Saturday, July 25, 2009
Friday, July 24, 2009
Monday, July 20, 2009
销售跟进标准与要求,重点（VIP）客户分析与公关策略 宁波黑金元控股有限公司2009/7/2021:29:33
销售精英2天强化训练
2020年
10月24-25日深圳 10月31-11月1上海
2800 元 / 人
参加对象：总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表、销售培训专员等
1. 为什么新业务员工作才三个月没有方向感？
2. 老员工不知上进，推一下动一下，怎么办？
3. 为什么有些业务员业绩稍好一点就开始自满？
4. 为什么业务员总是报怨不是产品贵,就是质量差？
5. 为什么业务员见到客户找不到话说？二次跟进更无从下手？
6. 为什么业务员轻易亮出自己的"底牌"？
7. 为什么业务员被客户前台、门卫就能轻易打发回来？
8. 为什么业务员遇到挫折就灰心伤丧气不敢出门拜访客户？
9. 为什么业务员不敢卖？总是推荐低利润的订单？
……
业务员遇到的问题，都能在这里找到答案！
1、 培训是很贵，但不培训更贵；
2、 小小的微调，优秀业务员业绩增加一半；
3、 仅换个位置，就可以快速激活业绩差的业务员；
4、 换一种思路，你的产品将更好卖；
5、 换一个方法，你的产品将卖得更多。
6、 换一种谈法，你的客户将买得更多。
7、 调整个方向，投入的人力、资金回报率完全可以增加一倍；
8、 改个小政策，让赚钱的人多一倍；
9、 仅2天时间，销售管理将节约你90%的时间成本；
更多好处，参加学习后体会更深刻。
学员为什么学习本课程的6个理由？
1、分工：每组选出队长、副队长、秘书、纪委，有组名、口号，让学员很快融入团队。
2、互动：讲师出题，2人先讨论，8人一组总结，集体给出答案，100%的参与度；
3、竞争：小组之间PK，选出最优答案，学员学习更有激情；
4、考核：三次考核，每次选出得分最高团队、成长最快团队，学员更投入；
5、奖罚：赢了有奖励，输了有处罚，让学习更有成就感；
6、快乐：王越老师9年讲课功底，亲切、风趣、幽默，内容有深度，懂学员的内心。
课程5个独特亮点：
1. 以终为始：课程围绕业绩提升为目的开展策略与方法的学习；
2. 催化生发：课程以催化学员的潜力为核心，教会找答案的方法，而不是纯讲授为中心；
3. 落地执行：课程无限细化策略与方法，以立即执行为前提，让学员学完就能用；
4. 全员营销：适合企业所有部门的人参加，营造全员营销的意识
穷尽可能：本课程适合变革期、互联网思维下的企业所有营销相关人员
1、 如何让老客户产品涨价？
低利润的客户是企业的包袱；
13个涨价的理由总结
2、 如何让老客户采购不同产品？
7种不同的销售模式：增销、追销、锁销…
如何设计3种成交提案？3种追销提案？
3、 如何让老客户提前预定？
4、 如何让老客户加大最低起订量？
5、如何制定老客户转介绍政策与方法？
6、如何挽回"断约"客户？
7、 如何"对标"竞争对手的老客户？
竞争对手给自己指明方向；
如何开展"屠龙大会"？你先吃掉谁？
8、 如何"锁住"老客户？
为什么客户的"背叛"是一种常态？
不要让你的客户"裸奔"，30种方法树立防护墙；
第二部份 新客户开发
第一章 新客户开发策略
第一节 发现客户
谁是客户？对客户群体进行无限细分
客户在哪？找到精准鱼塘
谁还知道？全源渠道开发客户
计算单位客户成交时间与成本
第二节 吸引客户
如何给客户一个无法拒绝的理由？
客户问题清单；
客户痛苦清单；
客户决策障碍清单；
第三节 粘住客户
粘人粘心，攻城先攻人；
如何给客户"涂胶水"？
精确传播，找到精准"水龙头"
第四节 主要竞争对手分析
1. 如何跟高端比？
2. 如何跟中端比？
3. 如何跟低端比？
4. 如何跟替代者比？
第五节 证据准备
不要让客户信任你，而要信任证据；
12种证明清单；
如何写客户见证？
第六节 成交客户
第一节 方案制作
一、 如何描述核心产品？
二、 如何强调产品的独特性？
三、 如何设计"超值赠品"？
四、 如何强调稀缺性与紧迫性？
五、 如何强调值这个价？
第七节 客户传播
如何让客户帮我们传播？
第二章 如何开发新的区域、领域？
寻找利润高，销售额高，增长快，竞争小的区域与领域；
谨慎试点， 重点进攻，有效复制，迅速扩张；
第三部份 业务员自我潜能挖掘
1. 如何提升内在动力？
2. 如何发现个人瓶颈？
3. 梳理销售流程，制定工作标准；
客户准备与标准要求；
电话与陌生拜访标准与关键动作要求；
与客户建立信任关系的标准与关键动作；
样品与方案的标准与要求；
客户考察与体验标准与要求；
客户应酬与接待标准与要求
商务谈判标准与要求
技术洽谈标准与要求
销售跟进标准与要求
售后服务标准与要求
账款催收标准与要求
4. 优秀销售员如何实现业绩轻松翻倍？
5. 业绩销售员如何提升工作积极性？
6. 如何让工作时间更有价值？
7. 销售车轮战术中，如何进行人员分配？
8. 业务员客户拜访量细化与要求；第四部份 重点（VIP）客户分析与公关策略
第一节、客户价值分类
如何给客户分类？
根据客户分类做行动计划；
如何判断客户的信誉与支付能力？
第二节 客户内部角色分析
2.1 客户内部角色定位与分析
决策人追求什么？
采购者追求什么？
技术人员追求什么？
具体使用者追求什么？
第三方机构的人追求什么？
前期为什么一定要见到决策者？
2.2谁才是关键的人？
满足"关键人"的10个条件；
不同销售阶段，"说了算"的人是一样的吗？
有些"小角色"是否应该单独跟进？
案例：得罪老板亲信的后果。
2.3客户内部关系与立场
竞争对手与客户不同角色的关系；
客户不同角色内部关系与立场；
某部门领导跟我方观点一致，为什么却不支持我？
某部门明明支持我，为什么后面却倒戈转向竞争对手？
2.4个人与组织利益
对组织有利益的事，个人就一定会支持吗？
对个人的利益体现在哪些方面？
为什么采购专员阻挡我见决策人？
第三节 客户最佳采购时机
在非采购时机的逼单是一种骚扰；
在什么情况下购买时机才会出现？
如何创造采购的时机？
第四节、说对话，对客户需求要进行确认
基层、中层与高层的需求点是不一样的；
不要超越客户的希望，否则会很痛苦，不把绝招一次用完；
不要把猜测当成事实；
提前采购与即时采购；
批量采购与实量采购。
第五节、谁在跟你竞争-竞争对手分析
5.1 为什么要了解情况对手？
两个客户之间最大区别就是竞争对手不一样；
业务员第一思维是战争思维，知己知彼，情报最重要；
你是在跟竞争对手抢客户；
5.2 竞争对手对我方采用的3种策略；
5.3 四种竞争情形分析；
5.4 谁为你提供信息？
光靠一个人或两三个人搜集信息、跑关系、维持关系是不够的；
大项目没有线人帮助，相当于盲人摸象；
哪些人可以培养成为线人？
线人为什么会帮我？
需要线人提供哪些帮助？
【备 注】
1.请准备一盒名片，方便与全场同学交流
2.请将目前遇到的有待解决的客户问题，准备300个以上的字，写在A4纸上，上课时提出来讨论；
王越 老师：
工作经历
销售团队管理咨询师、销售培训讲师；
曾任可口可乐（中国）公司业务经理；
曾任阿里巴巴（中国）网络技术有限公司业务经理；
清华大学.南京大学EMBA特邀培训讲师；
新加坡莱佛士学院特约讲师;
详细介绍
2000年-2008年先后在可口可乐与阿里巴巴公司从事销售与销售团队管理工作，在阿里巴巴公司曾获"悍将杯"榜眼。连续5年国内销售公开课排课量第一位；
2家民企业长年营销顾问；
日立电梯连续8次指定营销培训讲师；
博威集团连续3次指定讲师
南京某电子集团连续3年参加18次；
……
曾经培训过的部份客户：
立邦漆业/阿里巴巴集团/太平保险/欧普照明/可口可乐/扬子石化/飞利浦/百度/中国移动/北京东信北邮/中国联通/成都通发集团/携程网络/广州方圆房产/深圳 南海酒店/桂林三金药业/成都拓普康/深圳宝德集团/义乌邮政局/广西水电工程局/重庆煤科院/深圳特发股份/北京曲美家私/九阳电器/珠港机场/巢湖邮政/济南邮政/南京医药总公司/ 国美电器/雨润集团/中国一拖集团能源分公司/重庆科创学院等。
报名联 系：程先生
Tel/微信:17715543974
Email: 384631378@qq.com
（报 名或咨 询请发送至该邮 箱，我们将在一个工作日内回复，如遇未及时回复，请您电话联系，谢谢。）
您可以发送退订至384631378@qq.com 退订此邮件。
宁波黑金元控股有限公司宁波黑金元控股有限公司宁波黑金元控股有限公司宁波黑金元控股有限公司宁波黑金元控股有限公司宁波黑金元控股有限公司宁波黑金元控股有限公司宁波黑金元控股有限公司宁波黑金元控股有限公司
Saturday, July 18, 2009
怎样当好研发项目经理--研发项目经理的软技能提升 海宁云上文化艺术有限公司2009/7/1821:40:18
背 景 很多公司的研发项目是从技术工作岗位走向研发项目经理的工作岗位，在从事研发项目管理的过程中经常遇到以下问题：
1、项目管理的培训参加了不少，方法论也学了不少，发现还是不会，怎么办？
2、怎么把学到的项目管理的方法和研发业务实际结合起来？
3、研发项目经理在公司有名无实，只有责任，没有权利，这活没法干；
4、研发项目的目标经常变，干了半年发现白干，领导也不知道这个项目要达到什么目标，我该怎么办？
5、研发项目需求经常变化，如何控制需求的变更？
6、作为项目经理如何制定项目的计划并分配好工作任务，做好监控并执行；
7、研发项目经理如何评价研发人员的绩效，激发他们的斗志和激情？
8、干活的人属于各部门，但事得研发项目经理安排，冲突不断，如何做好沟通并处理冲突？
……
本课程结合我公司过去几年大量培训和咨询的经验，融合的研发项目管理、需求管理、绩效管理和团队管理等方面的实践，结合研发项目经理的个人能力提升的需要，总结了六个管理锦囊，把这个六个锦囊融会贯通后，就能成为一个优秀的研发项目经理
1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打造高效研发团队的方法
2.了解研发项目经理的定位、职责、素质模型
3.掌握研发项目目标制定的方法和模板
4.掌握搞定项目需求的方法并做好需求的变更控制
5.掌握研发项目计划制定的方法、执行和监控的手段
6.掌握研发项目经理如何评价项目团队成员的绩效，做好价值分配
7.掌握研发项目沟通的方法和技巧，同时处理好项目的冲突
8. 根据授课内容，研发项目经理融会贯通6个锦囊，提升个人能力大 纲 第一讲：案例分析
第二讲：搞清研发项目经理的定位、职责与素质模型
1.走上研发项目经理的工作岗位要实现哪些角色转换？
1）.从专注于技术变为关注项目
2）.自己做好事情到带动整个研发团队
3）.从部门内走到部门外，贯穿全流程
4）.从关注事情到关注人和事
2.研发项目经理在公司如何定位
1）.公司核心价值创造的环节
2）.横向角色
3）.项目型公司、产品型公司、运营型公司的项目经理的不同定位
3.研发项目经理如何把握项目的本质
1）.研发项目管理和运营管理的区别
2）.研发项目管理管什么？不管什么？
3）.如何从"土匪"变为"正规军"
4）.吃透研发项目的四要素
5）.平衡研发项目的S、T、Q、C
4.研发项目经理有哪些职责？
5.什么样的人适合做研发项目经理
1）.技术能力
2）.业务能力
3）.项目管理与团队管理的能力
4）.人际沟通与处理冲突的能力
5）.个人影响力
6.案例分析：某案例公司的研发项目经理的素质模型
7.如何培养研发项目经理
1）.建立项目经理的素质模型
2）.资源池的培养体系
3）.研发项目经理培养积分卡
4）.干中学，学中干
8.演练与问题讨论第三讲：如何锁定项目的目标
1.产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）
1）.研发需求收集流程介绍
2）.识别客户？
3）.需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
4）.需求收集需要注意的问题
2.需求收集方法
1）.原型法
2）.客户访谈法
3）.现场观察法
4）.其他十种典型的需求收集方法
客户决策委员会、用户大会、客户简报
高层拜访、标杆学习、Beta测试
现场支持、支持热线、行业会议
客户满意度调查
各个方法的优点、缺点、需求收集的类型介绍
3.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
4.产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）
1）.研发需求整理和分析流程介绍
2）.真正理解客户的意图
3）.客户描述和需求陈述
4）.客户描述 需求陈述五原则
案例：具体产品客户描述到需求陈述案例分析
5）.业界最佳客户需求的八个要素介绍
每个要素详细定义
每个要素的子要素分解
案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍
6）.如何保证需求的一致性
需求冲突矩阵分析法
案例：具体需求冲突矩阵分析样例介绍
实战演练与问题讨论
5.产品需求的跟踪和验证
1）.研发需求持续验证和跟踪流程介绍
2）.需求双向跟踪机制（RTM）
需求编号规范介绍
需求跟踪的必要性
前向跟踪
后向跟踪
3）.需求验证和确认
4）.需求验证和跟踪输出（需求双向跟踪模板RTM（关键要素介绍））
6.需求变更控制机制
1）.谁负责需求的变更控制
2）.如何评估需求变更的影响
3）.需求变更的追踪机制
7.演练与问题讨论第四讲：研发项目计划制定与控制的能力
1.一个完整的研发项目计划应该考虑的方面
2.研发项目计划包括
1）.进度与资源计划
2）.质量管理计划
3）.风险管理计划
3.进度与资源计划
1）.讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？
2）.研发项目计划的作用
3）.研发项目计划制定的流程
4）.研发项目计划的分级分层管理体系
4.研发项目计划的制定的步骤
1）.WBS：最基本的往往是最厉害的（作用、示例）
2）.WBS分解的衡量标准
3）.PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
4）.五种常见的估计方法
5）.规模、工作量、工期估计
6）.PERT图的绘制
7）.如何加快项目开发进度
关键路径法
快速跟踪法
5.质量第一，计划先行
6.谁忽略风险计划，风险就找谁
7.难道沟通也要做计划？
8.十大提高项目执行力的行为
9.借助工具保证执行落地
10.研发项目的分层实施与分层监控
11.研发项目控制的手段：报告+会议
1）.项目报告种类
2）.项目例会种类
3）.变更控制流程
4）.业务决策评审
5）.研发合同书管理
6）.项目审计
7）.成本控制
8）.QA状态报告
12.演练与问题讨论第五讲：研发项目经理绩效管理的能力
1.制定研发项目KPI指标的方法
1）.平衡计分卡方法
2）.鱼骨图方法
2.考核研发项目的常规KPI指标有哪些？
3.如何把研发项目的目标分解给研发人员
4.研发人员绩效承诺管理
1）.对结果的考核
2）.对过程的考核
3）.对团队意识的考核
5.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1）.目标不具挑战性或太具挑战性
2）.需求的变更导致项目计划变更，影响绩效目标
3）.绩效目标如何量化
6.绩效承诺目标的跟踪与修改
7.研发项目经理如何辅导研发人员的绩效
1）.针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法
2）.绩效辅导的类型
8.研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价
1）.绩效评价的流程和方法
2）.研发项目经理如何与部门经理沟通
9.公司如何从制度上保证项目经理的权威性
10.演练与问题讨论第六讲：研发项目经理沟通与处理冲突的能力
1.研发沟通的障碍
1）.研发项目管理十大危机之首：缺乏沟通
2）.研发沟通的过程、目的和功能
3）.研发过程的信息偏差
2.约·哈利窗沟通分析
3.沟通的种类
1）.正式沟通与非正式沟通
2）.书面沟通与口头沟通
3）.上行、下行、平行沟通
4）.单向与双向沟通
4.研发沟通方式比较
5.如何与上级沟通
1）.领导的沟通类型对沟通的影响
2）.与领导商谈的难题、要点
3）.高层领导喜欢的沟通方式
4）.向领导汇报方式和工具
5）.汇报会上领导常问的问题
6.如何跨部门沟通
1）.不同研发组织架构沟通中要注意的问题
2）.跨部门沟通障碍——部门墙
3）.等级制度：上司文化
4）.平级沟通：自我保护
5）.跨部门沟通要点——沟通从心开始
7.项目团队内如何沟通
1）.研发人员的沟通特点、缺陷
2）.与技术型团队沟通
3）.与关系型团队沟通
4）.员工沟通需求
5）.明确授意——5W2H
8.什么时候冲突具有破坏性
9.什么时候冲突具有建设性
10.研发冲突原因（讨论）
1）.目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格
11.如何避免冲突（讨论）
12.冲突与研发组织绩效果
13.解决研发冲突的四方面工作
1）.组织氛围
2）.沟通（GROW方法论）
3）.冲突反应风格
回避型
强硬型
迁就型
折衷和解型
协作型
4）.问题解决流程
14.演练与问题讨论第七讲：总结
"1.研发项目经理如何实现角色转换
1）.兵熊熊一个，将熊熊一窝
2）.怎么才能不是熊将
讲师介绍 曾学明（Jay）
毕研发管理咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译 清华大学研发管理特聘教授
专业背景：
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。
研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)国内安全行业第一名（北京某公司）
2)国内芯片行业第三名（北京某公司）
3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）
4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）
5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……
Registration/预 订 席 位
参 会 人 员 信 息
课 程：高 效 仓 储 管 理 与 工 厂 物 料 配 送
场 次：
公 司：
姓 名：
性 别：
职 位：
电 话：
邮 箱：
手 机：费 用：
报 名 联 系：程先生
Tel: 177-1554-3974(同微信）
Email: 384631378@qq.com（报 名或咨 询请发送至该邮箱，我们将在一个工作日内回复谢谢。）
海宁云上文化艺术有限公司
海宁云上文化艺术有限公司
海宁云上文化艺术有限公司
海宁云上文化艺术有限公司
海宁云上文化艺术有限公司
海宁云上文化艺术有限公司
Friday, July 17, 2009
降低采购成本与供应商谈判技巧,影响采购谈判效果的因素有哪些？需操作2台加工中心2009/7/176:16:11
讲 师：张仲豪 Johnson Zhang背 景 自中国进入新常态以来，各类企业的生存环境都发生了一定的改变。在产能过剩，竞争压力越来越大的现状下，如何降低采购的各项成本？如何分析供应商的报价？如何恰当的提出我方的采购要求，而不至于供应商报价虚高？当我方为弱势时，如何提高我们的说服力? 原材料库存应该如何管理?如何运用招标技术来降低采购成本？这些都是业内采购同行们关注的焦点议题。
掌握降低采购成本的五大方法。
学会如何编制采购成本的预算方法。
学会如何分析供应商们的报价。
提升采购谈判效率的要素有哪些？
如何正确把握库存与采购的关系？
如何实施民间招标运作？大 纲 第一模块：如何设定采购管理的绩效目标？
采购管理的KPI指标有哪些？
采购管理有几大类别？
各种采购管理的目标差异。
采购成本的学习曲线。
采购实物与采购服务的顺序区别。
为什么采购成本越来越敏感？
采购成本管理的方法有哪些？
买入套期保值。
卖出套期保值。
如何做好采购供应商的管理？
完整的采购管理体系。 A公司的采购成本学习曲线。
某公司的采购成本百分率。
套期保值 。
B公司的采购管理体系。第二模块：如何编制采购成本预算？
公司财务预算的五大内容。
费用预算的四套方法。
如何控制运作性采购的固定预算？
零基预算与增量预算。
什么是概率预算？
影响采购预算准确性的六大因素。
公司如何设定采购预算的考核目标？
什么是多品复合预算？
如何获取行情价格信息？
网络搜索的四大途径。
如何提高百度等搜索的效率？
什么是垂直搜索。
采购职场论坛。
B to B 网站一览表。
综合性B to B网站。
有效利用价格预测的专业网站。 某公司原材料的概率预算。
C公司某材料的年度采购预算。
C公司的多品复合预算
微客网。第三模块：如何避免不必要的采购成本？
采购的权力有多大？
如何让各部门配合？
如何避免不必要的采购成本？ 如家经济型酒店如何降价。第四模块：如何分析供应商的报价？
第一节：供应商们是如何定价？
产品价格是怎样定出来的？
什么是行情定价法?
什么是价值定价法？
价值定价法如何定价？
成本定价法如何定价？
什么是边际成本定价法？
什么是变动成本与固定成本？
什么是边际贡献？
什么是目标收益定价法？
目标收益定价法的采购启发。
企业类型不同对成本定价法的影响。
生产厂家的四种供应链类型。
四种供应链类型的定价。
代工企业的成本定价法。
代工企业成本定价法的采购要点。
商贸型企业的定价特点。
商贸型企业的定价。
不同分类的商品，其追求的目标利润各不相同。
商贸型商品的五大分类。
商贸产品分类的采购启发。 物流企业的定价。
星巴克的定价机理。
D公司的边际成本定价法。
E公司的目标收益定价法。
四种供应链厂家的定价。
某公司的 "按生产时间分摊成本"。
某经销商的产品报价。
某公司消耗性产品的报价分析案例。
某公司资产性产品成本明细表。第二节：如何分析供应商的报价？ 供应商的两种报价形式。
消耗性产品成本明细表。
资产性产品成本明细表。
资产型采购的三种形式。
为什么我们租而不买？
可租赁的领域。
为什么要外包？
服务性供应商如何报价？第五模块：影响采购谈判效果的因素有哪些？
各种谈判的比较。
立场性谈判与利益性谈判的比较。
采购谈判的KPI指标有哪些？
采购谈判的基本流程。
哪些因素对我的谈判能力影响较大？
性格的四种类型。
性格的组合特征。
性格与职业。
性格的匹配性。
性格与谈判。
您最容易和最不容易相处的谈判对手。
四种谈判对手的特点有哪些？
如何克服自身的弱点？ 何为 "公平"？
何为双赢？
什么是激情型？
什么是控制型？
什么分析型？
什么和谐型？
性格测试结果的分析。第六模块：如何制定谈判的计划？
即兴性谈判与计划性谈判。
制定谈判计划的七大步骤。
第一步：双方意向的明确。
第二步：双方差异的分析。
第三步：各项分歧的重要性评分。
第四步：设定各项分歧的谈判目标。
第五步：各谈判目标的策略定性。
第六步：谈判方式的确定。
第七步：小组成员的分工。 某公司计算机采购案例。
采购谈判实战演练。第七模块：如何实施有效的谈判？
开场开得如何？
开场的目的是什么？
开场的原则是什么？
整个谈判的掌控如何？
哪种砍价方式更好？
哪种谈判形式容易出问题？
如何做好电话谈判？
为什么我方会弱势？
我方为弱势怎么谈？
什么是分阶段蚕食？
分阶段蚕食的策略步骤。
如何提升说服力？
第三方的参考依据。
如何提高谈判时的沟通实效？
注意沟通时的禁忌。
我们会问问题吗？
问的目的是什么?
如何问问题吗？
反驳对方的几种方式？
沟通的禁忌。
对方忽悠我怎么谈？
如何挽回失误（失口）？
出现僵局怎么谈？
谈判结束时怎么办？
如何与不同的对象谈判？
采购谈判的'降龙十九掌' 某公司谈判小组的开场。
E公司分阶段蚕食谈判。
听的案例。
试探计。
声东击西计。
强人所难计。
换位思考计。
巧立名目计。
先轻后重计。
档箭牌计。
顺手牵羊计。
激将计。
限定选择计。
人情计。
小圈密谈计。
奉送选择权计。
以静制动计。
车轮计。
挤牙膏计。
欲擒故纵计。
告将计。
红脸与白脸。第八模块：如何管好库存以降低采购成本？
第一节：库存管理的挑战是什么？
适量库存对采购的帮助。
库存过高的缺点有哪些？
财务管理的三张表。
占用大量资金的后果。
企业老总对库存管理的要求有哪些？
衡量库存是否积压的指标有哪些？
库存周转率的几种算法.
按照仓库的数量计算.
如何计算某单品在单库的周转率.
如何计算公司总库存的周转率.
造成公司总库存缓慢的因素有哪些? 某公司的资产负债表（Balance Sheet）.
某公司的损益表（P&L）.
哪家公司会倒闭？
F公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求.
某公司某单品在单库的周转率.
某公司总库存的周转率.
G公司公司总库存缓慢的因素.
H公司JIT供应.第二节：如何做好JIT供应管理？ 什么是JIT供应管理?
JIT供应的三种类型
JIT供应对双方的利与弊.
如何有效实施JIT供应方式?第九模块：如何通过招投标进行有效的"砍价"？
企业采购与政府采购的区别.
政府采购的管理对象.
政府采购的五种形式.
什么叫"邀标"？
什么情况下应该采用招投标？
哪些采购可以搞招投标？
不同采购的招标特点.
如何实施邀请招投标？
如何准备招标文件?
评标方法有哪些？
如何评定技术标？
招投标方式的分类.
暗标与明标的比较.
招标的几种形式.
什么是串通投标罪？特征有哪些？
如何破解参标者的'不轨'？
如何保持投标商的积极性？
招标实践中的几个问题.
投标保证金与履约保证金. J公司的<< 投标人须知 >>.
K公司的综合评标法.
某公司的电子采购
讲 师介绍 张仲豪 Johnson Zhang
毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的海归派讲 师。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派培-训讲 师。张老师是国际四大职业证书授权讲 师：美国注册物流师（CTL）认证、ILT国际物流职业资格认证"、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。
张老师授课富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强；采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具；课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课 程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性.
〖培-训过的部分企业名录〗：强生（中国）医疗器材；伊利集团；中冶重工；新百丽鞋业；风华高科；大连真心食品；美的集团；平安集团；泸天化；佐敦涂料；东风本田发动机；长春一汽；新中源陶瓷企业集团；东莞创宝达电器；黑龙江三得利酒业；上海和黄药业；江苏大众医药集团；索尼爱立信；宇通集团；统一集团；九安医疗电子；华润水泥；顺丰速运；华宏眼镜；建滔化工；亨斯迈化工；舍弗勒集团；南方李锦记保健品；中国移动广东分公司；科力远新能源； SIMON电器；百事可乐；优普电子；华阳电子；真功夫；华孚集团；立白集团；大全集团；株洲电力机车；；山东汇丰机械集团；唐钢集团承德钢厂；西子奥的斯电梯；广发银行;广东新兴县先锋不锈钢制品；贺利氏古莎齿科有限公司；上海福临门食品有限公司；捷高科技…
Registration/预 订 席 位
参 会 人 员 信 息
课 程：降低采购成本与供应商谈判技巧
场 次：
公 司：
姓 名：
性 别：
职 位：
电 话：
邮 箱：
手 机：费 用：
报 名 联 系：程先生
Tel: 177-1554-3974（同微信）
Email: 384631378@qq.com（报 名或咨 询请发送至该邮箱，我们将在一个工作日内回复谢谢。）
需操作2台加工中心
需操作2台加工中心
需操作2台加工中心
需操作2台加工中心
需操作2台加工中心
需操作2台加工中心
Sunday, July 5, 2009
7/5 Yahoo! News Search Results for lose weight
Subscribe to:
Posts (Atom)
Custom Search
Subscribe To
Posts
All Comments
Custom Search
|
