何鸿玲 广州汇祥满瑞商务服务有限公司

                          采购流程优化及供应商评估与管理

课程背景
供应商管理的考核目标应该有哪些？采购运作流程不合理的有什么后果，如何进行调整？在面对数十家供应商时，我们应该如何分类管理？新供应商开发时，为什么经常选不准？为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷？信得过的供应商还要不要加强日常管理？货期延误，我方有无责任？每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用？

课程收益
?供应商采购管理的挑战有哪些？

?如何优化采购运作流程？
?如何做好供应商的分类管理？
?如何做好供应市场的调查?
?如何选对我们的采购对象？
?如何评估新供应商？
?如何防范合同的纠纷？
?如何做好供应商的日常管理？
?如何评估现行供应商？

                               采购流程优化及供应商评估与管理――课程大纲

第一讲：供应商采购管理的挑战有哪些？

?供应商参假出事，采购方有无责任？
?如何提升我们的采购职业能力？
?什么样的人适合做采购？
?如何使采购人员具有良好的操守？
?如何实施采购轮岗制度？
?外资与民企相互学习些什么？

第二讲：如何优化采购运作流程？

?采购管理的功能流程是什么？
?'确定采购要求'的具体内容
?零售业如何确定采购要求
?门店应该引进何种新品
?'寻找供应商'时的注意事项
?砍价与评估供应商的先后关系
?砍价的方式
?'付款'工作的主要内容
?影响采购运作流程的因素有哪些？
?'全责制与分段制'的优缺点
?老板式采购模式的利与弊
?采购运作流程不合理的后果？
?如何做好采购运作流程的优化
?某公司运作型采购的流程图
?如何表述流程
?XX公司原材料采购的工作顺序
?XX公司原材料采购的流程图
?如何将公司现行的采购运作编制成采购运作流程图？
?流程示意图的三种画法
?部门流程式-上下式
?部门流程式-左右式
?三种画法的比较
?第二步：调整流程中不合理的部分
?新供应商应该如何确认
?第三步：调整采购岗位的设置
?什么是聘任制专业职称评级制度
?聘任制专业职称评级的考核内容
?采购岗位设置的基本模式
?设定'现金（紧急）采购员'的意义
?第四步：更新"岗位职责说明书"
?岗位职责说明书应包括哪些内容
?采购人员的职责分配

第三讲：如何做好供应商的分类管理？

?采购管理有几大类别？
?采购物品如何分类
?某饼干公司的原材料分类
?本人所负责的采购物品分类
?采购物品分类的相对性
?采购物品分类的作用是什么？

一、分散采购好还是集中采购好？

?同一物品的单一与多家策略
?经销商是多好还是少好？
?哪种物品应经销商综合化
?集中采购与各自采购的比较
?采购中心与各自采购的分工

二、买卖关系的类别
?两类关系的采购策略区别？
?买卖关系的确定

三、如何降低各类物品的采购成本
?采购物品分类的关键是什么
?如何进行帕累托分类？
    第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序
    第二步：计算每一物品占总体的百分率
    第三步：计算每一物品的累积百分率

?计算累积百分率的捷径法
?计算累积百分率的意义
?如何应用80:20法则
?造成采购风险的因素有哪些？
?不同供应市场的采购风险分析
?为什么采购需求老不稳定？
?四种供应链类型特点
?不同采购类型的分类区别
?商贸性采购的物品如何分类
?如何界定五大类别
?商贸采购的战略定位
?五类商品的采购要求
?找厂家好还是中间商好
?商贸采购的买卖关系确定
?如何提高获利性
?收取通道费是否合理？

第四讲：如何做好供应市场的调查？

?供应产品如何分类
?如何了解供应市场的大与小
?造成'生产'难度的因素有哪些？
?产品供应的地域性特征
?生产供应厂家的数量及部分名录
?众多供应商，我选谁？
?行业及企业的生命周期阶段
?行业政策与法规的影响
?供应市场竞争的特点？
?营销模式
?供应链特性
?如何管理供应商的外包行为
?原材料供应的特点
?供应价格变化的影响因素
?物价指标的类别

    什么是CPI指标？
    什么是PPI？
    什么是PMI？
    如何获取供应市场的信息？

第五讲：如何选对我们的采购对象？

?供应商表现的分类
?如何减少暧昧型供应商
?工业品营销与消费品营销的区别
?客户就是上帝？
?供应商的客户分类
?供应商为何会报不同的价？
?我们应该如何选择供应商?
?如何减少尴尬型供应商
?培养供应商与开发新供应商的比较
?开发新供应商的原则
?供应商开发的三步曲

第六讲：如何评估新供应商？
新供应商评估的五大步骤

第一步：供应商评估的四大内容

?不同类型供应商的评价侧重点
?产品的现状
?产品的性能与质量
?如何评估供应商的保障能力？
?管理认证的意义
?供应商的采购管理
?设备管理
?供应商的内部监测与改进
?供应商的实力？
?评估实力的依据
?如何评估供应商的愿望
?零售业供货商的评估内容
?服务行业的特点
?服务性供应商的评估指标
?生产外包供应商的评估要点

第二步:应该问谁？

第三步：怎么问？

?调查问卷设计的注意事项
?问题设计的形式
?它们属于哪种问法？

第四步：如何给供应商的现状打分？

?为什么要进行权重性计算
?评估指标的权重分析
?如何分析调研结果？
?新供应商是否合格的评判标准

第五步：新供应商评估审批表的填报
?'新供应商评估审批表'模版
?什么是供应商的认证？

第七讲：如何防范合同的纠纷？

?为什么会产生合同纠纷？
?口头协议有效吗?
?不同合同类型的纠纷
?合同法的四项基本原则
?要约与要约邀请
?签了字的合同有效吗?
?价格经常波动的材料如何定价
?国际合同与国内合同的区别

第八讲：如何做好供应商的日常管理？
第一节：供应商的关系管理
?区别对待，分类管理
?农产品采购
?合作型供应商的产生原因
?如何与独家供应或依存度高的的供应商相处？
?如何与"领导选定"的供应商相处
?如何与"感情好，但能力较差"的供应商相处

第二节：采购订单的跟踪管理

?实物采购订货的工作流程
?制定采购订单时的考虑要素
?如何确保供应商收到信息
?如何跟单
?如何确保订单物品的质量
?收货验收的基本原则
?为什么抽样方法很重要？
?抽样的三类方法
?如何抽样？
?抽样数量及判定标准?
?如何取样？
?当部分产品有问题时
?为什么会"不得不收"？
?工厂原材料的库存策略
?商贸产品的库存策略
?如何跟踪服务商的服务

第三节：供应商的风险管理
?什么是供应商的风险管理？
?如何做好供应商的风险管理？
    第一步：供应商不履约的原因会有哪些？
    不履约的原因?
    第二步：各种原因的排序性分析
    第三步：一旦发生怎么办？

第九讲：如何评估现行供应商？
第一节：如何有效评估供应商的表现

?为什么要建立'现用供应商'的评估体系
?新供应商评估与现行供应商评估的区别？
?现行供应商的绩效评估的原则
?供应商表现的考评指标
?质量指标
?如何评估服务商的服务质量
?供应指标
?经济指标
?零售型供货商的经济指标
?支持、配合与服务指标
?绩效评估的频率和方法
?供应商的现场评审内容有哪些
?建立供应商电子档案库的注意事项
?如何建立"合格供应商电子档案"
?如何判断供应商表现的好与坏
?与它的同行比较（SWOT分析法）
?好供应商的奖励
?表现不佳的供应商？

第二节：如何做好采购人员的绩效评估
?评价采购人员工作表现的四大方面
?如何衡量采购支出是否节约
?采购管理制度体系的基本框架

采购流程优化及供应商评估与管理――讲师介绍

张仲豪

教育背景
张老师是改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan State University (密西州立大学) 留学，硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。 
  
工作经历
张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业,从事于多行业的经营管理。所以，张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。   

主讲课程

?降低采购成本及供应商谈判技巧
?采购流程优化及供应商评估与管理
?高效仓储管理与工厂物料配送
?现代企业物流及供应链优化实战
?PMC管理-生产计划、订单管理与库存控制
?需求预测与库存控制

授课风格

?富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强
?采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具
?课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性.

【开课时间】2016年  10月21-22上海     10月29-30广州    11月26-27深圳
【适合对象】高层管理者、采购部门、品管部门、物流部门、设计部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人
【授课方式】讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习咨费】3200元/2天/1人，（含资料费、午餐、茶点、发票）
【邮    箱】 1006962648@qq.com     退订请发送至 zhangweneng@163.com
【在线Q  Q】 1006962648
【微 信 号】 13306254949
【联系手机】 13306254949（张文）

杭州福泽珠宝有限公司2016/10/8

             优质客户服务与客户投诉、抱怨处理技巧提升
课程背景

　 企业的竟争已经由产品及价格转移到对客户的竟争，客户服务已经成为主宰企业生死存亡的。客户服务体系的宗旨是"客户永远是第一位"，从客户的实际需求出发，为客户提供真正有价值的服务，帮助客户更好地使用产品。体现了"良好的客服形象、良好的技术、良好的客户关系、良好的品牌"的核心服务理念，要求以最专业性的服务队伍，及时和全方位地关注客户的每一个服务需求，并通过提供广泛、全面和快捷的服务，使客户体验到无处不在的满意和可信赖的贴心感受。假如自己有精妙的优质客户服务团队、不但可以说服老客户,还可以和新客户建立新的良好合作关系.令客户满意度提升。
　 客户极之情绪化，故意挑剔我们的产品，指责我们的服务，近乎无理取闹！他们的"不满意"比什么都重要，却总是在我们的意料之外！客户服务已成为企业塑造持续竞争优势的核心抓手；拥有持续竞争优势的企业的员工也能从战略层面以深邃的客户需求先见能力而征服客户、傲视群雄；打造一流的客户服务能力已成为企业竞争的新焦点；而客户的不满、抱怨、投诉是企业与客户接触的核心环节，更是企业能否通过客户服务水平提升走向辉煌的分水岭；关注对于客户不满、抱怨、投诉的处理是提升企业整体服务水平的关键?

课程目的

　 有的企业是让客人满意，有的企业是让客人感动，而有的企业是让客人既满意又感动。通过课程学习，掌握如何让客户既满意又感动？
1、超越客户期望的客户服务；
2、了解优质客户服务的评价指标；
3、了解客户所认为重要的是什么；
4、掌握"客户服务循环" 的概念，并指能用之于实践；
5、掌握如何提升客户服务技巧；
6、能够知道如何快速解决客户抱怨处理技巧和方法；
7、善于从过失中尽快恢复并总结教训。提高应变处理投诉问题的能力，并借机把潜在的客户抱怨转成公司致胜的机会。

优质客户服务与客户投诉、抱怨处理技巧提升――课程大纲

第一部分、 培养积极主动的服务意识

一、认识服务？
1、服务的三个层次
? 超越期望值服――忠诚度
　客人的忠诚度是企业的核心竟争优势
　――案例：价值650亿美金可口可乐公司，被轰炸后可在一个月内恢复
  附加值服务――满意度
　――案例：附加值增值服务所带来的效益
? 基本服务――无怨言
2、客人满意的三个层面
　 商品――直接
　 服务――直接
　 企业形象――间接
3、客人满意服务的5个因素
　 可靠性――态度
　 响应性――反应
　 安全性――专业
　 移情性――耐心
?  有形性――仪容
4、优质的客户服务表现――查查你现在的服务水平
　 ――小组研讨：客户为何不满
　 ――现场模拟：服务目标：
　 在最短的时间，用最少的资源，花最小的努力，取得最快速、达到最有效的服务水准。

第二部分  构建一流的客户服务体系
――完善的的客户服务体系是整体服务潜力发挥的可靠保障

一、认识客户服务体系
1、客户服务体系的框架
2、优化客户服务流程
　 ――小组讨论：著名企业的客户服务体系案例研讨
3、提升客户服务标准
　 服务标准由谁决定
　 我的行为如何影响服务标准
　 服务标准提升与完善的机制保障
　 ――现场演练：问题导向
4、客户服务管理体系的制度、规范、文件
　 客户服务管理相关制度包含的主要内容
　 客户服务管理制度建设的几种思路
　 客户服务管理制度建设与发展的原则
   ――案例分享客户服务管理制度

第三部分  客户满意度与忠诚度管理
一、影响客户满意度的三个原因
1、产品／服务与客户需求之间匹配的程度（match）
2、质量／服务本身的质量（quality）
2、价格（price）
二、客户满意度提升与客户服务的密切关系
1、客户挽留策略
2、建立客户忠诚度的核心纽带
3、忠诚客户到客户忠诚
　 要吸引一个客人，所花费的成本是要比留住一个客人的成本5――7倍；
　 要消除一个负面印象，需要12个正面印象才能弥补；――小李看相好与坏相。
　 企业为补救服务品质欠佳的首次消费者的印象，往往要多花25%至50%的成本。
　 一百位满意的客人可衍生出15位新客人；
　 每一位抱怨的客人背后，其实还有20个客人不满意（告诉其他人）；
　 提高客人的忠诚度利润可增长5至17倍；使客人的忠诚度提高5%，企业的增长利润可达到25%至85%；
4、客人忠诚度的重要性
　 90%的客人会避开差的服务公司
　 80%的客人会找服务好的公司；
　 20%的客人为得到好服务，宁愿多花钱；
　 回头客会为公司带来50%――80%的利润；
　 案例分析带给的启示――宁愿一人来千回，不愿千人来一回，做好服务是保证企业成功的秘诀。

第四部分 客户服务人员的能力提升

一、客户到底要买什么
　  服务代表的能力
　  →? A-- Authority Action
　  →? E-- Education
　  →? H-- Humor
　  →? L-- Listen
　  →? N-- Needs
　  →? P-- Passion
　  →? S-- Service Smart Smile ＆ Speech
    ――分享：客户服务代表的素质---3H1F （Head Heart Hand Foot）

第五部分  投诉是金――正确认识客户投诉

一、客户投诉产生的原因
二、客户投诉产生的目的
三、客户投诉产生的好处
四、企业流失客户的主要原因

第六部分  处理客户投诉的方法

一、处理投诉的基本方法
二、处理升级投诉的技巧
三、处理疑难投诉的技巧
四、尽最大努力让客户满意是处理客户抱怨时的积极态度
五、处理客户投诉是在寻找双赢的平衡点
六、弹回式服务弥补技巧（BouncingBack）；
七、掌握有效抚慰情绪高度激动客户的方法；
　　――案例分析：总结与演练处理客户抱怨的六步绝招
　　――角色扮演：演练接待投诉的CLEAR技巧
八、处理顾客投诉与抱怨的方法
九、重大投诉处理
十、不回避并找出原因
　　总结：　 前事不忘，后事之师
　　――视频分享及案例分析： 松下的客户抱怨中心

优质客户服务与客户投诉、抱怨处理技巧提升――讲师简介
敦平 老师

?众人行管理培训专家
?秘书协会首席顾问及最受学员喜爱的高级培训师
?富士康"通用管理课程""人力资源系列课程"特聘讲师

经历与风格

　　　8年专职教师、2年咨询顾问、10年企业行政秘书管理经验，历经多个行业。根据多年的授课经验，通过对企业行政及管理人员的不断培训、实践、思考，尤其是与学员的互动，在探索中不断完善和改进，逐步形成课堂上最吸引受训人员的是其典型案例分析、互动研讨感悟、精辟总结升华、实务操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。培训风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松，实战性强。
　　　敦平老师是一位深圳民企的优秀高层管理者，在企业受大环境影响，许多企业遇到危机，敦平老师临危授命企业高管，在企业资金短缺，市场份额减少的情况下，用切合企业实际的管理方式和科学的管理方法，帮助了多家民企度过难关，由于敦平老师有较强的企业操作实践能力和较好的理论功底，课程案例真实、鲜活且有实用性，更加贴近企业实际，赢得学员们的认可。

主打课程

《精妙优质客户服务与客户投诉、抱怨处理技巧提升》
《如何有效处理客户投诉》
《企业行政管理系列课程》
《职业化――成就事业秘书的金钥匙》
《人力资源管理实务系列课程…》
《商务公文写作》
《如何有效带领你的部属》
《企业内训师培训及培训体系建立》
《九型人格与管理》
《优秀员工心态与团队建设》
《商务礼仪与职业形象》
《有效沟通技巧》

【学习费用】 3200元2天/1人

 【参加对象】 客户服务经理、客户服务主管、客户服务人员、销售代表、市场部及相关工作人员。

10月20-21日深圳        10月26-27日上海         11月09-10日北京
11月24-25日深圳        12月07-08日上海         12月14-15日北京
【邮    箱】 1006962648@qq.com     退订请发送至 zhangweneng@163.com
【在线Q  Q】 1006962648
【微 信 号】 13306254949
【联系手机】 13306254949（张文）

 

高效仓储管理 请查收2016-10-8

 

绩效考核与薪酬 请查收2016-10-2

               企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

【时间地点】  10月28-30日深圳  11月11-13日上海   11月18-20日广州    12月09-11日北京  12月15-17日上海   12月22-24日深圳
【参加对象】 企事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 5400元/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点、发票等费用)
【电子邮箱】 1006962648@qq.com   退订请发送zhangwen@163.com
【在线ＱＱ】 1006962648
【微 信 号】 13306254949
【业务手机】 13306254949（张文）

课程背景：
　　 现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办"企业绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！

课程目标：
　　了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
　　解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
　　认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
　　学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
　　重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
　　了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

培训内容：
绩效考核KPI+BSC课程大纲（2天讲授）：
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；　　
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？　　
短期考核还是长期考核？　　
短期利益还是长期利益？　　
关键业绩还是非关键业绩？　　
绩效管理如何与战略接口？　　
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；　　
传统文化对绩效管理的影响　　
为什么不愿意实现大大超额目标　　
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响

二、绩效制度设计――考核所采用的方法
1、模糊感觉判断法；
2、360°评估；
3、强制分布法；
   要不要排名？
   绩效排名设几档才合理；
   绩效排名每个档次设计什么比例才合理；
   谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；
   部门人数很少怎么排名？
   主管是否要和员工一起排名？
   按照编制排名还是按照实际人数排名？
   经理给员工轮流坐庄怎么办？
   排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？
   排名的程序
4、关键业绩指标考核；

三．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点　　
为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；　　
他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题　　
为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
选择kpi的维度
有效性
操作成本
区分度
3、在公司建立KPI体系的思路；

四．平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡；
2、企业操作平衡计分卡的误区；
3、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
4、如何编制战略地图
5、战略地图编制需要注意的10个问题
6、平衡计算分卡落实的三种方式；

五．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、指标分解所需要解决的问题
团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2、分解指标的2种基本思想
按照驱动因素分解指标；
按照责任人分解指标；
3、按照驱动因素分解KPI指标，上级指标与下级指标之间的关系
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法；
OAM分解法；
贡献路径图法；
流程关键控制点法；
四种方法的优缺点；
企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；
5、分解KPI指标的注意问题：
权利对指标分解的影响、
组织结构的影响、
职责划分对指标分解的影响
硬件条件与软件条件对指标分解的影响

六．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
收入类指标需要注意的问题
成本指标考核需要注意的问题
费用类指标需要注意的问题
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、谁来提供数据――自己提供，别人提供，利益相关者提供？

七、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1、职能部门工作的特点；
2、什么是任务指标；
3、难度不同的任务考核；
4、工作量不均衡如何处理？
5、谁来制定任务？
6、临时任务多如何处理？
7、任务指标的定义模式；
8、不同领导对员工考核，把我制度不一样要如何处理？

八．目标值的确定　　
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、没有历史数据怎么办？
先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？
3、原点法定目标？还是突破发定目标？
4、原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？
5、突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？
6、能不能不定目标，让员工你追我赶――赛马法
7、资源配置对目标设定的影响；
8、淡季旺季，对目标设定的影响；
9、制定目标的程序
10、目标冲突的处理

九、KPI的计分方式
1、计分规则有哪些类别
比率法；
层差法；
说明法；
2、计分规则设计要素
要不要封顶？
难度不同怎么区分？
要不要倒扣分
不同计分规则设计的要素；

十．权重的设计
1、什么是指标的组合方式；
2、组合方式的种类；
3、设置权重的步骤与注意问题；

十一．主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？　　
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行绩效管理需要解决观念问题；
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题；

十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进；

十四、课程总结
1、绩效制度应该如何编制；
2、指标体系制定的流程与注意问题；
3、绩效合同的模式与样板与每个要素设计注意问题；

岗位分析与薪酬设计课程大纲（1天讲授）：
一．什么是岗位分析
1、 什么是岗位分析；
2、 岗位分析的作用；
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法――资料分析法，问卷法，观察；
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；
2、部门职责设计；
3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误；
四、如何确定编制的工具方法
1、业务数据分析法；
2、劳动效率定编法；
3、比例法；
4、预算控制法；

薪酬设计：
引子:
什么是薪酬；
人力资源价值链；
职位、人、市场、绩效对薪酬的影响；
薪酬设计的框架

一、岗位分析部分：
1、什么是岗位分析
什么是岗位分析；
岗位分析需要分析什么内容；
岗位分析的原则
2、岗位分析的步骤与流程
岗位分析的方法；
如何编制岗位职责；
3、任职资格
职位族划分；
岗位任职资格编制的方法；
4、如何确定编制的工具方法
业务数据分析法；
劳动效率定编法；
比例法；
预算控制法；

二、薪酬设计需要解决的矛盾――内部公平性
1.为什么要职位评估；
2.职位评估所使用的方法；
3.常见的职位评估的工具介绍；
4.如何设计或者选择职位评估模型；
5.职位评估的程序与注意问题；
6.职位评估案例

三、薪酬设计需要解决的矛盾――外部公平性
1.什么是外部公平性；
2.如何进行薪酬调查；
3.如何处理薪酬调查的数据；
4.如何确定薪酬水平；
5.中位值级差的计算；

四、薪酬结构的划分；
1、什么是薪酬结构；
2、薪酬的幅度与重叠度的计算；
3、宽带还是窄带；
4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
薪酬水平
行业特点
管理层次
职位序列；

五、薪酬与能力的关系
1.薪酬为什么需要和能力挂钩；
2.什么情况下需要与能力挂钩；
3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题；
4.如何评估员工能力；
5.加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；

六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？

七、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；

八、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
4、年薪制奖金的设计；

九、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；

十、薪酬管理
1、薪酬分析；
企业宏观的薪酬分析――投入产出；
微观的薪酬分析――内部竞争比率与外部竞争比率；
2、如何给员工设计加薪
按照业绩考核成绩加薪；
分数与排名对加薪的影响；
按照能力加薪；
按照能力与业绩综合考虑加薪；
按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪；
3、薪酬预算与控制