结构与采购策略 （现货采购、按需购买、提前购买、投机购买、批量购买协议、产品生命周期供应、即时供货制、寄售、供应商自动补货体系VMI、通用/基本商品） 3. 降低成本的策略与方法 规避成本，限制成本与降低成本的区别 八类成本的考虑（时效、质量、耗费、机会、库存、物流、仓储、持有） 四、降低成本的十种有效方法 1)Value Analysis(价值分析，VA) 案例分析 – 木包装 案例分析 – 尼龙齿轮和金属齿轮 2)Value Engineering(价值工程，VE) 案例分析 – 螺钉整合 3)Negotiation（谈判） 案例分析 – 办公楼案例 4)Target Costing（目标成本法） 5)Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI） 6)Leveraging Purchases（杠杆采购/集中采购） 7)Consortium Purchasing（联合采购） 8)Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP） 9)Cost and Price Analysis （价格与成本分析） ABC 分析法（1） – 80 / 20法则 案例分析–广告牌 10)Standardization（标准化） 第二天：采购谈判策略与技巧 一、采购谈判概述 1. 何谓谈判 2. 谈判中可能涉及的议题 3. 影响谈判及其结果的诸多因素 4. 谈判的心理模式（单赢\双赢） 5. 谈判的基本原则（交换\赢家\效率） 6. 谈判的五大特点 7. 谈判的基本阶段 二、信息收集与谈判地位分析 1. 信息收集 2. 谈判者地位分析 3. 常见定价原则与方法 4. 成本核算与分析方法 5. 合同价格设定与调整原则 三、谈判策略、谈判技巧与方法 1. 议价区间分析 2. 谈判战略制定的四步曲 3. 如何优先掌控谈判节奏 4. 有效谈判的技巧 5. 价格谈判的操作要领 6. 谈判中需要避免的9个事项 7. 在洽谈的准备中要考虑的三个主要问题 8. 价格谈判的五个步骤 9. 开价技巧 10. 价格解释的五大要素 11. 谈判过程中的"十要"和"十不要" 12. 什么是有效谈判 13. 谈判的替代方式 四、如何摆脱僵持或僵局的困境 1. 陷入僵局的谈判 2. 打破僵局的十大策略 3. 让步的技巧与策略 五、优秀谈判者的特质与成功谈判守则 1. 优秀谈判人员的特质 2. 成功谈判的守则 3. 成功的谈判 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 讲 师 简 介  王保华    中国物流学会常务理事； 中国物流与采购联合会核心专家； 中国采购与供应链管理专业委员会专家； 香港理工大学毕业，国际航运和供应链管理硕士学位； 高级培训师。 英国CIPS系列课程授权讲师；美国供应链管理协会及中国物流与采购联合会授权讲师 主讲CPM / CPSM（注册采购经理/注册采购供应经理师）全系列课程。获得2009-2010年度CPM项目优秀讲师荣誉称号。 拥有丰富的采购与供应链管理理论、实战和教学经验。曾在欧美跨国500强企业管理层任职整整20年。同时也拥有丰富的国内大型集团企业的管理经验；他在美国施乐公司管理层任职十多年后调至法国阿尔卡特亚太地区总部任亚太地区采购总监和供应链管理总监，之后又在美国戴尔公司亚太地区总部任亚太地区供应链管理总监，随后又任职于芬兰ElcoteQ集团任集团副总裁主管全球采购运营工作。在外企担任高管20年后，曾应邀供职于海尔集团担任集团副总裁及全球营运总经理，主管集团全球直接采购、间接采购，供应链管理、物流营运、安全、能源，及行政管理等职能部门。 主讲课程：《供应链体系规划、运营与采购管理》《高级采购管理》《战略采购与谈判技巧管理》《采购绩效测量与评估管理》《实用采购谈判技巧》《供应管理领导力》《采购成本分析与降低》《战略采购谈判》《供应商选择评估与管理》《系统化的采购管理与最佳实践》。     曾应南开大学现代物流研究中心邀请共同撰写了由机械工业出版社出版的 《中国现代物流发展报告（2003）》；中国物流与采购联合会邀请共同撰写了由中国物 资出版社出版的《中国采购发展报告（2008）》、 《中国采购发展报告（2010）》 ；翻译出版了注册采购供应经理师专业丛书《供应管理的领导力》。 在工作之余，常在北京清华大学、上海复旦大学、上海交通大学、上海大学等知名大学讲授采购及供应链管理专题课程。还应邀赴韩国高丽大学、台湾东吴大学讲学；2005年赴新加坡主持国际采购论坛；2007年应印度政府邀请在印度首都新德里参加并主持"ELCOMP Inida 2007"国际采购论坛；2008年在北京应邀主持中外物流企业国际合作高峰论坛。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 报 名 回 执  请回复至下方邮件： 公 司：                                            费 用总计：                                              课 程： 《采购成本控制与供应商谈判技巧》  参 会人1姓名：                                  电 话：                                   邮 箱：                                   手 机：                                    参 会人1姓名：                                  电 话：                                   邮 箱：                                   手 机：                                    主 要 联系人：                                  电 话：                                   邮 箱：                                   手 机：                                    请填写以上信息并回复至指定邮 箱，本邮件为系统自动发送，请勿直接回复，谢谢。  报 名/咨 询： 程先生 手机兼微信：17715543974（同微信） 电话： Email：384631378@qq.com （请将 报 名 回 执 发送至此邮箱，勿直接回复本邮件，谢谢）

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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运用质量工具和方法的重要性,现场管理改善方法 亳州市佳佳鸿图门业有限责任公司2009/8/16:08:02

《TQM全面质量管理》
【开课时间】	2020年10月30-31深圳      10月30-31苏州 （苏州与深圳授课老师不同）
【参加对象】	质量工程师/经理、工艺技术工程师/经理、生产经理/主管、SQE、研发/设计人员等
【课程费用】	2天课程4180 RMB/位。(包括培训、教材、午餐以及上下午茶点等)
【课程背景】
质量管理有100多年的历史，经历了质量检验、统计过程控制、全面质量管理三大发展阶段，随着ISO9000、六西格玛和卓越绩效模式的成功应用，质量管理更加成熟。质量的概念也从符合性、适用性，逐渐发展为满意性和卓越性。    本课程内容丰富，几乎涵盖了全面质量管理的所有知识点，其中也加入笔者二十多年在外资企业工作总结下来的独到的质量管理理念。本课程是全面质量管理的普及课程，也可以作为企业实施全面质量质量管理的参考课程。
【培训目标】
了解质量的概念、意识及质量管理的历史； 掌握质量管理的工具、方法； 将工具、方法在工作中熟练应用，从而提升全面质量管理能力。
【课程大纲】
第一章 质量与质量意识(2h) 质量的基本概念 符合性质量 适用性质量 满意性质量 卓越质量 狭义质量和广义质量 质量与顾客 正确的客户理念 质量特性（卡诺模型） 质量的重要性 质量成本 质量意识 第二章 质量管理(1.5h) 质量管理相关术语：质量方针、质量目标、质量 策划、质量保证、质量改进 朱兰三部曲 PDCA SDCA 质量管理发展三个阶段 全面质量管理的定义 质量管理的基本要求 全过程的质量管理 全员的质量管理 全组织的质量管理 多方法的质量管理 常用质量管理的工具方法 全面质量管理的要素 质量的未来 质量大师的质量观 第三章 质量管理系统(0.5h) 过程 衡量过程质量的三个尺度 过程方法 过程的系统方法 质量管理体系 ISO 9000族质量管理体系标准 ISO9000族的构成 ISO9000族的制定、修订情况 ISO9000族的发展沿革 质量管理基本原则 ISO 9001：2015《质量管理体系要求》 ISO 9004：2009 《组织持续成功的管理一种质量管理方法》 美国国家质量奖的诞生 全国质量管理奖简介 卓越绩效模式的产生 卓越绩效评价准则 第四章 现场管理改善方法(1.5h) 狭义现场与广义现场 现场管理 现场管理的作用 企业现场管理常见问题 现场管理主要方法 目视管理 目视管理的作用 目视管理的内容 目视管理的分类 目视管理的工具 目视管理三原则 目视管理基本要求 目视管理效果的三个判断原则 目视管理三水平 5S活动 5S定义 5S的作用 整理、整顿、清扫、清洁、素养的定义、目的、步骤、要点 防错法 定义、目的 防错法的特点 采取防错的手段和方法 防错的三种思考方式 防错的思路 防错的十大原理 防错原则 实施防错法的一般步骤 第五章 六西格玛管理(1h) 发展概述 六西格玛管理定义 西格玛水平的含义 过程的波动与缺陷 六西格玛管理的特点 DMAIC方法 定义阶段D D阶段的要求 D阶段主要支持工具 测量阶段M M阶段主要支持工具 分析阶段A A阶段主要支持工具 改进阶段I I 阶段主要支持工具 控制阶段C C 阶段主要支持工具 精益六西格玛 六西格玛管理的关键角色 六西格玛管理的推进过程 成功推进六西格玛的关键因素 第六章 质量工具概述(0.1h) 什么是质量工具 运用质量工具和方法的重要性 如何选择使用质量工具 质量工具矩阵 第七章 统计技术基础(1.5h)   数据 计量尺度 两种数据 总体与样本 抽样方法 描述总体的方法 描述样本的方法 常见的概率分布 统计推断 参数估计 假设检验 第八章 过程分析与数据收集(1.4h) 过程分析的主要作用 流程图 流程图的分析 扩展用法—自上而下的流程图 流程图分析的注意事项 调查表 满意程度调查表 调查方法 第九章 数据整理与分析(2.5h) 数据整理和分析的步骤 数据的描述方法 饼图 直方图 运行图 排列图 散布图 散布图的应用步骤 重要度——绩效分析 第十章 原因分析与解决方案(1h) 头脑风暴 亲和图 因果图 因果矩阵
【讲师简介】
王登学老师：    教育及资格认证： 质量高级咨询师 多家企业质量顾问 曾经在多个世界500强公司担任质量职位 湖南大学理学学士，清华大学工商管理硕士 主要证书： 黑带（1999年于GE） 黑带讲师（中国质量协会认证） 全面质量管理培训讲师（中国质量协会认证） 讲师经历及专长： 曾任光宝移动电子部件有限公司全球质量总监，建立质量目标体系及持续改善项目，并在各工厂进行推行。 曾担任西门子交通技术集团质量经理，在职期间制定京津高铁项目的质量管理计划，并编制各个流程的质量控制文件及协调监理。 曾担任摩托罗拉天津，能源事业部（电池厂）质量经理，主要负责供应商质量管理，生产线质量管理，实验室管理，客户质量服务，体系审核等工作。 曾担任北京艾科泰电子部件有限公司 产品质量经理，主要负责ISO9000/ISO14000/TS16949 体系的建立与维护，生产线质量控制，客户质量服务等工作。 曾担任GE航卫医疗系统有限公司质量工程师，负责生产线质量控制，外观检验标准的制定与培训，ISO9000审核，并取得Six Sigma 黑带认证。 曾担任北内集团质量工程师，工作职责为负责发动机零部件的力学性能试验、金相分析及失效分析。 在外资企业从事质量管理工作20余年，掌握比较前沿的质量管理理论，具备国际先进的质量管理意识。 研发质量、供应商质量控制、IQC、过程质量控制、客户服务质量、实验室质量等等，全都亲自管理过，具有丰富的现场经验。
【参会报名】
【参会城市】： 【公司名称】: 【报名人数】: 【参会人姓名】: 【职位】: 【邮箱（必填）】: 【电话】: 【手机号（必填）,方便之后主办方电话通知参会事宜】: 【联系我们】  程先生 手机：17715543974（同微信） 邮 箱：384631378@qq.com  （报 名 请填写以上信息并发送至该邮箱。我们将在一个工作日内回复，未及时回复请您电话联系，谢谢。）
如果你不希望收到此邮件，请发送邮《退订》至384631378@qq.com告知我们，谢谢。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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