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被女友催婚，我一直纠结，求指点

车间主任的角色定位和计划与执行管理 资料

	全能型车间主任实战技能训练 Actual combat skills for All-round Head of Workshop
	时间/Time： 8月19-20日 深圳 8月26-27日 上海 9月21-22日 深圳 费用/Fee：3200元 / 人 主讲/ Lecturer： 陈老师 企业的经营环境日趋复杂多变，战略制定和战略执行同样重要。如果执行力缺失，再完美的策略也会随时崩溃。在企业，高层领导者负责战略的制定，中基层管理者负责战略的执行，所以企业的执行力如何，中基层的管理水平至关重要。 中基层管理者是企业的中坚骨干，桥梁纽带，如果缺乏科学的、系统的管理实战技术。试问，缺乏执行力，如何将任务贯彻到底？缺乏沟通力，如何协调上下级关系？缺乏领导力，如何提高企业决策效率？  面对中基层危机，新企业难以成长，旧企业难以维系。没有适应企业的管理人才，企业的管理能力是一句空话，没有良好的管理为基础，企业就无法获得持续的生命力。作为生产一线直接管理者的车间主任的作用极其重要！
	>> 大 纲 Outline<<
	第一部分：车间主任的角色定位 1、企业的管理层次是如何进行构建的 2、车间主任的重要作用、角色和使命 3、中基层管理的五大角色转变  4、车间主任的工作职责  5、车间主任常见的角色错位----在其位而未谋其职 6、优秀中基层管理者的素质模型  7、案例解析：典型车间主任管理模式案例分析与讨论 8、管理秘诀：优秀车间主任的角色认知建言 第二部分：车间主任的计划与执行管理 1、车间主任如何摆脱"消防队长"的角色 2、没有计划就没有管理 3、PDCA管理循环  4、制定计划的步骤与方法 5、目标制定SMART原则 ■ 工具分享：工常工作计划表的应用技巧 6、工作分派的人事结合原则 7、提升执行力的方法与工具 ■ 体验式互动：计划的妙用 8、管理秘诀：计划与执行管理应该这样做 第三部分：车间主任的问题分析与解决 1、问题意识--没有问题就是最大的问题 2、界定问题--问题在哪？  案例：PQCDSM  3、原因分析--鱼骨图的应用 4、确认主因--五问真因分析法  练习：结合工作中常见的问题展开分析  5、制定对策--头脑风暴法  ■ 体验式互动：一分钟给最多的答案  6、计划实施--5W1H  7、效果检查--检查的重点在哪？ 8、标准化----防止问题重犯的不二秘诀 9、如何从根本上解决一个问题----治标更要治本 ■ 小组活动：模拟具体问题分析与解决全过程  7、管理秘诀：问题分析与解决的宝典分享 第四部分：魅力表达与沟通技巧  1、没有沟通就没有管理，不懂得沟通就不懂得管理 2、什么是沟通？ 3、为什么要沟通，不沟通的后果是什么？ 4、什么样的沟通才是有效的沟通 5、沟通的障碍因素有哪些 ■ 体验式互动：沟通中常犯的错误 6、有效沟通的四大策略  7、高效沟通三原则  8、纵向（上级、下属）与横向（与跨部门平级）沟通技巧  9、PAC沟通技巧应用 ■ 体验式互动：有效沟通 10、管理秘诀：有效沟通的几个铁律 第五讲：掌握人性的激励 1、为何需要激励 2、管理人员对激励的认知测试 3、现代激励的三个基本理论 4、员工激励技巧十二招 5、激励的五种力量 6、一般管理者常犯的5种错误激励 7、辅导绩效不佳下属的流程 8、如何通过激励充分发挥员工的工作积极性 9、小组案例分析：为何看似诱人的激励措施为何没有发挥应有的激励效果 ■ 体验式互动：激励的效用 10、管理秘诀：适合的才是有效的 第六部分：团队建设与管理  1、什么是团队，为什么要组建团队？ 2、团队的5P要素 3、团队与群体的区别 4、高绩效团队的特征  5、团队角色分析与启示 6、雁行理论对团队建设的启示 7、培养团队凝聚力，营造互信的合作气氛  8、团队冲突的5种处理方式  9、团队发展的4个阶段：成立、动荡、稳定、高产期管理策略 10、从管理人到教练的角色转变  11、教练式辅导的技巧  ■ 体验式互动：高效团队 12、管理秘诀：团队塑造的几点务实做法 四、授课方式：理论讲解 + 体验式实景模拟 + 小组活动 + 互动研讨 + 问题答疑
	>>讲 师 介 绍 Lecturer Introduction<<
	陈老师 背景经历： 国家注册高级精益生产师 制造型企业生产与品质管理专家 曾长期于财富500强企业任职，历任生产主管（经理）、品质主管（经理）、生产总监、管理者代表、副总经理等中高级职务。工作面涵及供应链（供应商、物料、仓储）、生产管理（计划、生产、技术、IE）、质量管理（TQM、SPC、标准化、体系）等企业管理的各主要职能模板，涉及行业包括：机械加工制造、电子电器、汽车零部件等，具有丰富的制造型企业生产运作管理实战经验。 陈老师极度推荐精细化管理理念，痛恨差不多思想及行为，是现场精细化管理的忠实信徒，奉行"管理应从现场来，到现场中去"原则，立志于不断探索精细化管理的精髓并与广大企业管理者分享，以助企业不断提高综合管理水平，实现企业的良性经营。 曾服务代表客户： 大众、三菱、百事可乐、三得利、上海伊利、苏州YKK AP、上海电气、上海花王、拜耳医药、盾安集团、华新集团、沈阳龙士达集团、宁波三菱化工、库博汽车、昆山美铝、昆山电力局、昆山富曜精密组、件上海印刷、江苏青尼罗河机械、南京晨光集团、阿特拉斯.科普柯、上海友发铝业、富士迈半导体、吴江汉阳半导体、上海绍矿磁性材料、日星电气、百超玻璃设备、苏州新协力、富田电机、上海埃比西斯机械、神马集团、来宾电厂、致君药业、济明药业、平顶山神马工程塑料、浙江华邦特种、浙江三峰实业、杭州杭联热电、杭州正大纺织、上海艺科注塑、……..
	>>参 会 回 执 Sign Up<<
	【课 程】: 全能型车间主任实战技能 【参会城市】： 【公 司】:  【人 数】:  【参会人姓名】:  【职 位】:  【邮 箱】:  【电 话】:  【费 用】:  【联系我们】  联系人：马小姐 电话：133-1010-1103(可定制内 训) 邮箱：zhangwen@shjiusu.cn（报 名或咨询请发送至此邮箱，我们会在一个工作日内回复，谢谢）
	如果你不希望收到此邮件，请发送邮件至  zhangweneng@163.com告知我们，我们将在3个工作日内处理，谢谢。

 

rock052.lose合伙人制度

合伙人制度

2017年08月03-04日杭州----准时开课      2017年08月17-18日北京----准时开课      2017年09月14-15日上海----准时开课      2017年09月21-22日深圳----准时开课

费用：5980元/2天/1人

课 程 背 景 为什么现在的合伙人制度这么红火，因为资本的光环正在褪去，现在是人本为王的新时代！ 在过去，是创始人单干制；在现在，提倡合伙人兵团作战。 在过去，利益是上下级分配制；在现在，提倡合伙人之间利益分享。  在过去，职业经理人用脚投票；在现在，提倡合伙人之间背靠背共进退。   【课程收益】 1、掌握合伙人的甄选、估值、分钱、退出机制。 2、掌握5种控制权丧失的有效处理方法。 3、学会规避合伙人风险的4种方法。 4、掌握合伙人与股权设计的区别。 5、情景式教学：剖析合伙人改革案例，借鉴经验、方法和教训。 6、咨询式培训：得到大量表单、工具包，拿回即用；解决培训效果的转化问题。   【课程特色】 现场演练＋案例教学＋工具包应用＋自己动手＋老师指导点评＝可落地执行方案。   【工具包】 工具1：股权九轮融资模型 工具2：合伙人的选择模型 工具3：合伙人的估值模型 表单1：股东合伙协议书 表单2：有限合伙企业章程 表单3：员工虚拟股激励方案 表单4：股权代持协议书 课 程 大 纲 Outline 第一部分 合伙人现状的分析----雇佣时代结束，合伙人时代到来（第一天上午，0.5小时） 案例1：海尔迎来合伙人时代 一、合伙人制度与股权设计的区别 二、合伙人适用的企业   第二部分 合伙人类型的选择—合在一起，成为一伙（第一天上午，1.5小时） 一、股东合伙人 案例2：苹果公司合伙人股权之路 工具1：股权九轮融资模型：某公司第一大股东股份如何被稀释，及合伙人如何通过股权致富的？ 表单1：股东合伙协议书 二、事业合伙人  案例3：任正非如何玩转华为事业合伙人？   三、生态链合伙人 案例4：美道家的生态链合伙人模式（2015年）   第三部分 合伙人平台的打造—平台为王，资源整合（第一天上午，1小时） 案例5：讲师合伙人是采取公司制还是合伙企业？ 一、合伙企业 案例6：马云如何通过合伙企业控制蚂蚁金服？   表单2：有限合伙企业章程 二、公司制     案例7：乔致庸的银股和身股激励     表单3：员工虚拟股激励方案   第四部分 合伙人制度的设计—恋爱模式，操作灵活（第一天下午，2小时） 一、合伙人如何选择 工具2：合伙人的选择模型 二、合伙人如何出资？ 案例8：现金出资--某企业的合伙人现金出资方案 思考1：员工没钱出资，怎么办？ 三、合伙人如何估值？ 1、估值的方法---工具3（估值模型）：PB/PS/PE 2、估值的调整—对赌协议 案例9：冯小刚与华谊兄弟公司的对赌协议 三、合伙人如何分钱？ 1、兜底分钱 2、增量分钱  四、合伙人如何退出？    1、荣誉合伙人  2、合伙金（股权）回购 3、IPO上市退出 案例10：九鼎投资LP合伙人的退出   第四部分 实操作业（第一天下午，2小时，带笔记本电脑） 1、提供本企业的资料、背景等； 2、设计本企业的合伙人制度（包括合伙人甄选标准、分股权、分钱、退出机制等） 学员展示本企业的合伙人制度，老师点评总结   第五部分  合伙人股权的设计—婚姻模式，融资融智（第二天上午，1.5小时） 一、股权架构的设计 案例11：王宝强离婚前的股权架构布局 二、股权控制权的设计 案例12：投票权委托-----腾讯是京东第一大股东，为何影响不了刘强东的控制权？   案例13：一致行动协议-----腾讯是国外控股的公司吗？ 案例14：AB股架构----- Google公司的AB股架构，确保创始人不出局   第五部分 实操作业（第二天上午，1.5小时，第二天下午1小时） 1、提供本企业的资料、背景等； 2、设计本企业的股权架构与控制权（学员现场演练，老师点评总结，带笔记本电脑）   第六部分 合伙人的风险—盛名之下，必有隐患（第二天下午，2小时）  思考2：合伙人制度是万能的吗？ 一、道德的风险 案例15：土豆网创始人王微离婚引发的"血案" 表单4：股权代持协议书 二、章程的风险 案例16：万科公司的章程如何抵御门口"野蛮人" 三、涉税的风险 1、股权结构设计不合理的涉税风险 案例17：VIE股权架构的涉税风险 2、股权激励中的涉税事项 四、知情权的风险    案例18：真功夫公司股东知情权纠纷案 讲 师 简 介 Speaker 郑指梁   实战人力资源＆财务管理、合伙人制度设计专家 管理学硕士、注册会计师、注册税务师 浙江大学、中山大学、武汉大学总裁班特邀讲师 杭商研究会高级顾问 曾任世界500强美国纳斯达克上市公司Bel Fuse Inc中国区高管 中国民营500强人力资源总监&财务总监&董事会秘书 【职业经历】 具有近20年的人力资源、财务、税务、投行、资本运作等从业经验，曾服务于世界500强企业及中国民营500强企业；熟悉跨国公司与民营企业管理的规律与特点。是业内不多的能同时把人力资源与财务、投行有效结合起来的专家。 熟悉私募基金运营、资本运作、投融资、股权激励、收购兼并。参与并主导多家企业的IPO（主板与新三板）上市工作，并积累了丰富的投行经验。 【培训经历】 郑老师在多年人力资源、财务和董事会工作实践中总结提炼而成的原创版权课：《合伙人制度》（国内第一个将投行、财税与人才激励相结合的课程）、《人力资源效能方程式》（国内第一个将人力资源与财务相结合的课程），目前在全国各地已开设多期公开课及企业内训，获得学员高度认可和广泛运用。 【擅长领域】 1、薪酬体系设计、绩效考核体系设计等人力资源高端领域； 2、财务报表分析、纳税筹划； 3、资本运作、股权融资兼并、IPO上市筹划。 【授课风格】 实践经验结合时代热点，案例教学+现场演练＋工具包应用＋老师指导点评，用通俗易懂的方式让学员听得懂、做得了。 【主讲课程】 1、《合伙人制度》（针对股东、董事及高管，2天课程） 2、《人力资源效能方程式》（针对人力资源经理、总监，2天课程） 3、《非财务经理的财务管理》（针对中高层管理人员，1-2天课程） 4、《绩效管理实操及落地提升》（针对企业所有人员，1-2天课程） 5、《HRBP-HR如何有效支持业务伙伴》（针对人力资源从业人员，1-2天课程）

报 名 咨 询 Sign up

请将以下报 名表填写完整，并发至指定邮箱，本邮件为系 统发送，故请勿直接回复本邮 件，谢谢。 【参会城市】：  【公司名称】: 【报名人数】: 【参会人姓名】: 【职位】: 【邮箱（必填）】: 【电话】: 【手机号（必填）,方便之后主办方电话通知参会事宜】: 报名咨 询：程先生 手机:133 8181 6262  电话：021-51099395   0755-61282420   010-51293467 报 名邮箱：1838283848@qq.com （请将 报 名 回 执 发送至此邮箱，勿直接回复本邮件，谢谢）

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邮政物流有限公司

P M C 生 产 计 划 及 物 料 控 制 【 8月17-18上海】 【 08月19-20深圳】 培 训 费 用：4200 元 / 2天 （含授课、教材、午餐、茶点和税费）  讲 师：雷 卫 旭

【参加对象】 生产计划主管/物料计划/采购/经理/主管/计划人员/跟单人员、 生产部门/经理/主管/管理人员、销售部门/经理/主管/跟单人员。                    尤其业务副总经理带领管理干部现场诊断和实作对策效果更佳。 【参加部门】 生产计划部门/物料计划部门/采购部门/ 生产部门/销售部门/财务部、货倉（物流）/研发部门/PIE（工艺部）/IT部门/  【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评  【授课讲师】 不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人 （具体介绍，请见课程大纲下方） 【报名联系】 程先生 ( 133 8181 6262 )  【咨询邮箱】1838283848@qq.com  021-51099395   0755-61282420   010-51293467  （直接回复：课程名称+参会地区+公司名称+学员姓名+职位+联系电话+学员邮箱 即可完成报名） 注：我们会在1-2个工作日内与您联系，如未回复您，可能我们没有收到您的邮件，请您来电咨询。本邮件系统自动发送，请勿直接回复。 如您不希望收到此邮件，请转发邮件至 tuixin2017@163.com告知我们，谢谢。 课 程 背 景

生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业"心脏"，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。 因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课 程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。

培 训 收 益

建立制定完善的生产与物控运作体系              →提升准时交货和降低库存成本30%  预测及制定合理的短、中、长期销售计划；     →达成公司策略管理目标；  对自身的生产能力和负荷预先进行详细分析；  并建立完善产品数据机制；                          →协助公司建立产品工程数据；  生产前期做好完整的生产排程和周生产计划；  →提高备料准确率, 锁定生产计划不变； 配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料；  →完善降低物料损耗机制和停工待料工时；  对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调；  →缩短生产周期,提高企业竞争力； 课 程 风 格 "60/40"时间原则(学员40%,讲师60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走。

课 程 大 纲

生产计划/物料交期控制PMC实操技法班——产供销协同平衡—解决插单，急单，补单，加单。减单和消单；少量多批次订单式生产模式——PSI/S&OP 第一室：销售計划/生产計划/物料计划协调接口管理  ①生産計划角色和定位---订单总导演／总指挥     生产计划制度和流程决定公司盈利成败  ②銷售計划/生産計划/物料計划架构/职能分工  卡特彼勒滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图  美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图  施耐德銷售計划/生産計划/物料計划组织架构 生産計划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防处理--------  ③怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划  年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行  滚动月度计划产供销平衡会议制度  华为年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程  华为滚动月度计划产供销平衡会议制度实例分析  做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-  一级主生产计划制订和执行流程- APS系统  二级主生产计划制订和执行流程--  ④主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能  销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划  准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则  一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程实例分析  有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司  ⑤销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料計划（MRP）链接流程-- order managemen/APS系统  銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理  敏华家具订单计划微调流程制度与平衡生产计划  一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-  銷售計划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程  ⑥制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式 (pull)生产控制系统  ⑦不同产品销售策略决定不同五大計划（銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划）  深圳华为精美计划管理手册实例分析- 第二室銷售計划/生产计划控制流程--- order management-（包括项目计划）  ①銷售预测計划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断  通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法  上海米其林各片区銷售预测計划制订和执行流程制度  艾默生各片区銷售办事处銷售预测計划制订和执行流程制度  提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤  泰科电子銷售预测計划编制六大步骤实例分析  滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析  青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析-- order management  苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程实例分析--- MIS系统  苏州西门子项目计划时间节点考核制度实例分析  富士康集团ERP—SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management  大金空调（日资公司）計划控制流程实例分析----MES系统  青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析----MES系统  富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析  苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析  ②透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management   小松挖机扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析-- Production plan change management     飞利浦扦单/急单計划紧急控制流程案例分析- Production plan change management  飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享 第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order delivery management  ① 缩短产品周期流程-- lead time reduction  西门子产品周期缩短流程价值流案例分享  某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析  ② 月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化 河南思念食品月度主排产计划负荷分析十三依据  河南思念食品三天生产计划负荷分析九依据  ③ 周生产计划要点、内容及编制演练----  月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练 ④ 分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……  日立2012/04月产能负荷会实录文件分析  产能负荷分析表实例----日立  ⑤ 生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用  5.1如何统计分析生产数据----MIS系统  5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统  5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理  ⑥ 协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施（NCR goods management ） ⑦ 产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤  ⑧ 飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理  ⑨ 中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理  深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程（共46页） 第四室 物流计划跟进与存量管制  　　物流计划流程七步骤———某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)  　　产品交期短/物料采购周期长物流计划流程  　　定期缩短供货商lead time工作制度化流程———Real Lead time monitoring  　　物料采购周期长再请购计划（PR）流程———Reorder point management  　　扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析  　　上海西门子ERP———SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析  　　北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程  　　三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析—  　　1.供货商交期管制十大之道———lead time reduction?  　　2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具  　　　偉創力（美資）在采购物料欠料分析跟进表實例分析  　　　格力空调采購物料预防欠料表案例/  　　　联想集团采购备料齐套表实例分析  　　　某世界五百強企業（美資）采購物料跟踪表案例研討———捷普科技  　　　中国某著名家电民營企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析  　　物料短缺八大原因和七种预防对策  　　物料收/发/补/退/借/换/还料控制流程  　　美的物料收/发/补/退/借/换/还控制流程  　　物料收/发/补/退/借/换/还单据管理及冲减流程———帐物一致  物料管理相辅相成十四流程———warehouse management  　　3．1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴――伟创力（Flextronics）美資公司呆料预防处理制度实例  　　3．2某公司物料工程更改流程分析  　　3．3一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析———降低内循环成本  　　3.4仓储及时配送的运作规划五措施  　　1、建立配送时机/地点　　　2、完善配送中心数据  　　3、配送方案的制定　　　　　4、配送工具的合理配置　　　　5、配送作业的技巧  　　　 伟易达仓储及时配送总体方案控制流程實例分析  存量管制———inventory management  　　在銷售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程  　　青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析  　　TCL远期采购库存模式实例分析———海外lean time长物料采购  　　安全存量VS最高存量VS.最低存量定义  　　安全存量三种设定方法  ABC控制法———warehouse management  　　施耐德電氣ABC控制法實例分析  　　库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法  　　ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段實例分析  　　使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法  　　库存量降低五大方法  　　九大库存指标管理/考核  　　库存周转率定量计算  　　提高库存周转率的途径  　　联想集团物料周转速度/周转率/存料率简例  　　透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法———降低外循环成本  　　透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存  　　某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事  尾声:当头棒喝—捅破窗纸  学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-  通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评  实践/活用所学五步骤

讲 师 介 绍

雷卫旭 香港理工大学MBA,香港生产力促进局和香港工业署特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培 训师、清华大学/北京大学/浙江大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师2006/2007/2008/2009/2010/2011/2012/2013年被培 训论坛推誉为"十大实战派培 训师"、专业课 程讲授专家、资深顾问. 生产计划/物料控制PMC课 程全国第一人。  工作经历：曽任某大型日港合资企业副总经理, 至今华颂集团股东之一，拥有二十六年的生产/物料采购管理经验.讲授经验非常丰富，讲授/辅导过8445家中外企业(至2013底)、融集欧美、中、港、台多家企业经验之精华，并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列叢書和時代光華出版光碟，特别是2008/2009、2010年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理项目，讲解深入浅出或浅入深出，不仅案例丰富，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。至今有八万七仟以上人次接受专业课 程训练，务实作风深受厂家好评如潮。  主讲课 程：《生产计划与物料控制(PMC)实务》 《生产计划与物料控制高级培 训》《生产计划与物料控制提升训练营》《高效仓储管理与库存控制》《销售计划预测》 授课经历：曾经讲授及辅导过的企业有：中国移动、中石油/中海油/中石化、中国北京联通、美的空调、联想、南方电网、长江三峡电站、大唐电信、白沙集团、广东中烟。云南红河集团、中集集团、粤电集团、大唐电力、通用电气（GE）、西门子机车、南车电机、中铁轨道系统、青岛四方、上海电气、西门子汽轮机。中国电子科技集团（军工）、上海日立、上海松下半导体、索尼、西安杨森制药、石家庄制药。龙大食品集团、三一重工、斗山机械.中联重科、柳州重工、龙工集团、厦门重工、力劲机械、东芝电机、大连日立电机、Lexmark、柯尼卡美能、长虹电器、开利/大金/申菱/志高中央空调、美泰玩具、恒安纸业（心相印）、东莞台达电子、富士康集团、康佳集团等