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产品研发系列三部曲——产品、研发与市场 —— Lesson1： 成功的产品经理——产品经理的野蛮成长    【3200元/人】 6月22-23日北京   6月19-20日上海   6月26-27日深圳 7月20-21日北京   7月24-25日上海   7月27-28日深圳 8月21-22日北京   8月28-29日上海   8月24-25日深圳 Lesson2： 研发经理的领导力与执行力   【3200元/人】 6月26-27日深圳    7月24-25日北京   7月27-28日上海   7月20-21日深圳    8月28-29日北京    8月24-25日上海    8月21-22日深圳 Lesson3： 产品需求分析与需求管理－－如何搞定市场需求   【3200元/人】 7月24-25日北京   7月27-28日上海   7月20-21日深圳  报名及咨询： 【Which Course 课 程名称】: 【Which City 课 程城市】: 【Company Name 公司名称】:  【How Many 报名人数】:  【Attendee Name 参会人姓名】:  【Tittle 职位】:  【Email Address 邮箱（必填）】:  【Phone 电话】:  【Mobile 手机号（必填）,方便之后主办方电话通知参会事宜】: 程志 Tel: 133-8181-6262     021-51099395  Email:  1838283848@qq.com  （报 名或咨询请发送至该邮箱，我们将在一个工作日内回复谢谢。）

成功的产品经理——产品经理的野蛮成长

时间地点： 6月22-23日北京 6月19-20日上海 6月26-27日深圳 活动价格： 3200元/人 课程讲师： Jay： 研发管理咨询资深顾问 PDMA会员  《PDMA新产品开发手册》中文版主译 　清华大学研发管理特聘教授 ■专业背景： 十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。 一、案例分析：成长的烦恼 1.成长过程中存在的问题 2.产品经理成长的三个阶段 3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4.成功的产品经理给公司带来的收益 二、产品经理的定位、职责与能力要求 1.产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关） 2.产品经理的能力要求 3.产品全生命周期管理业务框架 三、产品经理的核心业务之一：产品规划 1.市场细分 2.目标市场的确定 3.市场需求 4.产品路标规划 1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划） 2)产品路标规划过程 技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 产品平台的形成过程产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制） 产品路标规划的形成（实际案例同步演练） 制定产品开发任务书 模板分享：产品路标规划流程 模板分享：产品路标规划报告模板 模板分享：产品开发任务书模板 3)产品路标规划决策与立项评审 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制） 决策标准（评审关键要素） 分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系 四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理 1.产品开发团队的构成 1)贯穿全流程的产品开发团队的构成 2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2.产品开发的结构化流程 1)结构化的产品开发流程的特点 2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 4)实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3.产品开发的决策评审机制 1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2)产品经理如何参与决策 3)实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 4.产品开发的过程的项目管理 5.演练与问题讨论 五、产品经理的核心业务之三：产品上市 1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 2.产品上市的策略：先"营"后"销" 3.新产品上市流程 4.新产品上市的支撑体系 六、产品经理的培养 1.常用的产品经理培养方法 2.产品经理培养方法――资源池 3.资源池的概念 4.建立资源池的目的与原则 5.资源池的运作流程 6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制 七、总结

研发经理的领导力与执行力 时间地点： 6月26-27日深圳     7月24-25日北京 活动价格： 3200元/人 参加对象： 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等 课程讲师： Giles：  PDMA会员  《PDMA新产品开发手册》中文版主译 清华大学研发管理特聘教授　 专业背景： 十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个小型、大型项目开发，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。 研发管理咨询经验 曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下： 1)最大专业打印机供应商北洋电气 2)信利国际有限公司 3)国内系统集成行业第二名（华胜天成） 4)中电集团第七研究所 5)TCL家庭网络事业部 6)苏州科达 7)国内最大的网络安全厂商天融信…… 一、案例分析 1.讨论：技术走向管理的烦恼 二、从技术走向管理的角色定位和角色转换 1.为什么要从技术走向管理（背景、原因） 2.管理人员的角色定位和素质模型 3.有哪些技术管理职位 4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能） 5.技术人员与管理人员的特质 6.研发人员的特点 7.研发人员与销售人员、工人的不同 8.角色转换过程中常见的问题分析 10.演练与问题讨论 三、从技术走向管理必备的好习惯 1.习惯的价值与培养 2.习惯与原则 3.习惯之一：成果导向 4.习惯之二：综观全局 5.习惯之三：聚焦重点 6.习惯之四：发挥优势 7.习惯之五：集思广益 四、研发管理者如何与领导沟通 1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？ 2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？ 3.与领导沟通的重要性 4.无数"革命先烈"的教训分享 5.领导的沟通类型 6.领导的沟通类型对沟通的影响 7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导） 8.与领导沟通的要点 9.高层领导喜欢的沟通方式 10.与领导沟通的方式、方法与技巧 11.与领导沟通谨慎换位思考 12.向领导汇报方式和工具 13.汇报会上领导常问的问题分类 14.为什么领导在会上总是不断追着问？ 15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示 16.分辨领导的真正需求 17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属 18.如何做个成功的下属 19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点 五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划 1.目标对我们的影响 2.个人目标和团队目标的关系 3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 4.研发部门和项目的目标如何分解到个人 5.如何帮助下属制定工作目标 6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC）） 7.研发项目的目标为什么不容易SMART 8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART 9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难 10.研发工作计划的PDCA循环 11.研发流程与计划的关系 12.研发项目计划制定的流程 13.PERT、关键路径和GANNT 14.为什么研发项目计划不用PERT图 15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点） 16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！ 六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作 1.活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等） 2.研发执行力缺失的原因分析 3.常见研发组织形式及优缺点 4.如何对研发工作进行分解 5.给研发人员分派工作的原则 6.给研发人员分派工作的步骤 7.给研发人员分派工作中容易出现的问题 8.研发沟通管理的内容 9.沟通的目的与功能 10.沟通的种类与方式 11.有效沟通的障碍/约哈里窗 12.面对面沟通避免的小动作 13.如何给其它部门分派研发工作 14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途 16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？ 17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？ 18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？ 19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办 20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？ 七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏 1.研发工作为什么难以控制 2.研发工作的问题管理与风险管理 3.研发工作追踪的步骤 4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板） 5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板） 6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板） 7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板） 8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板） 9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板） 10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板） 11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板） 12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB） 13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾） 14.关于研发执行力 八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励 1.研发领导权威力的来源 2.研发领导如何发展个人魅力 3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导 4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气 5.研发领导如何授权 6.研发领导如何辅导下属和培养接班人 7.研发部门中的"因人而异"的管理方法 8.研发人员的考核与激励（专题讲解） 9.研发技术型人才的培育与任职资格管理 10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法 11.演练与讨论 九、成功实现从技术走向管理转变的关键 1.成功的实现角色换位 2.管理技能的培养 3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力） 4.组织的融合和团队的打造 5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

产品需求分析与需求管理－－如何搞定市场需求 时间地点： 7月24-25日北京    7月27-28日上海    7月20-21日深圳 活动价格： 3200元/人 参加对象： 企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、产品规划专家等 课程讲师： 董奎（Don） INCOSE（国际系统工程师联合会）会员 专业背景： 十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。  一、案例分享 二、六个基本概念 1.什么是客户？ 1)客户、用户、目标客户、潜在客户、可以送给竞争友商的毒药客户 2.什么是需求？ 1)WANTS/NEEDS/DEMANDS、真假需求、客户需求、用户需求、产品需求、设计需求、需求规格、技术需求、非技术需求 2)案例：某运营上广告折射对需求五层次的理解 3.需求工作的2个基本点： 1)差异化 2)成本优势 4.需求工程全过程： 1)需求收集?需求整理?需求分析?概念确定?需求分解?需求实现与验证 5.官方体系对需求的定义： 1)RM（目的、关键实践、典型输出） 2)RD（目的、关键实践、典型输出） 6.产品经理3个核心素质特征： 1)敏锐的市场嗅觉 2)不屈不挠的战斗精神 3)团队协作和领导能力 7.演练与问题讨论 三、市场需求分析 1.产品不同阶段的创新思路不同 2.产品扩展方法论 3.识别客户？ 4.客户分析 5.需求收集需要注意的问题 6.需求收集基本技能 7.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板） 8.如何构造例行化的需求收集机制？ 四、产品需求分析 1.需求群的划分 1)需求群划分的基本原则 2)需求分类方法（KJ亲和图法） 基本类型分类法、生命周期阶段分类法 优先级分类法、来源分类法 稳定性分类法、风险级别分类法 案例分享：某软件产品千条单项需求到产品特性转换的案例分享（实现需求工程的产品特性和业务需求） 3)如何保证需求的一致性 需求冲突矩阵分析法 案例分享：具体网络产品需求冲突矩阵分析讲解（实现CMMI所要求的需求一致性） 实战演练与问题讨论 2.如何区分需求优先等级（权重确定） 1)KANO需求类型 最好满足的需求、强制性需求、兴奋需求 如何通过二维矩阵正确区分以上3类需求？（正反求证法） 2)业界最佳产品需求等级划分法（BSA法） 3)需求（群）权重设置方法（AHP） 权重确定4步法 案例分享：具体需求权重设置样例介绍 3.实现成本优势：关注内部需求 1)DFX（DFT、DFM、DFA等） 2)RAS（可靠性、可用性、可维护性） 4.案例分享：具体系统产品需求包（特性需求清单）案例分享（完成需求工程要求的特性需求、业务需求的分析） 5.产品包需求输出（产品包需求模板（关键要素介绍）） 1)优秀产品包需求的标准 五、产品概念确定 1.业界最佳客户需求的八个要素介绍（$APPEALS） 2.差异化创新，不走寻常路 3.创新4象限法 4.产品概念确定 六、设计需求分析 1.需求分解与分配的基本理念 1)物理分解与功能分解 2)哲理案例：从人类飞行的梦想思考需求分解与分配 2.特性需求到设计需求的转化工具：FBS、PBS 3.设计需求（功能需求）定义的工具：UseCase、情节串联板 4.需求分解与分配操作 5.需求双向跟踪机制（RTM） 七、总结

《人力资源效能方程式》--从财务与运营角度让你更懂HR

《人力资源效能方程式》--从财务与运营角度让你更懂HR                                            授课老师:原创版权所有者、权威专家-- 郑指梁
【开课时间】	2017年 7月07-08深圳    7月21-22杭州   08月19-20北京
【参加对象】	HR经理、总监；中高层领导、基础管理人员及对本课程感兴趣的人士
【课程费用】	2天课程 4980   RMB/位。(包括培训、教材、午餐以及上下午茶点等)
【课程特色】
1、全国第一个HR与财务相结合的课程； 2、原创提出人力资源效能方程式的概念； 3、系统地提出HR资产负债表、HR价值转化表及HR现金流向表； 4、原创性提出HR数据预警指标的概念； 5、结合个税筹划，提出HR开源和人工成本降低的方法。
【课程收益】
1、HR与财务同频：去六大模块思维，把财务数据转化为工具，形成产品化思维； 2、HR与业务实现：了解财务与经营，更好地支持业务部门工作的开展； 3、HR与数据分析：理解财务报表背后的数据信息，减少与业务部门沟通的成本； 4、HR与绩效改进：掌握绩效数据间的勾稽关系，从财务角度理解KPI指标设定； 5、HR与价值创造：学会个税筹划的技巧，及降本提效的方法。
【工具包】
工具1：HR效能方程式  工具2：业务的量本利分析法  工具3：杜邦分析法在HR中的运用  工具4：HR业务数据分析图  工具5：年终奖计税  工具6： HR价值表
【场景应用】
应用1：盈亏平衡点用在HR的编制管理上 应用2：毛利率如何用在HR的绩效考核上 应用3：利润表上的净利润在HR考核中的误区 应用4：如何从财务角度来做HR成本表 应用5：杜邦分析法用在HR的绩效改进上 应用6：业务仪表盘—预警业务进展
【课程大纲】
第一部分  新时代赋予HR的新使命（第一天上午，上午0.5小时） 一、互联网对HR的新挑战 二、新时代对HR的新定义 工具1：HR效能方程式 第二部分 HR经营化 （第一天上午， 2.5小时+第一天下午2小时） 一、看业务 （一）HR如何理解销售收入？-案例1：卖多少包子店才盈亏平衡？ 工具2：业务的量本利分析法 场景应用1：盈亏平衡点用在HR的编制管理上 （二）HR如何理解毛利率？ 场景应用2：毛利率如何用在HR的绩效考核上 案例2：某公司的基于业务毛利率考核方案 二、看财务 （一）跨界打劫－财务是HR门口的"野蛮人"吗？ （二）同频对话－HR如何看懂财务的三张报表？  1、HR的地盘能自己做主吗？ 场景应用3：利润表上的净利润在HR考核中的误区  2、大部分HR不知道财务数据之间的勾稽关系 场景应用4：如何从财务角度来做HR成本表 （三）杜邦分析法－HR与财务的结合点（实操演练，带笔记本电脑） 案例3：某企业ROE由28.6%下降至9.82%，经分析是人工成本过高造成的，HR是如何做绩改改进的 应用5：杜邦分析法用在HR的绩效改进上 第三部分  HR数据化（第一天下午，2小时+第二天上午2小时） 一、看关联 （一）HR数据间关联－HR的静态存量数据 某IT企业骨干员工离职率由39%下降到8%，销售收入增长55%？ 案例4：某企业如何通过三定数据分析减少3人？ （二）HR与业务关联－HR的动态增量数据 1、HR拿到的数据和呈现给领导的数据是两回事，如何处理？ 案例5：去年人工成本率是8.3%，今年是9.2%，人工成本增加在哪些科目上，对业务是什么影响？2、人工成本结构数据。 工具4： HR业务数据分析图 二、看预警 （一）HR指标预警  1、业务仪表盘—预警业务进展（应用5）---实操演练，带笔记本电脑  2、KPI仪表盘－预警项目进展的指标  3、人工成本率－预警人效提升的指标 （二）HR人才预警 第四部分 HR价值化（第二天下午，1.5小时，实操演练，带笔记本电脑） 一、看开源 （一）HR贡献 案例6：HR部门的贡献如何测算？ （二）个税筹划 工具5：年终奖计税  二、看节流 案例7：华为公司如何让一个企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收入增长20%？ 第五部分  HR"才"报化（第二天下午，1.5小时） 现场演练：HR价值表 工具6： HR价值表
【讲师简介】
郑指梁老师 《人力资源效能方程式》原创版权作者 实战人力资源＆财务管理专家 管理学硕士、注册会计师、注册税务师 浙江大学、中山大学总裁班特邀讲师                   浙江省企业培训师协会副会长 国家人力资源管理师一级辅导师 曾任世界500强美国纳斯达克上市公司Bel Fuse Inc.中国区人力资源经理、财务总监 曾任中国民营500强人力资源总监、财务总监及董事会秘书 国内人力资源与财务管理结合专家 背景介绍： 具有近20年的HR、财务、税务、投行、资本运作等从业经验，曾服务于世界500强企业及中国民营500强企业；熟悉跨国公司与民营企业管理的规律与特点。是业内不多的能同时把人力资源与财务、投行有效结合起来的专家。 熟悉私募基金运营、资本运作、投融资、股权融资、收购兼并。参与并主导多家企业的IPO（主板与新三板）上市工作，并积累丰富的投行经验。 他在多年人力资源、财务和董事会工作实践中总结提炼而成的《人力资源效能方程式》课程多次面向社会开设公开课，获得学员高度认可和广泛运用。     主讲课程： 《人力资源效能方程式》《HR如何有效支持业务伙伴》《非财务经理的财务管理》《绩效管理实操及落地提升》《人力资源经理的财务管理》《绩效平衡与落地》《基于smart原理的薪酬体系设计》《合伙人制度》  【人力资源效能方程式】【合伙人制度】 出版中
【参会报名】
【参会城市】： 【公司名称】: 【报名人数】: 【参会人姓名】: 【职位】: 【邮箱（必填）】: 【电话】: 【手机号（必填）,方便之后主办方电话通知参会事宜】: 【联系我们】  报名联系：程先生 电话：  021-5109/9395     0755-6128/2420     010-5129/3467 手机：133 8181 6262 邮 箱：1838283848@qq.com  （报 名 请填写以上信息并发送至该邮箱。我们将在一个工作日内回复，未及时回复请您电话联系，谢谢。）
如果您不想收到此类邮件，请发送邮件至tuixin2017@163.com告知我们，谢谢。

 

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中高层经理全面管理技能实战训

中高层经理全面管理技能实战训     2017年6月22-24日北京   2017年7月13-15日深圳 费 用 Fee： 5200元/人 赠送课外资料 1. 课程讲师版ppt ；课程参考视频《大雁的故事动画片》《雍正王朝节选》等电子档；                                 2. 管理资料电子书籍700多本（包括管理大师南怀瑾、彼得?德鲁克、杰克韦尔奇、稻盛和夫著作及沃尔玛、蒙牛等部分知名企业传记；曾国藩、朱镕基等名人传记电子档）； 3. 部分知名企业管理手册、员工手册电子档；   Background / 学 习 目 录 第一章、什么是好的管理  第二章、如何管理工作态度  第三章、管理角色的认知  第四章、领导力提升的技巧 第五章、如何培养下属  第六章、时间管理  第七章、管理沟通与关系协调  第八章、高绩效团队的建设  第九章、激励管理  低效率靠管理，高效率靠激励  中层是企业的"中坚"，如何才能真正的成为企业的中坚力量？ 中层的成长是最"坚难"的，如何才能快速的成长？ 管理需要理论、方法、经验，如何更好的融合、领悟提高？ 西方管理注重制度、东方管理注重人性，如何协调平衡？                                                 本次课程全面为你解决这些难题 ！ 1.全面、系统的学习管理的全过程，统一观念、达成共识、激发活力； 2.良好的处理与上级、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥综合实力； 3.深入理解领导的管理魅力，快速提高下属的能力，更好的完成工作目标； 4.学会应用主要的管理工具（头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART）； 5.建设高绩效的管理团队、积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力； 6.全面激励管理，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。 7.管理越来越难了，员工太现实，在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作。     理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在培训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上； 操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的 生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。 Outline / 课-程-大-纲 第一章、什么是好的管理 一、管理的实质是什么?         →管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理 二、管理的基本特性       →目的性  有效性   他人性   多样性 三、什么样的管理是最适合企业的管理       →管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的？       →只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性           四、管理、组织、领导三者的相互关系和异同        →管理者、领导者到底应该做哪些事？不应该做哪些事？       →制度化管理与人性化管理如何结合？       →管理者和领导者每天的工作内容有什么不同？       →组织的目的是什么？ 第二章、如何管理工作态度 →如何才能快速的提高下属的工作绩效？ →如何让下属在主动积极，而不是被动消极？ →如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？ →如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任? →合理完善的企业制度建设是必要的重要条件；  →提高下属的能力更是一个长期、持续的过程； →能不能找到一个立杆见影的方法？ 现在改变马上就看到效果？  →为什么说态度决定一切 第三章、管理角色的认知  →每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡  →上级经常做了过多下属应该做的事情  →自己的事情又没有时间做好  导致工作绩效不好、目标无法完成  ★ 理解分析 韩非子 ：  下君尽已之能                            中君尽人之力                            上君尽人之智 第四章、领导力提升的技巧 ★ 分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导?     一、领导权威的来源 二、领导力的八个素质特征         1、诚信（是建立信任关系的出发点）         2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础)         3、关心、帮助下属（从工作、生活体现是领导力的源泉）         4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段)         5、分享成功与失败（是领导力的结果保证）         6、学习提高（是领导力长远体现的根本）         7、精力和热情（是激发下属的发动机）         8、坚持 （是完成工作目标的基石）         ★ 领导力的本质分析（孟子）：           君之视臣如手足，则臣视君如腹心；           君之视臣如犬马，则臣视君如国人；           君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇.         ★ 视频分析：体现领导力的核心操作问题 三、领导方式         专制型领导、民主型领导、放任型领导的特点与应用原则 第五章、如何培养下属 →在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋 →培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点  →如何才能知人善用，如何才能人尽其才？ 一、培养下属有什么好处       1、对管理者而言           →可易于执行授权          →与部属建立互信互赖关系          →有助于目标与任务的达成          →有助于自己的成长           →获得成就感       2、对部属而言          →具备晋升 条件          →可了解上司期待          →产生自信          →有安全感          →能力的提升          →顺利完成工作 二、培养下属的顾虑          →这件事我最拿手、下属不会明白我的意图          →教下属的时间里，我早把事情做好了          →交给下属，我无事可做          →交给下属,  有失败的风险          →下属过于风光，我很难控制和指挥 三、培养下属的方法          →岗前系统培训  （心态、技能、认知、能力）          →岗位示范和指导（与工作相关的技能培训）          →随时随地  因材施教（启发引导，心态、能力的提升） 四、培养下属的原则          管理的目的不是改变人，而是任用他的才能             1、确信下属有足够的能力，正面激励为主。(每天进步)          2、向下属布置工作时应有时清晰有时概括。          3、扬善于公庭，规过于私室。          4、培养核心团队。          5、让下属参与决策过程。          6、防微杜渐、诛大赏小。         ★ 案例分析：如何理解因材施教的培养原则？ 第六章、时间管理 1 一、为什么要管理时间         1、从企业来说—市场竞争的必然         2、从个人来说– 个体生命的有限性 二、时间管理的目标： 三、时间管理的三个原则         第一原则：目标管理原则         第二原则：抓住重点原则 "80、20"法则运用         第三原则：工作优先级综合分析 四、时间管理的16个策略          第1招：时间预算表         第2招：跳出时间的陷阱         第3招：每日工作计划表         第4招：多用流程管理         第5招：今日事、今日毕         第6招：找出自己最佳工作时间 第7招：培养好的时间管理习惯         第8招：同时做两、三件事情         第9招：决不轻易"迟到"         第10招：没定期限就不叫工作         第11招：整理工作环境         第12招：各种文件只看一次         第13招：花钱买时间         第14招：集合零碎时间做大事         第15招：休息是为了走更远的路         第16招：使用管理时间的工具   第七章、管理沟通与关系协调 →管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力   →没有良好顺畅的沟通  就没有良好的工作结果 一、什么是沟通 ？      →沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解      →有效沟通的三个基本原则是什么？      →站在对方的立场上原则    时间及时性原则  主动性原则    二、沟通的特性       →双向反馈是沟通的基础      →不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同：      →美国式的沟通是什么模式？      →日本式的沟通是什么模式？      →中国式的沟通是什么模式？      →与上级领导的沟通是什么模式？      →与下属的沟通是什么模式？      →沟通的效果比有道理重要 三、管理沟通的种类及形式      →管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用      →非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假      ★ 案例分析 、讨论  录像分析 四、沟通的步骤  五、不同沟通风格的管理者分析与应对      →每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则      →学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调      →有方向、讲方法与对方沟通协调      →分析型人的特征与沟通技巧      →支配型人的特征与沟通技巧      →表达型人的特征与沟通技巧 →和蔼型人的特征与沟通技巧      ★ 案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧 六、沟通的方向      →管理者与上级、同级、下属沟通的技巧         1、沟通的原则         2、沟通的方法         3、沟通的障碍  ★ 案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？  ★ 案例讨论：上级对你的报告有反对意见 你怎么办？  ★ 如何「处理下级越级向你汇报」？  ★ 如何「处理部属的过失行为」？  ★ 如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？  ★ 如何「面对有能力但不听话的部属」？     ★ 如何「处理上级布置超额的工作」？ 第八章、高绩效团队的建设 一、什么是团队         1、认识团队（1+1=？）         2、团队与群体的区别         3、团队行为曲线  ★ 讨论：分析团队与工作群体最本质的区别是什么？ 二、高绩效团队的特征         1、明确的目标   （目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？）         2、相互信任     （信任的基础是什么？如何建立？）         3、关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的？）         4、沟通良好     （如何才能有效的沟通？）         5、分工与协作   （在具体工作中如何操作？）         6、合理的激励   （没有足够的条件怎么办？）         7、合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办？）         8、融洽的团队气氛 (用什么方法培养良好的工作气氛？)      ★ 案例分析、讨论：大雁的故事给我们什么启示？ 三、高绩效团队的成员         1、如何选择团队的成员            →高效团队至少需要三种不同技能类型的成员：            →具有技术专长的人            →具有决策和发现、解决问题技能的人            →具有较强人际关系的人         2、团队成员的关系如何协调         3、如何解决成员的冲突 ★ 案例分析：团队的成员能力不足应该如何处理         ★ 通过凤凰卫视分析团队的成员与团队的绩效的关系 四、高绩效团队建设的流程及阶段         1、团队建设的流程         2、团队建设的阶段         ★ 视频分析：通过电视剧《亮剑》理解团队建设的过程及优秀团队的特性。 第九章、激励管理  低效率靠管理，高效率靠激励 一、激励的误区         →物质激励 精神激励  正激励 负激励 四种激励方法的关系          →物质激励是最主要的因素吗？         →精神激励在现阶段的企业管理中的作用是什么？ 二、激励的四原则      →公平原则         →系统原则         →时机原则         →清晰原则 三、激励管理的理论         1、马斯洛的五种需要层次理论         2、奥尔德弗的ERG理论         3、麦格雷戈的XY理论         4、赫茨伯格 双因素理论         5、强化理论  美国心理学家斯金纳         6、戴维·麦克利兰(David Mcclelland) 成就需要理论         7、目标设定理论   四、激励的方法         1、信任        认可- 表扬-赏识（如何培养对工作的成就感？）         2、承担责任       (为什么要为下属承担责任)         3、关心、帮助团队成员（工作与生活如何协调？）         4、薪水与升迁     （物质基础还要有保障）         5、工作兴趣       （如何才能把工作当成是一种兴趣？）         6、合理的制度     （公平、公正、公开）         7、工作气氛       （是一种软化剂）         8、企业目标与使命 （最终的解决方案）   Instructor / 讲 师 介 绍   李革增 老师 高级培训师、实战型培训专家； 清华大学、北京大学特聘培训讲师； 深圳管理咨询协会管理专家； 外商投资协会培训专家； 中国企业联合会顾问； 香港光华管理学院客座教授； 美国AITA认证国际职业培训师； 欧洲SKP机构高级管理顾问； 企业家协会特聘培训讲师；     多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速、美国"MOTHERS "、众人行管理咨询等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。     对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验；不仅具有深厚的理论知识，而且具备丰富的实践操作能力；注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用性。 Sign Up / 报 名 咨 询 ▪ 报 名 回 执   Company 公 司 名 称：  Training 报 名 课 程：如何打造高效的研发团队 City 参 加 城 市： 参会人1 Name 姓 名： Sex 性 别： Position 职 位： Email 邮 箱： Mobile 手 机：    参会人2  Name 姓 名： Sex 性 别： Position 职 位： Email 邮 箱： Mobile 手 机：   ▪ 联 系 咨 询  马 小 姐 Tel/微信: 133  1010  1103 Email: maling@shjiusu.cn（报 名或咨询请发送至该邮箱，我们将在一个工作日内回复谢谢。） You can contact   zhangweneng@163.com   to unsubscribe or to report any misuse of your details.

 

合伙人制度—有效激励而不失控制权是如何实现

	合伙人制度—有效激励而不失控制权是如何实现 课程特色：现场演练＋案例教学＋工具包应用＋自己动手＋老师指导点评＝可落地执行方案。 6月15,16日深圳     6月30-7月1日苏州    8月17,18日北京   9月14,15日上海  5980 元 / 人  课 程 对 象：企股东、董事及高管及对本课程感兴趣的人士
	讲师简介：郑指梁
	《合伙人制度》原创版权作者 实战合伙人制度设计＆财务管理专家 管理学硕士、注册会计师、注册税务师 浙江大学、中山大学、武汉大学特邀讲师 杭商研究会高级顾问 曾任世界500强美国纳斯达克上市公司Bel Fuse Inc中国区高管 中国民营500强人力资源总监&财务总监&董事会秘书 【个人经历】     具有近20年的HR、财务、税务、投行、资本运作等从业经验，曾服务于世界500强企业及中国民营500强企业，熟悉跨国公司与民营企业管理的规律与特点。是业内不多的能同时把人力资源与财务、投行有效结合起来的专家。     熟悉私募基金运营、资本运作、投融资、股权融资、收购兼并。参与并主导多家企业的IPO（主板与新三板）上市工作，并积累丰富的投行经验。    他在多年财务和董事会工作实践中总结提炼而成的《合伙人制度》课程多次面向社会开设公开课，获得学员高度认可和广泛运用。

	课程背景
	为什么现在的合伙人制度这么红火，因为资本的光环正在褪去，现在是人本为王的新时代！ 在过去，是创始人单干制；在现在，提倡合伙人兵团作战。 在过去，利益是上下级分配制；在现在，提倡合伙人之间利益分享。  在过去，职业经理人用脚投票；在现在，提倡合伙人之间背靠背共进退

	课程收益
	1、掌握合伙人的甄选、估值、分钱、退出机制。 2、掌握5种控制权丧失的有效处理方法。 3、学会规避合伙人风险的4种方法。 4、掌握合伙人与股权设计的区别。 5、情景式教学：剖析合伙人改革案例，借鉴经验、方法和教训。 6、咨询式培训：得到大量表单、工具包，拿回即用；解决培训效果的转化问题。

工具包
工具1：股权九轮融资模型 工具2：合伙人的选择模型 工具3：合伙人的估值模型 表单1：股东合伙协议书 表单2：有限合伙企业章程 表单3：员工虚拟股激励方案 表单4：股权代持协议书

	课程大纲
	第一部分 合伙人现状的分析----雇佣时代结束，合伙人时代到来（第一天上午，0.5小时） 案例1：海尔迎来合伙人时代 一、合伙人制度与股权设计的区别 二、合伙人适用的企业 第二部分 合伙人类型的选择—合在一起，成为一伙（第一天上午，1.5小时） 一、股东合伙人 案例2：苹果公司合伙人股权之路 工具1：股权九轮融资模型：某公司第一大股东股份如何被稀释，及合伙人如何通过股权致富的？ 表单1：股东合伙协议书 二、事业合伙人  案例3：任正非如何玩转华为事业合伙人？ 三、生态链合伙人 案例4：美道家的生态链合伙人模式（2015年） 第三部分 合伙人平台的打造—平台为王，资源整合（第一天上午，1小时） 案例5：讲师合伙人是采取公司制还是合伙企业？ 一、合伙企业 案例6：马云如何通过合伙企业控制蚂蚁金服？ 表单2：有限合伙企业章程 二、公司制     案例7：乔致庸的银股和身股激励     表单3：员工虚拟股激励方案 第四部分 合伙人制度的设计—恋爱模式，操作灵活（第一天下午，2小时） 一、合伙人如何选择 工具2：合伙人的选择模型 二、合伙人如何出资？ 案例8：现金出资--某企业的合伙人现金出资方案 思考1：员工没钱出资，怎么办？ 三、合伙人如何估值？ 1、估值的方法---工具3（估值模型）：PB/PS/PE 2、估值的调整—对赌协议 案例9：冯小刚与华谊兄弟公司的对赌协议 三、合伙人如何分钱？ 1、兜底分钱 2、增量分钱  四、合伙人如何退出？    1、荣誉合伙人  2、合伙金（股权）回购 3、IPO上市退出 案例10：九鼎投资LP合伙人的退出 第五部分 实操作业（第一天下午，2小时，带笔记本电脑） 1、提供本企业的资料、背景等； 2、设计本企业的合伙人制度（包括合伙人甄选标准、分股权、分钱、退出机制等） 学员展示本企业的合伙人制度，老师点评总结   第六部分  合伙人股权的设计—婚姻模式，融资融智（第二天上午，1.5小时） 一、股权架构的设计 案例11：王宝强离婚前的股权架构布局 二、股权控制权的设计 案例12：投票权委托-----腾讯是京东第一大股东，为何影响不了刘强东的控制权？ 案例13：一致行动协议-----腾讯是国外控股的公司吗？ 案例14：AB股架构----- Google公司的AB股架构，确保创始人不出局 第五部分 实操作业（第二天上午，1.5小时，第二天下午1小时） 1、提供本企业的资料、背景等； 2、设计本企业的股权架构与控制权（学员现场演练，老师点评总结，带笔记本电脑）   第七部分 合伙人的风险—盛名之下，必有隐患（第二天下午，2小时）  思考2：合伙人制度是万能的吗？ 一、道德的风险 案例15：土豆网创始人王微离婚引发的"血案" 表单4：股权代持协议书 二、章程的风险 案例16：万科公司的章程如何抵御门口"野蛮人" 三、涉税的风险 1、股权结构设计不合理的涉税风险 案例17：VIE股权架构的涉税风险 2、股权激励中的涉税事项 四、知情权的风险    案例18：真功夫公司股东知情权纠纷案

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参 会 人 数：_________ (位)     参加城市：____________        参 加 课 程：《 合伙人制度 》 

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② 姓名：_______________________ 职位： _______________________电邮：_____________________ 联系方式 _______________________ 
贵企培 训负责人：姓名：__________部门：_________ 职位：____________电邮：_____________ 电 话__________________________

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