降低采购成本与供应商谈判技巧,影响采购谈判效果的因素有哪些？需操作2台加工中心2009/7/176:16:11

                                     

降低采购成本与供应商谈判技巧  2020年10月16-17深圳 2020年11月16-17上海 【 4500 元 /人 】 讲 师：张仲豪 Johnson Zhang

背 景

自中国进入新常态以来，各类企业的生存环境都发生了一定的改变。在产能过剩，竞争压力越来越大的现状下，如何降低采购的各项成本？如何分析供应商的报价？如何恰当的提出我方的采购要求，而不至于供应商报价虚高？当我方为弱势时，如何提高我们的说服力? 原材料库存应该如何管理?如何运用招标技术来降低采购成本？这些都是业内采购同行们关注的焦点议题。    掌握降低采购成本的五大方法。 学会如何编制采购成本的预算方法。 学会如何分析供应商们的报价。 提升采购谈判效率的要素有哪些？ 如何正确把握库存与采购的关系？ 如何实施民间招标运作？

大 纲

第一模块：如何设定采购管理的绩效目标？    采购管理的KPI指标有哪些？ 采购管理有几大类别？ 各种采购管理的目标差异。 采购成本的学习曲线。 采购实物与采购服务的顺序区别。 为什么采购成本越来越敏感？ 采购成本管理的方法有哪些？ 买入套期保值。 卖出套期保值。 如何做好采购供应商的管理？ 完整的采购管理体系。 A公司的采购成本学习曲线。 某公司的采购成本百分率。 套期保值 。 B公司的采购管理体系。 第二模块：如何编制采购成本预算？     公司财务预算的五大内容。 费用预算的四套方法。 如何控制运作性采购的固定预算？ 零基预算与增量预算。 什么是概率预算？ 影响采购预算准确性的六大因素。 公司如何设定采购预算的考核目标？ 什么是多品复合预算？ 如何获取行情价格信息？ 网络搜索的四大途径。 如何提高百度等搜索的效率？ 什么是垂直搜索。 采购职场论坛。 B to B 网站一览表。 综合性B to B网站。 有效利用价格预测的专业网站。 某公司原材料的概率预算。 C公司某材料的年度采购预算。 C公司的多品复合预算 微客网。 第三模块：如何避免不必要的采购成本？    采购的权力有多大？ 如何让各部门配合？ 如何避免不必要的采购成本？ 如家经济型酒店如何降价。 第四模块：如何分析供应商的报价？    第一节：供应商们是如何定价？  产品价格是怎样定出来的？ 什么是行情定价法? 什么是价值定价法？ 价值定价法如何定价？ 成本定价法如何定价？ 什么是边际成本定价法？ 什么是变动成本与固定成本？ 什么是边际贡献？ 什么是目标收益定价法？ 目标收益定价法的采购启发。 企业类型不同对成本定价法的影响。 生产厂家的四种供应链类型。 四种供应链类型的定价。 代工企业的成本定价法。 代工企业成本定价法的采购要点。 商贸型企业的定价特点。 商贸型企业的定价。 不同分类的商品，其追求的目标利润各不相同。 商贸型商品的五大分类。 商贸产品分类的采购启发。 物流企业的定价。 星巴克的定价机理。 D公司的边际成本定价法。 E公司的目标收益定价法。 四种供应链厂家的定价。 某公司的 "按生产时间分摊成本"。 某经销商的产品报价。 某公司消耗性产品的报价分析案例。 某公司资产性产品成本明细表。 第二节：如何分析供应商的报价？ 供应商的两种报价形式。 消耗性产品成本明细表。 资产性产品成本明细表。 资产型采购的三种形式。 为什么我们租而不买？ 可租赁的领域。 为什么要外包？ 服务性供应商如何报价？  第五模块：影响采购谈判效果的因素有哪些？    各种谈判的比较。 立场性谈判与利益性谈判的比较。 采购谈判的KPI指标有哪些？ 采购谈判的基本流程。 哪些因素对我的谈判能力影响较大？ 性格的四种类型。 性格的组合特征。 性格与职业。 性格的匹配性。 性格与谈判。 您最容易和最不容易相处的谈判对手。 四种谈判对手的特点有哪些？ 如何克服自身的弱点？ 何为 "公平"？ 何为双赢？ 什么是激情型？ 什么是控制型？ 什么分析型？ 什么和谐型？ 性格测试结果的分析。 第六模块：如何制定谈判的计划？    即兴性谈判与计划性谈判。 制定谈判计划的七大步骤。 第一步：双方意向的明确。 第二步：双方差异的分析。 第三步：各项分歧的重要性评分。 第四步：设定各项分歧的谈判目标。 第五步：各谈判目标的策略定性。 第六步：谈判方式的确定。 第七步：小组成员的分工。 某公司计算机采购案例。 采购谈判实战演练。 第七模块：如何实施有效的谈判？    开场开得如何？ 开场的目的是什么？ 开场的原则是什么？ 整个谈判的掌控如何？ 哪种砍价方式更好？ 哪种谈判形式容易出问题？ 如何做好电话谈判？ 为什么我方会弱势？ 我方为弱势怎么谈？ 什么是分阶段蚕食？ 分阶段蚕食的策略步骤。 如何提升说服力？ 第三方的参考依据。 如何提高谈判时的沟通实效？ 注意沟通时的禁忌。 我们会问问题吗？ 问的目的是什么? 如何问问题吗？ 反驳对方的几种方式？ 沟通的禁忌。 对方忽悠我怎么谈？ 如何挽回失误（失口）？ 出现僵局怎么谈？ 谈判结束时怎么办？ 如何与不同的对象谈判？ 采购谈判的'降龙十九掌' 某公司谈判小组的开场。 E公司分阶段蚕食谈判。 听的案例。 试探计。 声东击西计。 强人所难计。 换位思考计。 巧立名目计。 先轻后重计。 档箭牌计。 顺手牵羊计。 激将计。 限定选择计。 人情计。 小圈密谈计。 奉送选择权计。 以静制动计。 车轮计。 挤牙膏计。 欲擒故纵计。 告将计。 红脸与白脸。 第八模块：如何管好库存以降低采购成本？  第一节：库存管理的挑战是什么？  适量库存对采购的帮助。 库存过高的缺点有哪些？ 财务管理的三张表。 占用大量资金的后果。 企业老总对库存管理的要求有哪些？ 衡量库存是否积压的指标有哪些？ 库存周转率的几种算法. 按照仓库的数量计算. 如何计算某单品在单库的周转率. 如何计算公司总库存的周转率. 造成公司总库存缓慢的因素有哪些? 某公司的资产负债表（Balance Sheet）. 某公司的损益表（P&L）. 哪家公司会倒闭？ F公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求. 某公司某单品在单库的周转率. 某公司总库存的周转率. G公司公司总库存缓慢的因素. H公司JIT供应. 第二节：如何做好JIT供应管理？ 什么是JIT供应管理? JIT供应的三种类型 JIT供应对双方的利与弊. 如何有效实施JIT供应方式?  第九模块：如何通过招投标进行有效的"砍价"？    企业采购与政府采购的区别. 政府采购的管理对象. 政府采购的五种形式. 什么叫"邀标"？ 什么情况下应该采用招投标？ 哪些采购可以搞招投标？ 不同采购的招标特点. 如何实施邀请招投标？ 如何准备招标文件? 评标方法有哪些？ 如何评定技术标？ 招投标方式的分类. 暗标与明标的比较. 招标的几种形式. 什么是串通投标罪？特征有哪些？ 如何破解参标者的'不轨'？ 如何保持投标商的积极性？ 招标实践中的几个问题. 投标保证金与履约保证金. J公司的<< 投标人须知 >>. K公司的综合评标法. 某公司的电子采购

讲 师介绍

张仲豪 Johnson Zhang 毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的海归派讲 师。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派培-训讲 师。 张老师是国际四大职业证书授权讲 师：美国注册物流师（CTL）认证、ILT国际物流职业资格认证"、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。  张老师授课富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强；采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具；课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课 程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性. 〖培-训过的部分企业名录〗： 强生（中国）医疗器材；伊利集团；中冶重工；新百丽鞋业；风华高科；大连真心食品；美的集团；平安集团；泸天化；佐敦涂料；东风本田发动机；长春一汽；新中源陶瓷企业集团；东莞创宝达电器；黑龙江三得利酒业；上海和黄药业；江苏大众医药集团；索尼爱立信；宇通集团；统一集团；九安医疗电子；华润水泥；顺丰速运；华宏眼镜；建滔化工；亨斯迈化工；舍弗勒集团；南方李锦记保健品；中国移动广东分公司；科力远新能源； SIMON电器；百事可乐；优普电子；华阳电子；真功夫；华孚集团；立白集团；大全集团；株洲电力机车；；山东汇丰机械集团；唐钢集团承德钢厂；西子奥的斯电梯；广发银行;广东新兴县先锋不锈钢制品；贺利氏古莎齿科有限公司；上海福临门食品有限公司；捷高科技…

Registration/预 订 席 位   参 会 人 员 信 息 课 程：降低采购成本与供应商谈判技巧    场 次：                                                       公 司：                                                       姓 名：                                                       性 别：                                                       职 位：                                                       电 话：                                                       邮 箱：                                                       手 机：                                                       费 用：                                                         报 名 联 系：程先生 Tel: 177-1554-3974（同微信） Email: 384631378@qq.com（报 名或咨 询请发送至该邮箱，我们将在一个工作日内回复谢谢。）

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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7/5 Yahoo! News Search Results for lose weight

Please add updates@feedmyinbox.com to your address book to make sure you receive these messages in the future. Yahoo! News Search Results for lose weight Contest challenges people to lose weight (Kokomo Tribune) July 4, 2009 at 10:46 pm Money can be a great motivator. For 13 Kokomo residents, it was one of the motivators to lose weight in a challenge offered by local wellness coaches John and Sandy Pulis. For a Frugal Dieter, Weight Loss on a Sliding Scale (The Hendersonville Times-News) July 4, 2009 at 7:53 pm LESLEY ALDERMAN A dieter's commitment to weight loss can sometimes be linked to how much money he or she is willing to spend.   This email was sent to rock052.easylose@blogger.com.  Manage Your Account Don't want to receive this feed any longer? Unsubscribe here.

如何掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧广州美征教育信息咨询有限公司2009/6/268:00:17

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成 功 的 产 品 经 理 —— 产 品 经 理 的 野 蛮 成 长

举办时间：2020年  9月24-25日上海     9月28-29日深圳 培训费用：单独报名3980元/人，优惠活动6600元2人，不再折扣。（含教材、茶点、证书，含午餐） 参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等。 咨询电话：程先生   17715543974（同微信） 课程背景 我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题： 1.新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是"三无"产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管； 2.转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化； 3.有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心； 4.市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？ 5.量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货； 6.产品到了生产后还发生大量的设计变更； 7.产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去"救火"。。。。。。 本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。 培训收益 1.了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践 2.掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程 3.掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程 4.掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法 5.掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧 6.了解如何建立从样品到量产的管理机制 课程内容 一、案例研讨 二、从样品到量产概述 1.企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？ 2.研发与制造的矛盾： 1）.制造系统如何面对研发的三无产品？ 2）.研发如何面对制造系统越来越高的门槛？ 3.研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然 4.中试的定位与发展： 1）.研发（RD）、中试（D&P）、生产（P）的关系 2）.中试的使命是什么？ 3）.中试如何定位？ 4）.中试的发展问题： 大而全？ 专业化分工？ 产品线划分与共享平台 中试人员的发展定位：广度与深度问题 5.中试的业务范围 1）.中试业务：新产品导入（NPI） 2）.承上：如何面向产品的研发？ 3）.启下：如何面向产品的制造？ 4）.桥梁：中试作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道？ 6.演练与问题讨论 1）.根据企业的实际情况，是否需要建立并发展中试的职能？ 三、新产品导入团队 11.新产品导入团队的构成 1）.工艺工程 2）.设备工程 3）.测试工程 4）.工业工程 5）.产品验证 6）.试生产（计划、生产、质量） 2.新产品导入团队的职责 3.新产品导入团队与产品开发团队的关系 1）.开发模式的演变：串行变并行 2）.并行工程在产品开发中如何体现？ 3）.新产品导入团队如何提前介入研发？ 为什么要提前介入？ 提前到什么时候介入？ 提前介入做什么？ 4）.新产品导入团队的管理 新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通 新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制 4.演练与问题讨论 1）.根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机 四、面向制造系统的产品设计（DFM） 1.如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计 1）.从制造的角度来看产品设计 2）.工艺人员介入产品开发过程的切入点：从立项就开始 3）.工艺管理的三个阶段：工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制 4）.工艺设计： 如何提出可制造性需求？ 需要哪些典型的工艺规范？ 可制造性需求如何落实到产品设计方案中？ 工艺设计与产品设计如何并行？ 产品工艺流程设计 电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析 如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现？ 工艺评审如何操作？ 什么时候考虑工装？ 如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件 5）.工艺调制与验证 工艺验证的时机 工艺验证方案包括哪些内容？ 如何实施工艺验证？ 工艺验证报告的内容 如何推动工艺验证的问题解决？ 研发人员如何配合新产品的工艺验证？ 制造外包模式下的工艺如何验证？ 6）.工艺管制 工艺管制的困惑：救火何时是尽头？ 工艺转产评审（标准、流程、责任） 量产过程中的例行监控与异常管理 2.演练与问题讨论 1）.分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度？存在哪些差距？ 3.工艺管理平台建设 1）.谁负责工艺平台的建设？ 2）.工艺委员会的产生：责任与运作模式 3）.如何进行工艺规划？ 4）.基础工艺研究与应用 5）.支撑工艺管理平台的四大规范： 品质规范 设备规范 工艺规范 设计规划 6）.工艺管理部门如何推动DFM业务的开展？ 7）.工艺体系的组织构成、发展与演变 8）.工艺人员的培养与技能提升 4.演练与问题讨论 1）.分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？ 五、面向生产测试的产品设计（DFT） 1.基于产品生命周期全流程的测试策略 1）.研发测试（Alpha）、试验局测试（Beta）、生产测试 2.研发测试（Alpha）与BETA测试 1）.测试人员介入产品开发过程的时机（提可测试性需求的时机） 2）.可测试性需求需要考虑的内容（示例） 3）.单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析 4）.产品开发过程中测试业务流程分析 5）.企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展） 3.面向生产测试业务的产品设计与开发 1）.生产测试业务流程分析 2）.典型的部品测试、整机测试方法介绍 3）.开发专门的生产测试工装的条件分析 4）.生产测试工装的开发管理 5）.在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计？ 如何提出可测试性需求？ 可测试性需求如何落实到产品设计方案中？ 研发面对众多的需求如何取舍？可测试性需求的优先级分析 如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装？ 如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件？ 如何进行测试工装的验证？ 如何推动测试验证问题的解决？ 6）.如何推动可测试性设计（DFT）业务的开展 7）.如何进行测试平台的建设？ 4.演练与问题讨论 1）.分析学员企业的DFT工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？ 六、产品试制验证管理 1.影响产品试制周期的因素分析 2.研发人员对试制准备提供的支持 3.试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析） 4.试制人员介入产品开发过程的时机 1）.如何进行试制准备（准备要素示例） 5.面向制造系统的验证 1）.研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化 2）.制造系统的验证策略与计划 3）.制造系统的验证方案 4）.如何实施制造系统的验证： 工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺） 工装验证（装配工装、测试工装、生产设备） 结构验证 产品数据验证（BOM验证、制造文档验证） 产品试制验证（质量、效率、成本） 5）.批次验证报告，验证多少批才合适？ 6）.如何推动验证问题的解决？ 6.转产评审 1）.研发人员如何支持新产品的转产工作 2）.转产评审的评审组织如何构成？ 3）.评审标准是什么？ 4）.如何判定是否转产？ 5）.评审流程与运作机制 7.产品转产后的管理 1）.新产品的试制效果评价 2）.新产品的质量目标达成情况 3）.工程变更管理 4）.缺陷与问题管理 5）.质量审计 8.演练与问题讨论 1）.分析学员企业的产品试制验证过程，分析差距，提出改进建议。 七、总结 讲师资质 Charles：研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师    16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务； 曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。 研发管理咨询经验 ７年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域……

Registration / 预 订 席 位

程先生 电话：177-1554-3974（同微信） 报 名 邮 箱：384631378@qq.com  (请填写以下报名信息回复至此邮箱) 参会地区： 公 司： 姓 名： 职 位： 电 话： 邮 箱：

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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产品市场管理业务----制定业务计划 福州市第二医院马尾分院体检中心2009/6/231:40:37

	产品市场管理--产品战略与路标规划 1掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题 2掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题 3掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题 4掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题 5掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题 6分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式
	9月28-29北京     9月21-9月22日上海    9月21-22日深圳                   RMB3980元/人，优惠活动6600元2人，不再折扣。   谁该参加：税企业CEO/总经理、运营总监、产品总监、产品经理、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、行销总监等。 【 课 程 大 纲 】 一、案例分析 1.市场细分 2.目标市场 3.产品定位 二、产品市场管理概述 1.产品管理的系统思维 1)企业在追求什么？ 2)产品成功的标准是什么？ 3)如何理解产品的市场成功和财务成功？ 4)如何理解市场驱动产品开发？ 5)咨询案例分享：如何构建系统的产品管理体系 2.产品市场管理 1)什么是市场管理（Marketing Management）？ 2)市场管理的定位、使命与责任 3)什么是产品/技术市场管理（Product/Technology Marketing Management）? 4)市场管理与市场需求管理的关系、市场管理与产品开发的关系 5)市场管理的整体流程框架、输入与输出 6)产品市场管理组织运作模式分析（三种典型模式） 7)产品经理的责任与定位（三种典型定位分析） 三、产品市场管理业务----市场评估 1.概述：目的、主要活动、输入/输出 2.市场评估 1)环境分析 2)竞争分析 3)市场分析 客户$APPEALS $APPEALS的维度及构成要素 $APPEALS差距分析 客户访谈模板及要点 演练：应用$APPEALS讨论客户的购买标准 4)公司自身分析 3.市场评估输出 1)优势与劣势 2)机会与威胁 3)市场地图 4)业务计划评估 5)演练：市场地图及业务设计评估 四、产品市场管理业务----市场细分 1.概述：目的、主要活动、输入/输出 2.市场细分的定义 3.不同方式下的市场细分 4.市场细分主要活动 1)定义市场 2)描述市场地图 3)市场细分 4)市场调研与验证 5)选定细分市场 5.演练：如何对一个产品线的市场进行细分 五、产品市场管理业务----制定业务计划 1.概述：目的、主要活动、输入/输出 2.业务计划概览 3.确定细分市场目标及关键行动 4.审视营销目标 5.制定初步的方案 1)安索夫（Ansolf）矩阵和差距分析 2)确定备选方案 3)选择目标 4)关键的前提假设 5)预备行动指标 6)技术生命周期 7)利润区 8)价值准则 9)以客户为中心业务设计 6.制定细分市场的业务战略及计划 1)快速回顾为制定战略完成的所有活动 2)确定细分市场的战略目标 3)确定细分市场的价值定位 4)按照《业务计划要素》来制定战略 5)风险评估 6)演练：制定选定细分市场的业务计划 六、产品战略与路标规划 1.产品路标是什么？ 2.路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划） 3.产品战略与路标规划流程 4.产品路标规划过程解析 1)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 2)产品平台的形成过程 3)产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制） 4)产品路标规划的形成（实际案例同步演练） 5.产品战略与路标规划决策评审 1)决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制） 2)决策标准（评审关键要素） 6.分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系 1)市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门 2)决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构） 7.如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究 8.演练：选取客户公司的产品制定开发任务书 总结 【 讲 师 简 介 】 Charles 研发咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师 专业背景： 16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务； 曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。 研发管理咨询经验 ７年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。   报名咨 询：程先生 报名电 话：17715543974（同微信）。 报名邮 箱：384631378@qq.com（报名请发送 参加人姓名 公司名称及联系方式）

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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