2017年公司培训计划安排(請查閱附檔）tygvqguoh

这世上的一切都借希望而完成。农夫不会播下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种籽；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有小孩；

逄

           値下げ時の6つの基本原則を遵守する必要がある

规章制度能否规定对员工进行经济处罚？

释然了一些学会放下的心情，陌上浅笔，培养着平静，静与不静，纷落在欲望之尘。人得之，树欲静而风不止，失之一种包怀，一颗良心，人简之一种生活，一份唯己。什么能左右陌移的天气，刮风抑或下雨，说到底，刮的是何风，下的是何雨都如释然的平静，而活的，是心情。

Mockery and windy in winter.

逄

这世上的一切都借希望而完成。农夫不会播下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种籽；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有小孩；

成功的产品经理—产品经理的野蛮成长 2016-12-159:28:00

                                      成功的产品经理—产品经理的野蛮成长
        

【时间地点】  12月26-27北京   12月29-30上海    12月22-23深圳
【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 单独一人3200元，4980元买一赠一（含课程讲义、税费、茶点等）
【垂询热线】 021-31300801
【电子邮箱】 1006962648@qq.com
【值班手机】 13306254949张文
课程背景

　　我咨询公司在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：
产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数
产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住
几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系
了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制
把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂"你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？"……
　　当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：
■  产品经理该如何定位？其职责是什么？
■  产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？
■  如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？
■  如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？
■  如何策划有竞争力的差异化产品？
■  如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？
■  如何把新产品成功的推向市场？
■  如何避免产品经理沦落成"问题经理"？
■  如何实现产品经理从"单挑"模式向"打群架"模式的转变？
■  如何构建适合产品经理成长的优良土壤？
　　基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。

课程收益

1、了解产品经理产生的背景、时机
2、了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3、理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4、理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5、掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6、掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7、掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售
8、掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机
9、了解业界如何培养产品经理的方法
10、分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）
成功的产品经理——课程大纲

一、案例分析：成长的烦恼

1、成长过程中存在的问题
2、产品经理成长的三个阶段
3、实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4、成功的产品经理给公司带来的收益

二、产品经理的定位、职责与能力要求

1、产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关）
产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监）
产品策划（产品策划经理）
产品开发（产品开发经理）
产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理）
研讨：分享学员公司产品经理的定位
2、产品经理的能力要求
应该具备的知识和技能
产品经理的任职资格标准
产品经理的资格认证
产品经理的培养途径和职业晋升通道
模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准
3、产品全生命周期管理业务框架
产品战略管理
产品规划管理
市场需求管理
产品开发管理
技术开发管理
研发项目管理
产品运营管理
产品运作支撑体系（流程、组织、IT）
模板分享：产品经理工作手册

三、产品经理的核心业务之一：产品规划

1、市场细分
为什么要细分市场？
市场细分的八种方法
细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）
各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
各细分市场主流产品的SWOT分析
主流产品竞争对手分析（$APPEALS）
细分市场策略分析
模板分享：细分市场描述模板
2、目标市场的确定
判断市场潜力
产品竞争力分析
产品定位与细分市场的匹配（SPAN）
客户价值分析
产品组合分析
企业扩张策略（产品线与市场扩张）
评估选定的目标市场有多少胜算的把握？
3、市场需求
市场需求、产品需求、设计需求的关系
市场需求的收集
需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
需求收集需要注意的问题
需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）
模板分享：原始需求模板
市场需求分析
市场需求的$APPEALS模型
确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
基于竞争分析的需求调整、差异化策略
市场需求规格书的形成
模板分享：市场需求管理流程与模板
4、产品路标规划
路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
产品路标规划过程
技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
产品平台的形成过程
产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
制定产品开发任务书
模板分享：产品路标规划流程
模板分享：产品路标规划报告模板
模板分享：产品开发任务书模板
产品路标规划决策与立项评审
决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
决策标准（评审关键要素）
分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系

四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理

产品开发团队的构成
贯穿全流程的产品开发团队的构成
产品开发团队成员的角色构成及相应职责
产品经理如何保证产品开发团队高效运作
产品开发的结构化流程
结构化的产品开发流程的特点
产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
产品开发的决策评审机制
产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
产品经理如何参与决策
实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
产品开发的过程的项目管理
产品经理在如何监控整个项目的研发进展
产品经理如何协调与项目经理之间的关系
产品开发过程中的突发事件如何处理
实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
演练与问题讨论

五、产品经理的核心业务之三：产品上市

1、产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2、产品上市的策略：先"营"后"销"
如何理解营的工作
如何理解销的工作
营和销之间的关系
3、新产品上市流程
新产品上市流程中各环节的主要活动
发布策略
发布准备
正式发布
发布计划的执行与监控
4、新产品上市的支撑体系
产品上市"一纸禅"
产品的命名管理
产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
产品上市的效果评估
对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
产品上市的"151"策略
模板分享：新产品上市计划模板

六、产品经理的培养

1、常用的产品经理培养方法
岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
产品经理培养方法――资源池
资源池的概念
建立资源池的目的与原则
资源池的运作流程
产品经理的筛选
产品经理的面试
产品经理候选人的培养
候选人的资格认定
资源池的运作机构及职责
实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制

七、总结
成功的产品经理——讲师介绍
Charles：研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师
?专业背景：
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；
曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。
?研发管理咨询经验
７年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下：
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所
?研发管理培训经验：
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

 

 

销售培训课程 12月10-11上海 2016/12/84:45:34

销售主管强化训练营    12月10-11上海

课程费用：3800园2天/1人 课程讲师：何炜东 老师 参加对象：将被提升的销售精英、销售主任、销售经理、区域经理、业务经理、。  　 大部分销售主管都是从销售第一线被提拔上来，个人的销售能力都很强。但成为一个销售团队的主管后，经常出现的一个问题是管理能力与经验不足。销售管理工作千头万绪，销售主管每天都在忙碌、焦虑中度过，很少有时间去提升自己的管理技能。《销售主管2天强化训练营》，让销售主管在2天内进行强化训练，学习必备的管理知识，理清基本的管理思路，解决管理中常见的问题。 1. 作为销售主管，以前没学习过管理知识，不知道如何管人，怎么办？ 2. 销售主管当然应该有自己的销售任务吗？ 3. 如何与下属相处？该严厉还是宽容？慈不掌兵还是爱兵如子？ 4. 什么样的人才适合？应该如何挑选销售人员？ 5. 试用期短，难以看到新人的业绩，试用期内如何评估考察？ 6. 有人说"教会徒弟，饿死师傅"，怎么办？还要去辅导业务员吗？ 7. 销售业绩该如何抓? 销售主管做些什么工作才能真正提升业绩？ 8. 销售人员每天出去后，是去拜访客户，还是逛街、去网吧玩游戏？不好管理，怎么办？ 9. 有没有一种方法，不需增加投入，而又能马上帮助业务员提升业绩？ 10. 业绩竞赛对销售人员似乎没什么效果，怎么办？如何去激励销售人员？ 以上疑虑，在《销售主管2天强化训练营》将得到解答！！ 培训内容： 第一部分、销售主管的工作与角色定位 一、销售主管该做什么？ 1. 案例分析：这个主管该如何做？ 2. 销售主管为什么这么忙？如何能不这么忙？ 3. 销售主管的工作重点在哪里？ 二、销售管理的几个注意点 1. 管理要注意度。案例分析：这个主管为什么会失败？ （管理方法不是一成不变的） 2. 管理无大事，一切在细节（抓销量，也得从细节抓起） 3. 防火重于救火（预防更重要） 三、销售主管角色定位 1. 与公司、上司、同事的关系定位 2. 与下属的关系定位 　　-- 主管与下属能否成为真正的朋友？ -- 对下属该严厉还是宽容？ 第二部分、销售团队的组建 一、销售人员的挑选 1. 选人比用人更重要，哪种销售人员适合你？什么性格好？ 2. 面试销售人员要注意的问题 3. 试用期如何判断？ 试用期要考察销售人员的2大点 二、销售人员的培育 1. 销售主管的主要职责：教师还是教练？ 2. 培训成本太高？ 3. 为什么培训效果不理想？ 4. 指导下属时要注意的几个问题 　　-- 你说了他一定懂吗？ 　 -- 他懂了一定做吗？ 5. 辅导销售人员的5种主要方法 三、如何留住优秀销售人员？ 1. 为什么优秀销售人员要走？ 2. 如何留住优秀人才？ 第三部分、销售人员管理与销售业绩管理 一、我们的工作重点应放在哪些人身上？ 1. 销售经理的时间与精力不能平均分配，如何避免会哭的孩子有奶吃现象？ 2. 销售人员的3大分类 3. 销售人员分类管理原则 二、销售业绩如何抓？ 1. 为什么抓业绩，总是不见效果？ 2. 抓业绩，要从三点入手 三、销售人员日常工作管理 1. 销售人员出去干嘛了，你知道吗？如何管理？ 2. 销售人员日常工作管理三招。    -- 不用增加投入，让团队销售业绩提升的方法 四、销售目标设定与分解 1. 销售目标的设定原则 2. 销售人员的业绩指标分解方法 五、销售业绩考核 1、销售中的关键指标 　　-- 如何考核下属？先进的销售管理，必须做到量化 2. 关键业绩指标—KPI介绍 　　-- 考核销售人员的几个关键业绩指标 3. 运用关键业绩指标的几个注意点 第四部分，销售人员的激励与惩罚 一、必须了解的几个激励原理 1. 马斯洛需求层次理论 2. 公平理论 -- 案例分析 二、激励方法 1. 我两手空空，拿什么激励下属？ 　　-- 几个低成本的激励方法 2. 提拔下属与激励 　　-- 业绩好就应该提拔？哪类人能提拔？扶上马，还得送一程 三、业绩竞赛与激励 1. 业绩竞赛一定合适吗？ 业绩竞赛的利与弊 2. 如何避免业绩竞赛的弊端？ 四、销售人员的惩罚 1. 有了胡萝卜，还需要大棒吗？单靠激励行吗？ 2. 如何批评下属？批评下属的标准动作 第五部分、销售主管的自我提升 1. 我们为什么会被提升？我们的能力是否能胜任现在的工作？ 2. 如何提升自己的管理技能？ 　　-- 提高管理技能的3个途径 　　-- 管理者的学习，我们是否真的意识到学习的重要性？ 　　-- 管理者如何学习？没有时间学习怎么办？ 3. 销售主管要当心的陷阱    -- 案例分析：身经百战的她为什么失败?    -- 如何破解陷阱？  销售主管2天强化训练营——讲师介绍 何炜东  老师 实战型销售管理培训专家 实战经验 - 可口可乐公司销售经理，曾主管三个营业所及两个销售部门，带领团队从无到有创立直销系统； - 通用电气（GE）华南大区销售经理，建立产品销售新渠道模式； - 和记黄埔集团之屈臣氏蒸馏水（Watsons Water）销售经理-南中国，建立健全产品分销体系； - 亦曾服务于民营企业，担任过培训中心、制造企业、科技公司培训总监、人力资源总监、销售总监等职； - 曾带领数百人的销售团队及主管华南四省销售业务，创造销量比上一年增长3倍的佳绩； - 从基层销售做起，经历从业务员到销售总监的过程，对各级销售主管所遇管理问题都有所了解； - 多年的销售管理经验积累，帮助学员了解知名外企在销售管理中的先进方法； - 经过正规的营销理论体系训练，海外知名商学院QUT工商管理硕士(MBA）； - 北京大学、北京交通大学、上海交通大学、北京理工大学、西北工业大学深圳研究院特聘讲师； - 已出版书籍：《十项全能销售管理者》 。 - 为上千家企业提供销售培训与咨询，并被多家知名企业聘为销售团队辅导顾问。 - 培训以互动、启发、情景式培训见长，将先进的管理理念结合讲师多年实战管理经验，注重受训人员的感悟及参与，培训风格深入浅出、条理清晰，课堂气氛轻松、活跃、实战性强，通过各种实际案例及游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。

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培训计划 高效招聘与精准面试 12月28-29深圳 2016/12/50:00:06

金牌面试官---高效招聘与精准面试 12月28-29深圳     12月30-31上海

【参加对象】 企业董事长、（副）总经理、企业高管、人力资源招聘经理、主管/各部门高级主管/经理及涉及到招聘与面试相关人员等 【学习费用】 3200元/人，（含讲义、午餐、税费、茶点等）   课程背景 　　在当今世界，一个不争的事实是：哪家企业拥有一流的人才，它就会有一流的产品，也就能在竞争激励的市场中立于不败之地。是"没有人"还是"没有合适的人"，我们该如何具有"慧眼"？招聘与面试作为企业人力资源竞争的第一步，对企业的长远发展有着举足轻重的作用。系统掌握招聘与面试技巧，为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR必备的基本素质。    怎样招聘与企业发展要求一致的人永远是人力资源管理的重要工作之一。但如何能招到一流的且又符合企业文化的人才，又涉及到是否有正确的招聘方法及面试技巧。本课程的设计旨在帮助招聘工作者提高招聘与面试的知识和技巧，提高招聘的成功率，确保招到符合企业文化和职位要求的人才。 培训收益 1.建立对招聘工作的正确理念，学习针对岗位说明书设计各类职位的甄选工具、面试要点、标准问题库； 2.学习面试问题设计的基本理论和方法，具备初步的结构化试题开发能力 3.掌握面试前的各项准备内容和清单，能够设计具有针对性的面试问题和面试评估表； 4.掌握如何进行有效的面试开场； 5.掌握如何挖掘核心经历，并进行有效提问和深度交流； 通过现场模拟演练，帮助学员纠正不良面试习惯，鼓励创造性，增强应变能力和解决问题的能力，使学员掌握可落实的硬性工具； 【授课方式】 ?启发式教学 — 充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性； ?案例式教学 — 讲解式案例和讨论式案例相结合，强调分享研究； ?互动式参与 — 融知识于学员体验中，行为再复制以强化实践应用； ?强化文化式 — 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识； ?情境教学式 — 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 【授课风格】 激情四射的演讲，幽默风趣的表现、见解犀利的言辞；数千家大型企业集团管理咨询与培训经历，数万学员见证，确保您能够立即学以致用  金牌面试官---高效招聘与精准面试法——课程大纲 【课程大纲】 第一单元  态度决定一切---建立对招聘工作的正确理念 ?自测：贵公司招聘体系是否科学有效？ ?为什么要做好招聘工作？ ?招聘失败的成本：直接成本+隐性成本 ?视频讨论：看企业如何招人? ?人员招聘的十大核心理念 ?最好的不一定是最合适的 ?坚持用人所长 ?[学历]不代表[能力],[经历]不同于[经验] ?强调企业文化的认同感 ?企业与应聘者之间的"互动营销" ?招聘既有"科学性"，又有"艺术性" ?小心遭遇"面霸"，不要提无效问题； ?宁缺勿滥，"请神容易送神难" ?招聘是所有部门的事情,HR部门与用人部门的职责定位 ?招聘工作只有开始，没有结束 ?成功招聘,理念先行---优秀面试官的职业心态 ?给应聘者一个好印象：面试官的面试礼仪 ?"211工程"打造雇主品牌：维护求职者的自尊 ?小结：如果招聘准备工作失败了，你就是可能准备着失败 第二单元  企业要什么样的人---如何规划不同岗位人才素质模型 ?如何进行招聘岗位需求分析---实战技巧："钻石模型" ?岗位基本刚性要求 ?应知应会专业知识 ?工作必备综合技能 ?职业态度 ?特别加分项 ?七步成诗----如何构建招聘岗位之"钻石模型" 1、工作分析，编制岗位说明书； 2、针对职责推理需要的工作技能与专业知识； 3、访谈岗位的直接上级、下级与平级，了解需要的工作技能与专业知识； 4、访谈业绩优秀的员工样本、业绩较差的员工样本，对比分析，提取共性特质； 5、规划岗位胜任的隐性职业态度与人格品质要求； 6、根据历史经验，列为人员素质要求的加分项。 7、综合所有需求分析结果清单，去掉重复项，归纳必要项，并排序处理 ?如何对招聘需求分析结果筛选与排序，形成关键面试要素 ?"过犹不及"的辨证思考 ?招聘岗位需求分析实战案例： ?某企业招聘区域销售经理---"钻石模型"构建 第三单元  候选者是否真的胜任---结构化面试理论与实践 ?非结构化面试与结构化面试 ?结构化面试的特点 ?面试问题多样化 ?面试要素结构化 ?评分标准结构化 ?考官结构化 ?面试程序及时间安排结构化 ?如何操作结构化面试："七步法" ?第一步，确定面试要及权重 ?第二步，编写各要素的详细定义说明 ?第三步，编制具体的评分表格 ?第四步，设计结构化面试题库 ?第五步，对相关主考官培训，知识转移 ?第六步，现场实施结构化面试，及时评分 ?第七步，招聘后评估工作---"321"法则 ?衡量招聘工作的绩效评估指标 ?结构化面试七大经典问题类别及实施技巧 ?1、背景性问题，附经典面试提问分析； ?2、意愿性问题，附经典面试提问分析； ?3、情境性问题，附经典面试提问分析； ?4、压力性问题，附经典面试提问分析； ?5、智能性问题，附经典面试提问分析； ?6、专业性问题，附经典面试提问分析； ?7、行为性题目，附经典面试提问分析； ?STAR行为面试技巧 ?行为面试---STAR样本 ?STAR实战分析：考察"培养人才"方面 ?行为面试的要点总结 ?视频讨论：企业主考官的面试技巧有何评价？ 第四单元  升级版的面试提问技巧---如何提高面试的精准度 ?『人才测评技术』三大工具实现精准面试 ?一、心理测验（附参考测验量表） ?二、评价中心技术 ?三、知识测试 ?现场升级版面试的四大实战技巧 ?打乱次序，声东击西 ?引蛇出洞，步步为营 ?未雨绸缪，穷追猛打 ?逆向推理，心理投射 ?专题实战：无领导小组讨论 ?无领导小组讨论的面试特点分析 ?视频案例:企业组织的"无领导小组讨论"出现哪些问题？ ?无领导小组讨论的座位设置 ?无领导小组讨论的实施步骤 ?无领导小组讨论的面试官看什么 ?注意无领导小组讨论的"陷阱" ?学员情景演练及点评：如何面试人才 第五单元  企业招聘面试常见的困惑与解决对策探讨 ?困惑1：运用了招聘面试技术，还要相信我的直觉么？ ?困惑2：如何从简历获取主要信息？ ?困惑3：HR部门如何提高面试邀约的成功率？ ?困惑4：如何成功举办校园招聘会? ?困惑5：对于外地求职者，企业电话面试时要注意哪些细节？ ?困惑6：如何在视频面试中做出相对精准判断？ ?困惑7：招聘基层一线岗位（如普工），需求数量较多，如何解决？ ?困惑8：针对招聘难度大的职位（如中高级岗位、技术类人员），如何向猎头公司学习招聘？ ?困惑9：如何针对核心人才如何做好背景调查？ ?困惑10：如果HR和用人部门面试官对应聘者评价不一致该怎么办？ ?困惑11：如何在面试中讨论薪酬问题？ ?困惑12：如何提升面试中的沟通技巧？ ?困惑13：遇到不同求职者，控制面试时间的技巧？ ?困惑14：如何在面试完成后，做出客观、清晰的评价记录？ ?困惑15：如何建设企业人才库？ ?困惑16：新员工在试用期内的培训风险？ ?困惑17：新员工入职后，如果让其迅速融入团队？ 课程总结与知识回顾  金牌面试官---高效招聘与精准面试法——讲师简介 ●【授_课_专_家_介_绍】 资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专家---丁坚博士 (Kevin Ding) 北京师范大学工商管理博士，南京大学工商管理硕士MBA。 清华大学研究院、上海交通大学海外教育学院、浙江大学企业管理中心特聘客座教授； 上海国家会计学院、上海工商管理学院、国际金融保险学院MBA研修班特聘高级讲师； 国家注册高级培训师、高级人力资源管理师、精益生产管理师、中企联注册管理咨询师； 名仕领袖学院签约讲师、亚太人力资源管理中心签约讲师、影响力教育集团签约讲师，深圳聚成资讯签约讲师、时代光华签约讲师； 曾任埃森哲咨询Accenture、美世咨询MercerConsulting高级顾问； 美国管理咨询协会(IMC)会员，国际职业资格系列认证主训导师； 《世界经理人文摘》、《上海经理人》、《中国经营报》、《人力资本》、《培训师》、AMT研究院及中国管理传播网、华夏管理网特约评论专家； 影响力、时代光华、易中创业、中国海尔大学、上海起航咨询、深圳聚成资讯、深圳智慧同盟、智联招聘、IMI国际、上海杠杆、南昌一佳咨询、出色财智、上海皇宇培训集团、INNOVA（中国）培训中心、中华培训网、慧泉国际、上海升鼎咨询、佑佐咨询、北京凯洛格、世纪东方、莱茵咨询、浙江艾嘉咨询、厦门中锐培训、北京光裕国际、博盟咨询、成都创博培训中心、上海竞驰咨询、广州顾博司创、index培训机构、中国培训师大联盟、华夏世纪经济研究院、上海众科国际、解放教育传媒学网、南海生产力、上海经邦咨询、威克特管理咨询、巨擘天成咨询、上海锐柏咨询、上海竞驰企业管理等多家机构特邀讲师。 丁坚老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略规划、集团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持了数十个咨询项目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。 　　丁坚老师至今已有十五年以上的人力资源管理工作与咨询经验；七年以上职业讲师实战经验，辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要有代表客户主要有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医药集团、北京住总集团、中国广厦集团、中国南车集团、中国农业银行、中国农村信用社、中国银行、中国建行、中国工行、3C科技（中国）集团、戴尔DELL(中国)、林德叉车(中国)、VAG（中国）、三一重工、北汽福田、江淮客车集团、正泰集团、天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集团、上港集箱、上海苏尔寿、上海信息产业集团、上海百胜软件、上海九隆房地产、上海龙宇控股、山东平安保险、SGS(中国)通标、浙江宝亿集团、新加坡超级食品集团、中国航天科技集团、东方航空、江苏开元集团、江苏牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、上海东捷电力集团、南京地铁公司、江苏贝尔地板、江苏艾贝服饰、浙江中捷集团、中国汽车技术研究中心、厦门港务船务公司、浙江太子龙服饰、江苏交通规划设计院、浙江华庭房地产集团、浙江森森集团、浙江兴业集团、华润集团、宁波球冠电缆、安徽泰华集团、江苏省农业银行、中国长城资产管理公司、舟山烟草、舟山自来水、烟台供电、宜兴供电、博格华纳汽车零部件（中国）、浦东电信、通用线缆（中国）、阀安格水处理（中国）、台橡（南通）、上汽集团安吉物流、四川棉麻集团、武汉中石化、牧羊集团、海力士-意法半导体（中国）、长春电力设计院、天津康师傅集团等大型企业单位。 　　丁坚老师善于解答学员疑问，上课形式多样，风趣幽默，深入浅出，具很强的互动性，深受客户好评。他利用在系统思维、企业学习与知识管理方法、整合企业变革能力方面的丰富实操经验，向各界优秀企业源源不断地输出管理新理念、新技术和操作方案。

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